國企集團(tuán)母公司對子公司管理之淺見

劉洋

摘要：隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，集團(tuán)公司在經(jīng)濟(jì)運(yùn)行中扮演著越來越重要的角色。企業(yè)目前的主要發(fā)展趨勢是集團(tuán)化、跨區(qū)域化。國有企業(yè)在集團(tuán)化企業(yè)中是典型的代表，并且擔(dān)任著重要的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行角色。集團(tuán)公司按產(chǎn)權(quán)特征可分為母公司和子公司。如何妥善處理母公司與子公司之間的管理關(guān)系，從而靈活集中集團(tuán)資源，發(fā)揮其最大效益，充分調(diào)動子公司的積極性，成為集團(tuán)管理中的一個重要課題。文章分別從業(yè)績和收入的不匹配、缺乏危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)意識、待遇崗位設(shè)置不合理三方面對母子公司管理中存在的問題進(jìn)行了討論。分別從四個角度風(fēng)險(xiǎn)管理不夠重視、存在明貼暗補(bǔ)現(xiàn)象、缺少約束性的機(jī)制、沒有完善業(yè)績考核，闡述了國企集團(tuán)母公司對子公司的管理現(xiàn)狀。分析了國企集團(tuán)母公司對子公司管理的相應(yīng)對策，完善以企業(yè)集團(tuán)為主體其他子公司為輔的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理制度，實(shí)現(xiàn)相關(guān)的財(cái)務(wù)政策統(tǒng)一;建立一套完整的內(nèi)部信息管理制度;完善企業(yè)的收入分配制度，完善企業(yè)的收入分配制度。為以后國有企業(yè)母公司和子公司的發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：國企集團(tuán);母公司;子公司;管理

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、市場化的進(jìn)程不斷加快，企業(yè)目前的主要發(fā)展趨勢是集團(tuán)化、跨區(qū)域化。國有企業(yè)在集團(tuán)化企業(yè)中是典型的代表，并且擔(dān)任著重要的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行角色。由于許多國企集團(tuán)經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，需要建立各類子公司。國企集團(tuán)本身帶有的固有屬性也使它在運(yùn)營過程中也不是沒有弊端存在。在經(jīng)營過程中如何使子公司的價(jià)值發(fā)揮到極致這也是需要考慮的問題。

一、子公司管理存在的問題

（一）業(yè)績和收入的不匹配

由于子公司所處級別的關(guān)系，再加上現(xiàn)實(shí)和歷史的因素，所有的工作業(yè)務(wù)和需要的資源都要有集團(tuán)公司提供，也就是其母公司。這將導(dǎo)致存在著諸多天生的不足，比如在當(dāng)今企業(yè)逐漸市場化但其程度正好相反。再就是應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)方面表現(xiàn)出非常低的能力，最突出的就是特別依賴母公司。由于子公司員工是在母公司經(jīng)營范圍擴(kuò)大，而重組分離的，這就表明子公司的員工收入跟其經(jīng)營業(yè)績無關(guān)，與母公司一致。但子公司的經(jīng)營狀況非常慘淡，并且利潤更是非常低，這將造成根本無法滿足與母公司工資標(biāo)準(zhǔn)保持一致，最終導(dǎo)致虧損也實(shí)屬正常。

另一方面就是在現(xiàn)實(shí)和歷史影響下，子公司同級員工的收入差別不大，這與個人的業(yè)績努力無關(guān)，而是與整個子公司的業(yè)績有關(guān)。因此，子公司一些努力工作的員工并沒有很高的收入，相反，由于受到企業(yè)的打擊，員工的積極性受到了影響。此外，子公司級別低的員工與高層人員在收入上也存在較大差異。高層人員的收入與基層人員的相差甚遠(yuǎn)，子公司基層人員是企業(yè)創(chuàng)造利潤的主要來源。在這樣一個“一刀切”式的工資標(biāo)準(zhǔn)下，收入不會改變。這一機(jī)制極大地影響了子公司工作人員開展工作的積極性。

