新業(yè)態(tài)下企業(yè)采購供應系統(tǒng)流程的設計探討

谷爽 中交第二航務工程局有限公司第六工程分公司

1.采購供應系統(tǒng)設計中的常見問題

科學合理的企業(yè)管理和業(yè)務流程設計能夠提高企業(yè)整體運行效率、節(jié)約運作成本和提高企業(yè)相關業(yè)績等作用。雖然相關內容下的某個流程不一定適用于每一個企業(yè)，但是各個企業(yè)在流程設計方面卻存在著相似性問題。較大多數企業(yè)常見的流程問題包含四個方面：

1）企業(yè)常見的流程問題一∶關注內部流程，忽視外部流程。在現(xiàn)實中，一方面，很多企業(yè)只關注自身內部的流程優(yōu)化問題，卻忽視了上下游其他關聯(lián)企業(yè)的流程優(yōu)化，進而產生了一系列問題；另一方面，即便某些企業(yè)看到了外部流程與內部流程銜接的重要性，但是由于下游的銷售環(huán)節(jié)是能夠直接給企業(yè)帶來利潤的地方，因此與下游環(huán)節(jié)的流程銜接問題往往是企業(yè)關注的焦點，而對于與上游供應環(huán)節(jié)的銜接卻缺少考慮，這也是導致企業(yè)內外部流程銜接不暢的重要原因。

2）企業(yè)常見的流程問題二∶核心業(yè)務流程不明確。業(yè)務流程是實現(xiàn)產品和服務從起點到終點這一流動的過程，其中包含核心業(yè)務流程和非核心業(yè)務流程。如何才能界定某個流程是核心流程，是由企業(yè)的戰(zhàn)略決定的。

當我們把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解到各個層次、各個部門后，就會找到核心業(yè)務流程。例如，在建筑項目中，采購部門要采購涉及到很多物資，有的物資采購是用于業(yè)務流程中，如運用在實體建筑中的物資，而有的是用在管理流程中，如辦公用品等。在用于業(yè)務流程的物資中，有的物資對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標非常重要，而有的物資并不重要。如果重要的物資采購供應系統(tǒng)設計不當、造成采購浪費或采購成本居高不下，進而導致企業(yè)的戰(zhàn)略目標就無法實現(xiàn)。由此可見，這些企業(yè)采購中的重要物資的采購流程就是核心業(yè)務流程，該部分重要物資的采購供應系統(tǒng)設計又成為企業(yè)采購供應系統(tǒng)設計的重中之重。

因此，并不是所有的業(yè)務流程都是核心業(yè)務流程，只有對企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)影響非常大的流程才是核心業(yè)務流程。在企業(yè)經營管理過程中，要把有限的人、財、物等資源向核心業(yè)務流程傾斜，首先保證其得到滿足，這也是本文探討的重點。

3）企業(yè)常見的流程問題三∶存在流程分割和沖突現(xiàn)象。企業(yè)內部各職能部門之間經常會存在指令上的矛盾沖突，其原因在于企業(yè)對流程的割裂。例如，物資部門考慮的僅僅是本部門內部采購流程的合理性，生產管理部門考慮的只是相對于本部門內部生產流程的合理性，而運營管理部門考慮的又是只關于運營流程的合理性等，對于企業(yè)整體流程的合理性反而被忽略了。

如何處理這一問題呢？應該站在全局角度把握企業(yè)的整體業(yè)務流程。部門之間的沖突來自它們之間關系的不協(xié)調，而這個關系是由企業(yè)的流程決定的。因此，要定期或不定期地針對隱藏在各個職能部門背后的流程進行公開討論，梳理其中的主輔或者協(xié)從關系。并且，在整個問題解決過程中，必須由各部門的負責人與企業(yè)主要領導人員共同協(xié)商。盡管問題的解決思路是明確的，但是在具體落實的時候，還要考慮方法的應用、場合和時機的把握等環(huán)節(jié)。

4）企業(yè)常見的流程問題四∶解決流程問題缺乏靈活性。很多企業(yè)的流程出現(xiàn)問題后，往往基于明確的規(guī)章制度進行處理和解決，這種操作方法雖然簡捷但具有兩面性。任何管理措施都具有兩面性，關鍵是我們如何看待和靈活運用，應針對不同的企業(yè)進行有效地應變?；谄髽I(yè)管理流程，應針對相應的急需、特殊采購制定相應的應急流程，使企業(yè)采購供應系統(tǒng)更加人性化。

