海爾的微商創(chuàng)業(yè)平臺(tái)與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體發(fā)展創(chuàng)新

黃煒

海爾總裁張瑞敏發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的規(guī)模越大，渠道越長(zhǎng)，則企業(yè)與用戶的距離越遠(yuǎn)。為克服上述弊病和擺脫家電企業(yè)普遍面臨的低利潤(rùn)困境，張瑞敏在海爾推行了一場(chǎng)自我顛覆式的變革，實(shí)現(xiàn)“互聯(lián)網(wǎng)+”模式的家電制造，建設(shè)資源共享、平臺(tái)化的新型公司，實(shí)現(xiàn)“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化”。一個(gè)大型公司能如此激進(jìn)地改革是非常不容易的。人們把海爾大膽的自我革命描述為：1985年砸冰箱，2005年“砸”組織。

一、海爾的創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)

傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)按生產(chǎn)流程設(shè)置組織架構(gòu)，例如采購(gòu)部、生產(chǎn)部、市場(chǎng)部，并形成金字塔形的組織架構(gòu)（科層制）。而如今，海爾內(nèi)部只有三類組織——一線經(jīng)營(yíng)體（微商或稱小微）、平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體與戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體，它們構(gòu)成扁平的三級(jí)架構(gòu)，而且還是一個(gè)倒金字塔形的自主經(jīng)營(yíng)體網(wǎng)絡(luò)。所謂“倒”，是與海爾集團(tuán)過(guò)去的內(nèi)部合作關(guān)系相比，發(fā)生了顛倒變化。例如海爾以用戶為中心而不再以公司領(lǐng)導(dǎo)為中心，員工從原來(lái)的命令執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者。互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的去中心化促進(jìn)了這種可能，這標(biāo)志著海爾集團(tuán)從管控型組織轉(zhuǎn)型為投資平臺(tái)，從傳統(tǒng)組織轉(zhuǎn)型為網(wǎng)絡(luò)化組織、分布式組織。

海爾集團(tuán)把8萬(wàn)多名員工組成2200多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，海爾與它們不再是傳統(tǒng)的聘用關(guān)系;以前分布于全國(guó)的銷售公司也被撤銷，其中的員工成為自負(fù)盈虧的創(chuàng)業(yè)者（前兩者體現(xiàn)了輕資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)）;原來(lái)的事業(yè)部制不復(fù)存在，并且打破了傳統(tǒng)的層級(jí)結(jié)構(gòu)，全員面向市場(chǎng)。互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的“零距離”更促進(jìn)了這種可能。

一線經(jīng)營(yíng)體直接面對(duì)用戶、面對(duì)市場(chǎng)，須繳足公司利潤(rùn)、彌補(bǔ)自己的經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，剩余的超額利潤(rùn)在其內(nèi)部分配。一線經(jīng)營(yíng)體又分成市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)體、型號(hào)經(jīng)營(yíng)體和線體經(jīng)營(yíng)體三類。配合內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)制，海爾甚至鼓勵(lì)員工在本公司外組織人員成立“小微”（/團(tuán)隊(duì)），例如海爾日日順物流公司的“車小微”?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來(lái)的分布性促進(jìn)了這種可能，“全球就是我的研發(fā)部”。

平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體為一線經(jīng)營(yíng)體提供資源和專業(yè)的服務(wù)支持。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略方向和發(fā)現(xiàn)新市場(chǎng)機(jī)會(huì)，為經(jīng)營(yíng)體配置資源，幫助一線和平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。海爾這一新的組織結(jié)構(gòu)是一種“小前端+大平臺(tái)”結(jié)構(gòu)。類似海爾這樣的新組織結(jié)構(gòu)成為各種生產(chǎn)資源和用戶間的雙向交互平臺(tái)，也體現(xiàn)了組織當(dāng)今和未來(lái)的重要功能——賦能。比較典型的還有總部設(shè)在山東省濟(jì)南市的韓都衣舍電商集團(tuán)公司的組織結(jié)構(gòu)。

二、小前端經(jīng)營(yíng)單元的兩個(gè)重要優(yōu)點(diǎn)