（二）缺乏危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)意識

在子公司的發(fā)展過程中，其對母公司的依賴性非常強(qiáng)，大部分子公司都對市場危機(jī)和風(fēng)險(xiǎn)等方面意識不足。在市場開發(fā)和項(xiàng)目選擇的早期階段無法進(jìn)行細(xì)致的考察。子公司經(jīng)常決策比較迅速，但在應(yīng)對復(fù)雜的市場環(huán)境和風(fēng)險(xiǎn)時(shí)明顯不足。對前期的考察部分子公司并沒有完全引起重視，另一方面對一些投資項(xiàng)目認(rèn)識不清，子公司當(dāng)下的產(chǎn)業(yè)發(fā)展還沒有實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的盈利模式，項(xiàng)目與其自身實(shí)力并不匹配但是最終還是進(jìn)行投資，新興產(chǎn)業(yè)需要增加大量的資金投入，使得子公司的投入和產(chǎn)出具有不確定性，最終導(dǎo)致建設(shè)資金不足，完全依靠母公司注資。子公司經(jīng)營模式涉及的行業(yè)越多，金融風(fēng)險(xiǎn)越大。子公司風(fēng)險(xiǎn)的出現(xiàn)或者程度在加重，子公司控制風(fēng)險(xiǎn)能力和防范機(jī)制的有效性得不到保障。導(dǎo)致重大業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)均轉(zhuǎn)移至母公司。

（三）待遇崗位設(shè)置不合理

在子公司發(fā)展過程中，按照職位的高低和薪酬體系的不同，母公司的人員一般安排在管理崗位，子公司的合同制人員通常都在非管理崗位，前者的待遇自然而然也就高，而且后者的日常工作都是繁瑣的任務(wù)，量很大并且是前者都不愿意去做的工作，雖然是同在一個公司就職，但是兩者在收入分配上更是截然不同，即相當(dāng)于以前所說的“雙軌制”。導(dǎo)致的最終原因還是因?yàn)閮烧邊⒄盏男匠牦w系的不同，前者針對的是母公司的工資標(biāo)準(zhǔn)，再加上福利待遇和晉升空間，這些都是子公司的員工不能相提并論的，并且存在著相當(dāng)大的差距。隨著子公司在規(guī)模上和業(yè)務(wù)上的不斷發(fā)展，待遇崗位設(shè)置不合理的局限性更加凸顯。導(dǎo)致子公司的職工工作積極性下降，隨之而來的忠誠度下降。

二、國企集團(tuán)母公司對子公司管理的現(xiàn)狀分析

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理不夠重視

在許多國有企業(yè)中，財(cái)務(wù)總監(jiān)聘任制得到了重視和實(shí)施。在財(cái)務(wù)方面母公司需要對子公司進(jìn)行監(jiān)督和整體控制。然而，在子公司發(fā)展和經(jīng)營過程中需要對方方面面進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，只是對財(cái)務(wù)管理領(lǐng)導(dǎo)和控制是完全不夠的。日常經(jīng)營過程中，包括設(shè)計(jì)、制造、項(xiàng)目建設(shè)涉及的合同等重要業(yè)務(wù)方面都存在諸多風(fēng)險(xiǎn)。母公司在監(jiān)督管理過程中，必須落實(shí)各種事項(xiàng)的審查和批復(fù)，時(shí)刻注意子公司各類經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，做到事前防范和過程控制，使相關(guān)的損失降到最低。如果其中一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都有可能導(dǎo)致整個子公司的風(fēng)險(xiǎn)，這些都是母公司應(yīng)該細(xì)致研究的方面。母公司不能只重視財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而弱化了相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，要增強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)意識，通過相關(guān)的定期審查、檢查的方式，進(jìn)一步提升子公司風(fēng)險(xiǎn)的識別和預(yù)警機(jī)制，特別是一些容易出現(xiàn)并且經(jīng)常發(fā)生的高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，要全面評估對母公司的影響，必要時(shí)采取相應(yīng)的全面風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，避免子公司重大操作失誤對母公司的影響。因此子公司在風(fēng)險(xiǎn)防范上容易出現(xiàn)短板，造成損失。

（二）存在明貼暗補(bǔ)現(xiàn)象

從過往的幾年發(fā)現(xiàn)，國家有關(guān)部門要求國有企業(yè)需要進(jìn)一步加快改革的步伐，把主業(yè)和輔業(yè)進(jìn)行相互分離，使管理進(jìn)一步優(yōu)化，從而國有企業(yè)集團(tuán)向多樣化改變，出現(xiàn)了眾多的子公司。而子公司出現(xiàn)后，相應(yīng)的生存和發(fā)展的壓力自然而然就會產(chǎn)生，集團(tuán)內(nèi)部市場為其提供了便利的收入條件，但是要想在激烈的競爭中取得更大發(fā)展需要去打開外部市場，但是由于其經(jīng)營的局限性受到了很大壓力?？紤]到子公司乃至整個集團(tuán)的穩(wěn)定和可持續(xù)發(fā)展，母公司在各個方面補(bǔ)貼子公司，用大量利潤過度支持子公司的發(fā)展，更有甚者直接去彌補(bǔ)子公司的巨大虧損。其做法更不利于子公司的長期發(fā)展，只是解決暫時(shí)的問題，使子公司更加依賴母公司并出現(xiàn)坐等靠的觀念，最終導(dǎo)致其市場競爭力嚴(yán)重缺乏，市場風(fēng)險(xiǎn)得不到及時(shí)有效的應(yīng)對。

