戰(zhàn)略導(dǎo)向下的企業(yè)全面預(yù)算管理體系研究

摘 要：全面預(yù)算管理作為企業(yè)內(nèi)部管理與控制的重要手段，一直以來都是管理會計領(lǐng)域里的研究熱點。從企業(yè)的戰(zhàn)略目標層面出發(fā)建立起的全面預(yù)算管理體系是以企業(yè)戰(zhàn)略為核心的一項高效預(yù)算管理方式。文章通過系統(tǒng)梳理國內(nèi)外企業(yè)預(yù)算管理的演進過程，以及我國企業(yè)預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析，總結(jié)出目前全面預(yù)算管理實踐工作中面臨的具體問題，并以戰(zhàn)略為出發(fā)點構(gòu)建了企業(yè)的全面預(yù)算管理體系，通過框架搭建，要素分析，整理出預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算差異分析和預(yù)算考評激勵各環(huán)節(jié)的具體方式與內(nèi)容，試圖為提高企業(yè)的全面預(yù)算管理的效率與水平提供了一定的參考與建議。

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略導(dǎo)向;管理會計;全面預(yù)算管理;全面預(yù)算管理框架

一、引言

全面預(yù)算管理有著幫助企業(yè)協(xié)調(diào)各部門關(guān)系、提高企業(yè)市場競爭力以及優(yōu)化企業(yè)資源配置等作用，因此一直以來都作為管理會計領(lǐng)域里的研究熱點與前沿。我國曾多次印發(fā)關(guān)于企業(yè)實施全面預(yù)算管理的指導(dǎo)意見，推動各企業(yè)開展全面預(yù)算管理，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，有效地協(xié)調(diào)戰(zhàn)略規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營活動，制定出具體的目標預(yù)算值，完成既定目標。自大力推動以來，我國大部分企業(yè)在管理實踐中已經(jīng)開展了全面預(yù)算管理。但是，實施過程中問題頻發(fā)，實施效果還不太理想。

全面預(yù)算管理體系作為一套科學(xué)、嚴密的數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，是以預(yù)算的編制、控制、調(diào)整、考核、激勵為基礎(chǔ)創(chuàng)建的。首先，從企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標出發(fā)，制定出各個經(jīng)濟單位的戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃;其次，對其各部門分工負責(zé)的預(yù)期預(yù)算值與目標值進行全過程的控制和調(diào)整;最后，對預(yù)算周期內(nèi)的業(yè)績目標進行考核與激勵。然而，由于受到我國過去經(jīng)濟體制的束縛與企業(yè)自身管理模式的限制，企業(yè)很少從自身的發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)進行預(yù)算管理，導(dǎo)致預(yù)算管理的運行效果不佳;大部分企業(yè)編制的預(yù)算偏離戰(zhàn)略，多集中于短期經(jīng)營，缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略的思考，具有一定的短視性和局限性?；诖耍疚奶岢鲆詰?zhàn)略為核心的全面預(yù)算管理體系，從企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，對預(yù)算編制、執(zhí)行、考核和激勵等方面進行探討，試圖為提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平提供一定的參考與建議。

二、文獻綜述

1.國內(nèi)外企業(yè)預(yù)算管理的演進分析

（1） 國外企業(yè)預(yù)算管理的演進過程分析

國外企業(yè)預(yù)算管理的演進大致經(jīng)歷了以下三個階段：成本預(yù)算管理階段、杜邦通用模式階段、戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理階段。

19世紀末美國人創(chuàng)造的標準成本制度，是企業(yè)預(yù)算的最早形式，具體分為評價標準的制定過程、監(jiān)督標準的執(zhí)行過程、獎懲標準的執(zhí)行考核三個環(huán)節(jié)，此階段可稱為成本預(yù)算管理階段;20世紀初，一場大規(guī)模的企業(yè)兼并風(fēng)潮席卷美國，一大批集團公司和大型企業(yè)如雨后春筍般的涌現(xiàn)出來。但隨著新的組織形式的出現(xiàn)，企業(yè)面臨一系列管理問題。杜邦化學(xué)公司率先將政府部門的預(yù)算管理引進到公司內(nèi)，成功協(xié)調(diào)好了部門關(guān)系，優(yōu)化了企業(yè)資源配置，提高了公司效率。不久，通用汽車公司在杜邦經(jīng)驗上進行了調(diào)整，形成“杜邦通用模式”，這就是杜邦通用模式階段。