2.采購供應流程設計的基本點和原則

2.1 流程設計的基本點

采購供應流程的設計要符合自身企業(yè)的整體管理模式和運營特點，只有做到適應企業(yè)的發(fā)展要求，才能實現(xiàn)采購供應目標。流程設計的基本要求是：流程的管理可控和效率最高，這是流程穩(wěn)健運營的基礎。

（1）管理可控是流程運作的必要條件。流程只有在管理可控的框架下運行，才能保證流程的不斷優(yōu)化，才能保證流程的效率最高。流程的管理可控主要包括局部可控性和整體可控性兩個方向。局部可控性，是指流程系統(tǒng)中各個子流程或關鍵環(huán)節(jié)要實現(xiàn)管理可控，如物品的尋源、采購、認證、驗收、配送、付款等子流程要分別實現(xiàn)流程的管理可控。流程的局部可控性是流程可控性不可或缺的環(huán)節(jié)和基礎；而整體可控性是尋求流程整體管理可控性、實現(xiàn)流程整體效率最高的關鍵。為了消除各個子流程之間在服務水平、技術水平和經營管理等方面存在的差異與矛盾，必須從流程整體的管理可控性角度入手，實現(xiàn)流程的整體可控性。

（2）效率最高是流程設計的關鍵點。流程設計是為了適應企業(yè)的發(fā)展需要，對企業(yè)采購供應流程中各個職能的整合，降低企業(yè)的采購供應成本，提升采購供應效率，促進采購供應目標的實現(xiàn)。因此，在進行流程設計時，須將實現(xiàn)效率最高放在首要位置。

對任何流程來說[2]，要保持其高效運作，順利實現(xiàn)其采購供應目標，就要對其流程進行必要的管理控制。缺乏控制的流程，不利于采購供應目標的實現(xiàn)；而過分的控制，又會損害流程效率的實現(xiàn)。流程設計就是在平衡管理控制和效率最高的矛盾中，實現(xiàn)采購供應的效率最優(yōu)化。

2.2 流程設計的原則

在平衡流程設計基本點的條件下，采購供應流程設計要遵循流程的標準化、透明化原則，在滿足管理和業(yè)務需求的情況下實現(xiàn)流程最優(yōu)化。

（1）流程設計的標準化原則，是指設計的流程必須包含采購供應相關的所有活動，所有活動必須職責分工明確，以達到可遵循、可追溯。流程、子流程及細分后的活動/過程/任務，都要有對應的擁有者和用戶，參與運作的人力/系統(tǒng)資源，輸入、輸出內容，控制規(guī)則/制度，衡量指標。要避免重復執(zhí)行內容完全相同的流程。要參照業(yè)界的先進管理實踐，建立可行的執(zhí)行標準，減少直至消除不增值的流程環(huán)節(jié)。

（2）流程設計的透明化原則，是指要考慮現(xiàn)代信息技術的運用，縮短信息傳遞路徑，實現(xiàn)高效溝通。組織體制盡最大可能扁平化，提高相關方的協(xié)同工作效率。

采購供應流程設計也是一個持續(xù)改進的工作，企業(yè)要在不斷變化的競爭環(huán)境中，不斷修正、改進自身的流程，再造流程，讓流程可以適應變動的環(huán)境，使采購供應可以高效地滿足各個部門對物資和服務的需要，保持流程在合理、先進、科學的水平上持續(xù)發(fā)展。

3.流程設計的因素和關鍵點

3.1 流程設計的因素

采購供應流程，一般分成管理流程和業(yè)務流程。管理流程和業(yè)務流程是采購供應流程的兩個層次，共同構成流程的一個整體。管理流程是采購供應流程的宏觀層面，確立流程的發(fā)展方向和指導原則，而業(yè)務流程是采購供應流程的微觀層次，是流程的操作層次和執(zhí)行層次，在設計流程時要統(tǒng)籌流程的兩個層次，注意考慮以下因素∶

（1）流程的完整性。要將采購供應所涉及的一切活動都納入采購管理流程中，流程不完整不可能實現(xiàn)可控，更不是好的管理。而流程過于簡單、監(jiān)控點設置不夠等，將致使采購過程操作失去控制，產生質量、供應、價錢等問題。在很多企業(yè)里，采購供應管理人員往往容易疏忽物品認證、策略制定、物品族架構、組織機構評估等管理流程，從而釀成質量管理差、整體運行效率低等不良后果。