（三）缺少約束性的機(jī)制

國有企業(yè)集團(tuán)向多樣化業(yè)務(wù)發(fā)展，出現(xiàn)了眾多的子公司。越來越多的子公司不能像母公司自己那樣了解自己的發(fā)展要求，沒有從利益出發(fā)，更沒有從集團(tuán)的整體考慮，對相關(guān)要求有不同的理解和把握，最終在落實(shí)上產(chǎn)生了一定偏差，同時(shí)也無意拖延。形式上存在執(zhí)行現(xiàn)象，現(xiàn)實(shí)中存在被動現(xiàn)象。隨之而來的是它們之間的相互內(nèi)部交易，但是大部分母公司只看到內(nèi)部交易市場的擴(kuò)大，與之有關(guān)的約束機(jī)制并不健全甚至有的母公司就沒有制定，這就導(dǎo)致子公司相互內(nèi)部交易過程中出現(xiàn)問題后，并沒有相應(yīng)的應(yīng)對機(jī)制，也沒有制定相應(yīng)的方法，這實(shí)際上就是子公司之間的交易是沒有秩序的，母公司更是放任它們的行為。再加上有的子公司沒有完善的內(nèi)部交易定價(jià)體系，隨意定價(jià)但基本上都是偏高，這導(dǎo)致母公司內(nèi)部交易成本增加;還有就是在內(nèi)部交易產(chǎn)生的管理費(fèi)用都是它們偷著簽訂協(xié)議，內(nèi)部交易不作記錄和秘密抵銷，損害母公司整體利益。針對過程約束母公司相關(guān)部門投入的時(shí)間和精力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對子公司約束方面的指導(dǎo)的深度和廣度還有差距。在有些情況按照之前的約束對是否落實(shí)進(jìn)行了監(jiān)督和檢查，但最終結(jié)果與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)相差甚遠(yuǎn)，得不到想要結(jié)果。

（四）沒有完善業(yè)績考核

在年度考核中，母公司經(jīng)常用相關(guān)的文件來當(dāng)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，沒有清晰的統(tǒng)一的考核制度，并沒有從眾多子分公司的實(shí)際情況出發(fā)，各個子公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)不同，相應(yīng)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)肯定也不同，建立各自子公司相應(yīng)的考核體系，設(shè)置“一刀切”式，沒有考慮不同子公司的實(shí)際經(jīng)營情況，績效考核體系在運(yùn)行過程中并沒有真正執(zhí)行。母公司在按照有關(guān)文件進(jìn)行考核過程中，肯定會出現(xiàn)一定的人為干涉因素，導(dǎo)致最終結(jié)果缺乏準(zhǔn)確性。其次是各子公司的工作人員收入不會因?yàn)榭己私Y(jié)果的不同而有很大差異，考核只是流于形式，沒有真正起到作用。子公司中有很多崗位，擁有各種技能的人才隊(duì)伍，并且每項(xiàng)技能的考核標(biāo)準(zhǔn)不清楚，無法制定一個清晰的考核體系。