但到了20世紀80年代，工業(yè)社會逐漸被信息社會取代，生產(chǎn)者市場逐漸被消費者市場取代，美國企業(yè)面臨的外部環(huán)境又一次發(fā)生了根本性變化。簡單的預(yù)算管理在實踐過程中已逐漸暴露出種種問題，日本企業(yè)在很多領(lǐng)域都逐漸趕超美國及所有的西方企業(yè)。學(xué)術(shù)界和實務(wù)界為此引進戰(zhàn)略管理到預(yù)算管理中：一是以流程再造為基礎(chǔ)，將戰(zhàn)略引進到預(yù)算中;二是以平衡計分卡為基礎(chǔ)，將戰(zhàn)略導(dǎo)入到財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四種業(yè)績指標中，確定出預(yù)期的預(yù)算值與目標值。

（2） 我國企業(yè)預(yù)算管理的演進過程分析

以1978年中共十一屆三中全會和1994年《公司法》的實施為分界點可以將我國企業(yè)預(yù)算管理的演進過程分為兩個階段：責(zé)任成本管理制度階段、全面預(yù)算管理階段。

在中共十一屆三中全會制定了對內(nèi)改革、對外開放的政策背景下，逐漸發(fā)展形成了具有中國特色的責(zé)任成本管理制度。具體特點如下：一是利用價格與利潤倒推出責(zé)任成本的具體指標，再通過橫縱向分解到具體每位員工身上;二是通過結(jié)算中心獨立計量出責(zé)任成本的實際值，更具有適應(yīng)性;三是成本與員工的薪酬與獎金直接掛鉤，具有全局性與激勵性。

1994年7月我國《公司法》的實行，推動著我國企業(yè)完成了由工廠制形式到公司制形式的轉(zhuǎn)變。為順利完成轉(zhuǎn)變，我國通過借鑒國外經(jīng)驗助力企業(yè)完成轉(zhuǎn)型，維持好公司的內(nèi)部穩(wěn)定和經(jīng)濟效益，并在此基礎(chǔ)上探索適合中國情境的預(yù)算管理模式，因此逐漸發(fā)展形成了具有我國特色的全面預(yù)算管理制度。

2.企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀分析

通過分析目前企業(yè)推行全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀可知，企業(yè)在預(yù)算編制過程中脫離了企業(yè)的戰(zhàn)略目標，使得預(yù)算管理在企業(yè)的內(nèi)控管理中還處于孤立地位，脫離企業(yè)實際情況。導(dǎo)致其無法發(fā)揮出實際作用。預(yù)算編制缺乏科學(xué)性和準確性，預(yù)算剛性不夠，執(zhí)行力度不強。面臨的具體問題如下：

（1） 脫離企業(yè)戰(zhàn)略目標

企業(yè)必須提前制定好未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，才能應(yīng)對激烈競爭的市場環(huán)境，迎接外部環(huán)境帶來的威脅與挑戰(zhàn)，避免由于不能及時適應(yīng)環(huán)境變化而錯失機會以至于造成損失。因此，全面預(yù)算管理的全過程都應(yīng)緊緊圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃，不能局限于企業(yè)的短期經(jīng)濟效益的實現(xiàn)，而忽視了長期經(jīng)營戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)性地位。事實上，全面預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略的嚴重脫節(jié)將會極大降低預(yù)算管理的有效性。

（2） 預(yù)算編制缺乏科學(xué)性和準確性

絕大多數(shù)的企業(yè)在編制全面預(yù)算前，并未科學(xué)合理地對市場進行前期預(yù)測，造成定制的預(yù)算目標往往不符合實際情況;在編制全面預(yù)算時，以預(yù)算為基礎(chǔ)，過分壓縮成本費用，導(dǎo)致編制的預(yù)算值嚴重偏離實際情況，嚴重影響了預(yù)算管理的實施效果，導(dǎo)致全面預(yù)算管理的編制缺乏科學(xué)性和準確性。