小前端經(jīng)營(yíng)單元可與市場(chǎng)的多種個(gè)性化需求有效對(duì)接。反例是1997年喬布斯再度領(lǐng)導(dǎo)蘋(píng)果公司時(shí)，他用四格戰(zhàn)略砍掉了許多多元化項(xiàng)目，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的蘋(píng)果公司難以滿足經(jīng)銷商們的各種奇思妙想，必須集中精力開(kāi)發(fā)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。然而當(dāng)今的市場(chǎng)環(huán)境卻要求企業(yè)必須考慮和利用長(zhǎng)尾效應(yīng)，滿足80%的廣大（潛在）消費(fèi)者的各種個(gè)性化需求。網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)、靈活制造技術(shù)及其他技術(shù)也使各種個(gè)性化需求有了被滿足的可能。小前端（例如海爾的小微）就應(yīng)運(yùn)而生了，許許多多的小前端能有效與多種個(gè)性化需求對(duì)接。這就能實(shí)現(xiàn)大規(guī)模定制，兼顧差異化和低成本戰(zhàn)略，韓都衣舍也具有此特點(diǎn)。

小前端還符合精益創(chuàng)業(yè)原則，因?yàn)樗哂械统杀荆ㄓ绕湎鄬?duì)于大部門(mén)而言，反映在員工成本、管理協(xié)調(diào)成本等方面）和快速反應(yīng)（例如快速調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略）的特點(diǎn)。海爾內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)體在經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，會(huì)被同級(jí)或同類經(jīng)營(yíng)體兼并重組——海爾內(nèi)部是市場(chǎng)化運(yùn)作。自主經(jīng)營(yíng)體的數(shù)量和單個(gè)經(jīng)營(yíng)體內(nèi)的成員（即創(chuàng)客）構(gòu)成并非一成不變，而是根據(jù)市場(chǎng)需求和變化不斷（被）調(diào)整。

也可把海爾的這種新組織形式稱為“阿米巴”——適應(yīng)能力極強(qiáng)的單個(gè)原生體，也稱變形蟲(chóng)，比喻能隨環(huán)境變化而變化。在這些小單元里員工更容易產(chǎn)生經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，變被動(dòng)為主動(dòng)。稻盛和夫創(chuàng)辦的京瓷公司即采用了阿米巴經(jīng)營(yíng)思想。

海爾的免清洗洗衣機(jī)“小微”。海爾的一位顧客嫌洗衣機(jī)內(nèi)桶太臟，希望能買(mǎi)到免清洗洗衣機(jī)，她的想法在用戶群里得到五六萬(wàn)消費(fèi)者的響應(yīng)（此即市場(chǎng)需求潛力，也反映了互動(dòng)網(wǎng)絡(luò)社群的有效性）。通過(guò)大量的網(wǎng)絡(luò)互動(dòng)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)計(jì)大賽，海爾從800多個(gè)解決方案中選出10個(gè)。然后在海爾洗衣機(jī)平臺(tái)上的競(jìng)爭(zhēng)中孫傳濱競(jìng)標(biāo)成功，成為免清洗洗衣機(jī)項(xiàng)目的“小微主”，全權(quán)負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)和銷售。

以前孫傳濱被海爾雇傭并獲得薪酬;如今他在海爾的身份是動(dòng)態(tài)合伙人，海爾把經(jīng)營(yíng)權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)交給“小微”。作為回報(bào)，“小微”開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品后海爾擁有一定股份。

海爾的免清洗“小微”有四位創(chuàng)客，他們形成產(chǎn)品方案后，一人與設(shè)計(jì)“小微”聯(lián)系研發(fā)，一人與“線體小微”聯(lián)系生產(chǎn)，一人與營(yíng)銷“小微”聯(lián)系線上、線下銷售。它們是原來(lái)洗衣機(jī)廠的不同部門(mén)，現(xiàn)在組成了一個(gè)個(gè)獨(dú)立核算的實(shí)體，自組織，自管理，自創(chuàng)業(yè)。員工們轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者，面臨著轉(zhuǎn)型的痛苦。他們?cè)瓉?lái)由企業(yè)付薪、培訓(xùn)成強(qiáng)有力的執(zhí)行者，而現(xiàn)在企業(yè)更需要他們具備創(chuàng)業(yè)能力。