三、國企集團(tuán)母公司對子公司管理對策

（一）加強(qiáng)對財(cái)務(wù)監(jiān)督管理

在完成總部財(cái)務(wù)的相關(guān)任務(wù)之外，國企集團(tuán)母公司也應(yīng)有效對子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督管理起來。參照國家相關(guān)的財(cái)政法律法規(guī)，來制定適合國企集團(tuán)母公司的財(cái)政政策。在制定過程中，盡最大可能把適用范圍擴(kuò)大，還要根據(jù)各個子公司的實(shí)際發(fā)展和經(jīng)營情況來制定相應(yīng)的附加政策，這樣更好地適應(yīng)國企集團(tuán)母公司多元化的發(fā)展。在對子公司簡政放權(quán)的基礎(chǔ)上對其進(jìn)行控制。因此，要制定統(tǒng)一的制度，嚴(yán)格執(zhí)行國家統(tǒng)一財(cái)政制度規(guī)定的會計(jì)核算方法中普遍適用的融資、投資、資產(chǎn)重組、對外擔(dān)保等重要財(cái)政政策，制定和實(shí)施適合本集團(tuán)多元化經(jīng)營的相關(guān)辦法。對工資制度、年薪制度、財(cái)務(wù)預(yù)算制度、財(cái)務(wù)信息管理制度和財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，制定指導(dǎo)性政策，規(guī)范管理。簡言之，集團(tuán)公司應(yīng)制定適合整個集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展的財(cái)務(wù)政策，并需要各子公司制定適合經(jīng)濟(jì)狀況的實(shí)施細(xì)則，形成更加全面有效的財(cái)務(wù)管理體系，確保國企集團(tuán)母公司經(jīng)營健康有序發(fā)展。

完善財(cái)務(wù)相關(guān)的預(yù)算匯報(bào)體系。其預(yù)算主要有現(xiàn)金收支方面的預(yù)算和營業(yè)收入方面的預(yù)算。為實(shí)現(xiàn)財(cái)政主管部門制定的國有資產(chǎn)有關(guān)的目標(biāo)，集團(tuán)母公司需提前謀劃，制定總體目標(biāo)，各子公司也要根據(jù)集團(tuán)總目標(biāo)來制定自己的預(yù)算方案和營業(yè)目標(biāo)。其中經(jīng)營收入預(yù)算主要分兩種預(yù)期利潤和利潤分配。集團(tuán)母公司通過審計(jì)合并進(jìn)行分析是否符合實(shí)際的發(fā)展情況，編制國企集團(tuán)母公司營業(yè)總收入預(yù)算，來指導(dǎo)本預(yù)算期的管理目標(biāo)、控制標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。

加強(qiáng)管理資金和擔(dān)保。國企集團(tuán)母公司相關(guān)的部門管理職能需要外延，除對子公司銀行貸款和擔(dān)保進(jìn)行統(tǒng)一管理外，還需進(jìn)一步拓展和深化，包括母公司相關(guān)的收支計(jì)劃以及相關(guān)的結(jié)算管理。

（二）改進(jìn)國有資產(chǎn)的管理

國有資本利潤的管理。國有資本利潤的組成是國有企業(yè)完成項(xiàng)目后的稅后利潤。為完成之前制定的國有企業(yè)相關(guān)的目標(biāo)，母公司一般對本公司包括子公司在內(nèi)的經(jīng)營凈利潤目標(biāo)、股本回收情況、現(xiàn)金股利返還成本、凈資產(chǎn)相關(guān)成本等方面。資本結(jié)構(gòu)組成多樣，國有資本利潤是收回資本后的資金。完成情況還需要股東開會表決后進(jìn)行確定。按照之前制定的分配方式，大股東得到的紅利多，小股東得到的紅利少。換句話說。在完成一樣的利潤目標(biāo)情況下，改進(jìn)后的國有集團(tuán)企業(yè)留存的利潤將會變小，企業(yè)流動資金相應(yīng)減少。由于我國國有控股企業(yè)在總股本中所占額度比較大，在這種情況下，企業(yè)必然會考慮自身利益，出現(xiàn)利潤少、分紅少、非現(xiàn)金分紅或拖欠分紅等現(xiàn)象。

國有集團(tuán)母公司要履行控股方責(zé)任和義務(wù)，對子公司年度經(jīng)營目標(biāo)和利潤的預(yù)先測定，確定利潤目標(biāo)和相關(guān)的回報(bào)率，經(jīng)營人員的收入與其相聯(lián)系，并年底后考核合格。以母公司收到的現(xiàn)金股利為責(zé)任人，完成最終責(zé)任，確保國有資產(chǎn)增值和收益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

收入管理和資產(chǎn)處置在企業(yè)改進(jìn)后進(jìn)行分離，企業(yè)管理使用的資產(chǎn)不再有損失，但在現(xiàn)實(shí)使用過程中不斷流失。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)支付不低于分離資產(chǎn)損失使用的費(fèi)用，以保證分離資產(chǎn)的保全。由于向職工收取相關(guān)住房、住宿等租金收入，可以由企業(yè)按一定比例用于維修管理，另一部分上繳集團(tuán)母公司。子公司應(yīng)負(fù)責(zé)托管運(yùn)輸服務(wù)資產(chǎn)的定期維護(hù)和必要費(fèi)用，并按賬面凈值的一定比例支付使用費(fèi)。各子公司處置高息資產(chǎn)，須經(jīng)母公司、財(cái)政部和國有資產(chǎn)管理部門批準(zhǔn)。職工房屋銷售收入，其中維修基金留用企業(yè)或劃歸物業(yè)管理機(jī)構(gòu)管理。剩余資金轉(zhuǎn)入母公司出售其他盈利資產(chǎn)，收入全額上繳母公司集團(tuán)。母公司及其子公司對剝離的資產(chǎn)分別設(shè)立會計(jì)科目，定期編制利潤表，反映資產(chǎn)的占有、使用和處置情況