（3） 預(yù)算管理重編制、輕執(zhí)行

很多企業(yè)在預(yù)算編制完成后，就把編制好的預(yù)算擱置了。即使編制的預(yù)算是科學(xué)合理的，如果不加以有效實施，也將失去其價值和意義。同時，很多企業(yè)在預(yù)算編制后不能及時有效地跟進預(yù)算，預(yù)算調(diào)整不規(guī)范，執(zhí)行過程中遇到的問題無法得到及時解決。另一方面，即使企業(yè)執(zhí)行了編制的預(yù)算，由于考核體系不完善，缺乏有效的績效考核和激勵機制，預(yù)算執(zhí)行的效果也大打折扣。

三、戰(zhàn)略導(dǎo)向下的企業(yè)全面預(yù)算管理框架

創(chuàng)建戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理體系，通過樹立預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的理念，可以有效解決傳統(tǒng)預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標相脫離的問題，使企業(yè)能夠通過實施全面預(yù)算管理來提升企業(yè)的內(nèi)部控制水平，提高企業(yè)的市場競爭力和抗風(fēng)險能力。

具體而言，戰(zhàn)略與預(yù)算的關(guān)系如下：首先，戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，可以指明預(yù)算的方向;其次，預(yù)算目標可以解釋和修改戰(zhàn)略，從而進一步細化戰(zhàn)略的實施計劃;最后，預(yù)算的動態(tài)控制與調(diào)整過程可以實施戰(zhàn)略。因此，以戰(zhàn)略為核心的企業(yè)全面預(yù)算管理體系可以具體分為預(yù)算的編制、執(zhí)行、差異分析、考評激勵四大部分。具體如下圖所示。

戰(zhàn)略導(dǎo)向下的全面預(yù)算管理框架圖

1.預(yù)算編制

預(yù)算編制是整個預(yù)算管理工作的起點，也是決定著全面預(yù)算管理是否有效的關(guān)鍵因素。因此，基于企業(yè)戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理，必須堅持做到以企業(yè)戰(zhàn)略為核心，預(yù)算指標與目標值以企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃為統(tǒng)領(lǐng)。

預(yù)算編制的具體實施過程如下：首先，企業(yè)的管理層將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為反映財務(wù)內(nèi)容的戰(zhàn)略規(guī)劃和反映非財務(wù)內(nèi)容的經(jīng)營計劃，將戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)化為預(yù)算指標和目標值，并分解下達到企業(yè)的各個具體部門;其次，各部門根據(jù)實際情況，適當調(diào)整管理層下達的指標，根據(jù)本部門的計劃活動制定出年度預(yù)算，確定本部門的預(yù)算方案。最后，管理層根據(jù)各部門反饋的預(yù)算方案統(tǒng)籌規(guī)劃，調(diào)整初擬預(yù)算，確定出最終預(yù)算。

2.預(yù)算執(zhí)行

預(yù)算的執(zhí)行同樣也是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵一環(huán)。預(yù)算編制得再好，如果執(zhí)行不力同樣也無濟于事。在預(yù)算執(zhí)行過程中，主要是通過對預(yù)算進行控制和調(diào)整來完成的?？刂剖侵赣镁幹频念A(yù)算指導(dǎo)企業(yè)在預(yù)算年度的各項經(jīng)濟活動的運行，使經(jīng)濟內(nèi)容按預(yù)算執(zhí)行。調(diào)整是根據(jù)企業(yè)在預(yù)算年度內(nèi)的實際生產(chǎn)經(jīng)營和投資活動，對部分不符合企業(yè)實際情況和企業(yè)戰(zhàn)略的預(yù)算進行修改和刪除。兩者貫穿預(yù)算執(zhí)行的全過程，對全面預(yù)算管理的實施效果起著非常重要的作用。

預(yù)算執(zhí)行的剛性約束是保證預(yù)算管理有效性的必要條件。剛性體現(xiàn)在執(zhí)行階段過程中通過加強預(yù)算控制，嚴格避免“超預(yù)算”和“預(yù)算外”情況的發(fā)生。預(yù)算調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行階段過程中起到“柔順劑”的作用，保障了全面預(yù)算管理的靈活性與有效性?？傮w而言，預(yù)算的執(zhí)行過程既依賴于強大的剛性約束，也需要靈活的柔性調(diào)整加以補充，兩者相輔相成，剛?cè)岵?，從而有效地保證了全面預(yù)算管理的科學(xué)性和可控性。