20世紀(jì)90年代打破國(guó)企鐵飯碗的改革是社會(huì)層面的宏觀改革，面臨失去政府的包辦、托底，國(guó)企員工曾惶惶不可終日，不想離開(kāi)政府的庇佑。很多國(guó)有企業(yè)最終挺過(guò)來(lái)了，到本世紀(jì)10年代已獲長(zhǎng)足發(fā)展，年輕人以進(jìn)入一些國(guó)有企業(yè)工作為榮，躋身《財(cái)富》500強(qiáng)的國(guó)有企業(yè)也越來(lái)越多，2021年達(dá)82家。

而海爾的上述組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)模式改革則是企業(yè)內(nèi)部微觀層面的改革，打破的是每位員工的鐵飯碗。每位員工都直面市場(chǎng)，也直面市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)，海爾不再像以前那樣根據(jù)職務(wù)和等級(jí)發(fā)放薪酬;如果一直掙不到錢(qián)，“小微”團(tuán)隊(duì)將被解散。海爾的改革很符合新生代員工的特點(diǎn)，他們成就事業(yè)的愿望更強(qiáng)烈，也不像他們的父祖輩那樣有很大的生存壓力，更能承擔(dān)創(chuàng)業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)，因此他們是創(chuàng)客的潛力選手。國(guó)內(nèi)改革、開(kāi)發(fā)、發(fā)展的大環(huán)境，全球一體化的大環(huán)境也為海爾這一重大改革的成功提供了重要條件。

孫傳濱的“小微”是幸運(yùn)的，2014年6月底這款與用戶互動(dòng)研發(fā)的產(chǎn)品上市，半年的銷售量就達(dá)20萬(wàn)臺(tái)，銷售額7億元。這個(gè)業(yè)績(jī)是非常了不起的。孫傳濱的“小微”企業(yè)也獲得了超利分享酬。

三、進(jìn)一步的評(píng)述

海爾通過(guò)與用戶互動(dòng)，創(chuàng)造出雷神游戲本（注）、無(wú)油壓縮機(jī)冰箱、智能烤箱等一系列全新產(chǎn)品。截至2015年7月海爾建立了21個(gè)創(chuàng)業(yè)平臺(tái)、200多個(gè)“小微”。77%的“小微”的年銷售額過(guò)億元，而每個(gè)“小微”團(tuán)隊(duì)的核心成員只有七、八人。海爾不再只經(jīng)營(yíng)企業(yè)而是實(shí)踐平臺(tái)思想，或者說(shuō)轉(zhuǎn)型為平臺(tái)企業(yè)。全球創(chuàng)客都可以利用其平臺(tái)上的資源創(chuàng)業(yè)。

在傳統(tǒng)制造企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型的艱難過(guò)程中，海爾集團(tuán)作出了勇敢的、有益的嘗試，建立起一個(gè)全新的網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)（實(shí)踐海爾的網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展戰(zhàn)略）、一個(gè)開(kāi)放的創(chuàng)業(yè)“生態(tài)圈”，能（在全球）快速配置資源，獲得了更高的經(jīng)營(yíng)效率。海爾構(gòu)建新的組織結(jié)構(gòu)是為平臺(tái)戰(zhàn)略或網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略服務(wù)的。海爾的網(wǎng)絡(luò)組織或稱創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)已取得巨大進(jìn)展，盡管它仍需進(jìn)一步完善。

為發(fā)展創(chuàng)業(yè)“生態(tài)圈”，海爾設(shè)計(jì)與實(shí)施了若干扶持機(jī)制，例如“眾創(chuàng)、眾包、眾籌、眾扶”服務(wù)機(jī)制;設(shè)立了若干支撐機(jī)構(gòu)，例如創(chuàng)客學(xué)院、創(chuàng)客實(shí)驗(yàn)室、創(chuàng)客空間、創(chuàng)客工廠、創(chuàng)客金融、創(chuàng)客市場(chǎng)。

四、海爾創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的思想基礎(chǔ)與理論基礎(chǔ)

海爾集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)有其思想基礎(chǔ)和理論基礎(chǔ)，例如系統(tǒng)管理學(xué)派的思想。系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為：企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放的系統(tǒng)，與周圍環(huán)境（例如自然環(huán)境、客戶、競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)商、政府）動(dòng)態(tài)地相互影響，有內(nèi)外部的信息反饋機(jī)制，能不斷自動(dòng)調(diào)節(jié)，以適應(yīng)環(huán)境變化和自身成長(zhǎng)的需要。