（三）健全內(nèi)部信息的管理

根據(jù)國有集團(tuán)的組織架構(gòu)，上級管理者必須實(shí)時(shí)知道下級的工作情況比如在做什么工作，如何開展的工作，最終結(jié)果是否符合預(yù)期，同級的所有職能部門必須通過某種途徑了解相關(guān)信息，以滿足本部門工作的開展和進(jìn)行。這就需要企業(yè)組建一定人員，建立一套完整的內(nèi)部信息管理制度，對獲得的各種信息內(nèi)容進(jìn)行選擇和分類，掌握相關(guān)信息傳遞的過程路徑、傳遞節(jié)點(diǎn)以及時(shí)間要求等。在信息選擇傳遞的方式、信息管理以及時(shí)間節(jié)點(diǎn)上必須將責(zé)任分到每一個人。信息內(nèi)容的選擇方式必須要滿足企業(yè)的正常運(yùn)行。

相關(guān)信息傳遞的過程路徑、傳遞節(jié)點(diǎn)以及時(shí)間要求應(yīng)根據(jù)信息的最終使用者制定。有的信息可以不經(jīng)過任何節(jié)點(diǎn)直接傳遞給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo);有的信息需要涉及到有關(guān)部門處理就必須相關(guān)責(zé)任人簽字后可以上傳;有的信息僅傳遞給相關(guān)職能部門，以滿足部門工作的需要。傳輸方式可通過書面?zhèn)鬏敾蚺c其他相結(jié)合的方式完成，如需以書面方式編制上傳，必須定期更新。各單位和有關(guān)職能部門應(yīng)當(dāng)設(shè)立信息員崗位，建立相應(yīng)的規(guī)范，對需要上傳的信息材料，必須經(jīng)有關(guān)單位或者部門負(fù)責(zé)人確認(rèn)并簽字，夯實(shí)責(zé)任制，保證傳遞資料的真實(shí)性和完整性。

（四）完善考核評價(jià)的體系

目前，有些國有集團(tuán)往往只關(guān)注利潤總額、投資收益率等個別財(cái)務(wù)效益指標(biāo)，而忽視了其中的潛在能力的指標(biāo)，如財(cái)務(wù)抗風(fēng)險(xiǎn)能力、成長能力等。因此，評價(jià)結(jié)果不能反映企業(yè)的綜合能力。例如，同一規(guī)模的兩個企業(yè)實(shí)現(xiàn)的利潤相同，但一個企業(yè)的應(yīng)收賬目特別小，無不良資產(chǎn)或不良資產(chǎn)較少，流動資本與流動負(fù)債比率較高，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量流入大于流出，設(shè)計(jì)新型產(chǎn)品或新經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的能力較強(qiáng);另一家企業(yè)則相反。相比之下，前者各方面的實(shí)力較強(qiáng)，后者完成的利潤目標(biāo)可能是本應(yīng)該得到的?，F(xiàn)在的利潤按現(xiàn)在發(fā)展有可能就是未來的虧損。定期的或者年度考核結(jié)果與當(dāng)年企業(yè)管理層收入相關(guān)聯(lián)的情況，如果其相應(yīng)的體系不完善會導(dǎo)致分配的合理性欠缺、公平性缺失，并且對激勵機(jī)制有減弱的效果。

四、結(jié)語

隨著全球市場化的進(jìn)程不斷加快，企業(yè)目前的主要發(fā)展趨勢是集團(tuán)化、跨區(qū)域化。許多國企集團(tuán)經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，需要建立各類子公司。因此在經(jīng)營過程中將子公司的價(jià)值發(fā)揮到極致，要加強(qiáng)對財(cái)務(wù)監(jiān)督管理，建立健全子母公司的內(nèi)部信息管理體系，并且要不斷完善考核評價(jià)體系，這樣才能使國有集團(tuán)公司更好地發(fā)展。

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（作者單位：北京優(yōu)奈特能源工程技術(shù)有限公司）