（2）全局性高于個體性。一個復雜的流程往往會孕育一些個性化的流程/活動，在確保物流、資金流、信息流合理和順暢的情況下，要從全局的視角進行評估，決定取舍，主次分明，適度的個性化，以控制運作成本，保證全局高效運行。至于個別員工素質較低，掌握和運用信息技術能力有限，則應通過培訓來提高其水平，不能因此而降低流程的整體檔次。

（3）時效性。企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的變化，新管理、新技術都可能使得既有流程不能適應新情況，定期或不定期地對流程評估本身就是一項必需的流程。

3.2 流程設計的關鍵點

在設計一個采購供應流程時，還要注意使流程滿足以下的關鍵點∶

（1）流程的結構要與采購物品種類、數量、地域相匹配、相適應。過多的流程環(huán)節(jié)會增添流程運作成本，降低效率，而流程過于簡化；將致使流程操作失去控制，產生物品質量、物品供應等問題。

圖1 新業(yè)態(tài)下企業(yè)采購供應業(yè)務流程圖

（2）流程要與企業(yè)的內外信息系統(tǒng)融合在一起，提高企業(yè)對采購供應信息的處理速度。

（3）流程的設計，要利于對各環(huán)節(jié)的效率、績效作明確的界定、評估，便于后續(xù)的流程優(yōu)化、調整。

（4）流程應可以隨時跟蹤采購供應業(yè)務的發(fā)展變化，適應內部和外部環(huán)境的變化，調整流程結構。

（5）流程要反映出采購人員在生產、市場運行過程中，對物品狀況的認知度。由于企業(yè)自身的經營特點、在行業(yè)中所處的位置差異，在流程設計中，上述的關鍵點不一定面面俱到，企業(yè)要根據自身的發(fā)展規(guī)律，設計出合理、有效的業(yè)務流程，并根據現(xiàn)實的發(fā)展情況不斷優(yōu)化流程。

流程優(yōu)化從兩個方面著手，一是隨著企業(yè)生產及領域的變化而調整，二是滿足流程輸出績效指標的最優(yōu)。

（1）企業(yè)總是處在發(fā)展變化之中，產品的升級換代，規(guī)模擴大與縮小，經營區(qū)域的變化這些都會對流程產生直接或間接的影響，要根據變化情況，決定對企業(yè)流程的調整。

（2）流程運行過程中，還要根據流程輸出績效指標的情況，對流程進行整合，要使流程的績效指標處于較高的行業(yè)水準，這可通過對流程進行層層評估提升流程的績效。

4.結束語

為企業(yè)實現(xiàn)成為“全球最具競爭力的一流企業(yè)”的戰(zhàn)略謀略，應系統(tǒng)進行采購供應全方位的流程再造，實現(xiàn)采購系統(tǒng)創(chuàng)新三大主流程，即策略性采購、供應商關系管理和采購執(zhí)行流程，稱為采購管理的一級流程。新業(yè)態(tài)下策略性采購流程讓采購人員在充分了解市場信息和內部用戶需求的基礎上，在“總成本”理論的指導下，制定物資采購策略，運用最優(yōu)的流程選擇最符合企業(yè)利益的供應商并簽訂合同。采購人員利用供應商關系管理流程梳理潛在供應商，對供應商進行認證，與供應商建立長期合作機制，對供應商的表現(xiàn)進行評估、監(jiān)督完善。采購執(zhí)行流程處理從需求到付款的采購執(zhí)行過程，包括需求的提出、審批，處理訂單、發(fā)送訂單、確認訂單，物資接收、檢驗，發(fā)票處理和付款等環(huán)節(jié)。從需求確認、尋源簽約、檢測驗收、倉儲配送、異議處理到結算付款，實施集中管理。

綜上，新業(yè)態(tài)下企業(yè)流程管理中要注重系統(tǒng)流程的設計和動態(tài)調整，企業(yè)應該站在戰(zhàn)略的高度，從全局的角度發(fā)掘和分析流程中的問題，并找出有針對性的應對措施和解決方案。例如，按照文章中提出的流程設計的原則和基本點，以及設計和優(yōu)化的關鍵點，對企業(yè)的運營系統(tǒng)及流程進行全面的戰(zhàn)略診斷與分析，就可以確定哪些是核心流程，哪些是主要流程，哪些是次要流程等問題。同時，系統(tǒng)流程設計應該區(qū)分管理流程和業(yè)務流程，合理配置運行系統(tǒng)的資源。