系統(tǒng)管理學(xué)派主張分析系統(tǒng)時(shí)先建立系統(tǒng)的目標(biāo);強(qiáng)調(diào)整個(gè)系統(tǒng)的最優(yōu)化而不是子系統(tǒng)的最優(yōu)化;以責(zé)任為中心，衡量員工的投入與產(chǎn)出;以人為中心，安排員工做有挑戰(zhàn)性的工作，根據(jù)其業(yè)績(jī)支付報(bào)酬;既要考慮當(dāng)前利益，又要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。系統(tǒng)管理學(xué)派還認(rèn)為，在一個(gè)復(fù)雜的管理系統(tǒng)中存在執(zhí)行不同任務(wù)的三個(gè)（/種）子系統(tǒng)——戰(zhàn)略子系統(tǒng)、協(xié)調(diào)子系統(tǒng)和作業(yè)子系統(tǒng)。

“共同進(jìn)化”等觀點(diǎn)也是海爾創(chuàng)業(yè)“生態(tài)系統(tǒng)”的思想、理論基礎(chǔ)。海爾新的組織架構(gòu)亦符合公司內(nèi)市場(chǎng)化運(yùn)作的思想：用市場(chǎng)機(jī)制代替行政命令管理組織;在內(nèi)部市場(chǎng)鼓勵(lì)集體合作精神，此點(diǎn)很重要，不能重蹈微軟公司的覆轍。

海爾的實(shí)踐還打破了職能化思維，回歸到從整體視角看待業(yè)務(wù)運(yùn)作和公司經(jīng)營(yíng)。而傳統(tǒng)的科層制有較高的職能壁壘，對(duì)組織內(nèi)的合作和創(chuàng)新有一定的阻礙，職場(chǎng)中各部門(mén)人員相互抱怨、本位主義甚至拖后腿、拆臺(tái)就是其表現(xiàn)。

五、海爾創(chuàng)新平臺(tái)的成功及外部評(píng)價(jià)

海爾探索互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理創(chuàng)新，打造開(kāi)放式創(chuàng)客平臺(tái)，也極具社會(huì)公益價(jià)值。在海爾的“平臺(tái)化企業(yè)生態(tài)圈”里，海爾為創(chuàng)業(yè)小微企業(yè)提供了設(shè)計(jì)、制造、銷售等方面的必要支持，以及對(duì)接外部資源、吸納外部人才等配套服務(wù)，由此建立起適合創(chuàng)業(yè)者及小微公司生長(zhǎng)的土壤。

截至2016年年底在海爾創(chuàng)業(yè)平臺(tái)上聚集了3600家創(chuàng)業(yè)孵化資源（2017年底達(dá)4316家）;1333家風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)，創(chuàng)投基金規(guī)模達(dá)120多億元;103家園區(qū)孵化器資源;誕生1160多個(gè)項(xiàng)目（2017年底達(dá)2246個(gè)）。海爾平臺(tái)上3800多個(gè)節(jié)點(diǎn)“小微”和上百萬(wàn)微店正實(shí)踐著資本和人力的社會(huì)化，有100多個(gè)“小微”的年?duì)I收過(guò)億元，已有35個(gè)“小微”引入風(fēng)投，有16個(gè)“小微”估值過(guò)億。

海爾在冊(cè)員工比最高峰時(shí)減少了45%，但海爾的創(chuàng)業(yè)“生態(tài)系統(tǒng)”已為全社會(huì)提供超過(guò)160萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)。李克強(qiáng)總理多次強(qiáng)調(diào)“大眾創(chuàng)業(yè)，萬(wàn)眾創(chuàng)新”的局面在海爾的“平臺(tái)化企業(yè)生態(tài)圈”里已初步成形。（援引MBA智庫(kù)·百科， https：//wiki.mbalib.com/wiki/海爾）

2019年一個(gè)全新的品牌領(lǐng)域——物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)，出現(xiàn)在BrandZ榜單中，海爾成為唯一一個(gè)入選的生態(tài)品牌。2020年海爾再次孤獨(dú)地蟬聯(lián)，并獲評(píng)BrandZ最具價(jià)值全球百?gòu)?qiáng)品牌。海爾的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為第一個(gè)以中國(guó)企業(yè)為核心參照的品牌國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。

（作者單位：上海工程技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院）