3.預(yù)算差異分析

預(yù)算差異分析是通過將預(yù)算指標和目標值與企業(yè)預(yù)算年度的實際經(jīng)營結(jié)果值進行對比，確定差異，找出問題，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗，對于下一年度預(yù)算的編制和執(zhí)行具有十分重要的指導(dǎo)意義。

預(yù)算差異分析工作通過整理出的預(yù)算差異表，清晰明了地找出預(yù)算完成程度不理想的項目，對完成程度較低的原因進行深入分析并溯源，同時將產(chǎn)生的問題追責(zé)到具體部門。對于因編制的預(yù)算目標不符合實際情況這類原因而導(dǎo)致預(yù)算完成程度較低的情況，應(yīng)及時吸取教訓(xùn)、總結(jié)經(jīng)驗為下一年度編制科學(xué)的預(yù)算提供借鑒。

4.預(yù)算考評激勵

考核、獎懲是全面預(yù)算管理的生命線。為有效落實企業(yè)戰(zhàn)略目標，預(yù)算考核必須以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，將戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為多個預(yù)算考核指標，在年度預(yù)算考核過程中與企業(yè)層級獎懲激勵機制掛鉤進行評價考核。此外，預(yù)算考核指標不僅要涉及經(jīng)濟目標，還應(yīng)包括企業(yè)社會責(zé)任、綠色發(fā)展目標等，通過非經(jīng)濟指標的加入，可以幫助企業(yè)更全面地把握各部門預(yù)算值的落實情況，有助于對企業(yè)各部門的完成情況進行公正評價，激勵企業(yè)全體成員為實現(xiàn)共同的戰(zhàn)略目標而努力奮斗。

預(yù)算年度期末，為實現(xiàn)對全體成員的激勵和約束，企業(yè)對各級管理人員和基層員工進行與薪酬激勵相掛鉤的綜合、全面的績效考核?？冃гu價需要明確具體的計量標準，預(yù)算的量化特征可以作為財務(wù)績效評價指標體系的主要部分。因此，以全面預(yù)算的關(guān)鍵指標作為財務(wù)績效評價指標體系的計量標準，可以為財務(wù)績效評價提供客觀依據(jù)和基本標準。

四、結(jié)論與展望

1.結(jié)論

全面預(yù)算管理是保障企業(yè)戰(zhàn)略實施、資源配置、績效考核、權(quán)責(zé)明確的有效管理機制。它貫穿企業(yè)的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、協(xié)調(diào)和激勵的全過程，對于企業(yè)優(yōu)化資源配置、提升市場競爭力以及控制成本等發(fā)揮著重要作用。因此，構(gòu)建企業(yè)全面預(yù)算管理體系必須以企業(yè)的戰(zhàn)略目標為核心，大力營造適合全面預(yù)算管理體系的企業(yè)文化氛圍，構(gòu)建預(yù)算管理體系，完善考核獎懲機制，培養(yǎng)專業(yè)預(yù)算管理人才，以確保其有效性的充分發(fā)揮。

戰(zhàn)略和預(yù)算必須相輔相成、互為補充，才能有效地指導(dǎo)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃，增強企業(yè)的市場競爭力，最大化地實現(xiàn)企業(yè)的價值。因此，各大企業(yè)都應(yīng)當以企業(yè)戰(zhàn)略為核心建立起一套適合自身行業(yè)性質(zhì)和發(fā)展階段的全面預(yù)算管理體系。

2.展望

近年來，云計算、人工智能和大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)的發(fā)展推動企業(yè)迎來了管理數(shù)字化、管理智能化的浪潮，全面預(yù)算管理的信息化平臺建設(shè)逐漸成為新趨勢。

由于部分企業(yè)缺乏前瞻性的信息化戰(zhàn)略布局，導(dǎo)致后期構(gòu)建的系統(tǒng)和軟件之間的關(guān)聯(lián)性不高，數(shù)據(jù)信息之間無法進行高效傳輸，無法實現(xiàn)全面預(yù)算管理信息化的預(yù)期指標與目標值。因此，各大企業(yè)可以考慮利用以“大智移云物”和區(qū)塊鏈為代表的先進數(shù)字化手段，構(gòu)建全面預(yù)算管理信息化框架并加以應(yīng)用。例如，企業(yè)可以通過構(gòu)建信息化平臺，存儲海量的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)，不僅可以打破各部門的信息壁壘，還能幫助各部門相關(guān)人員提高預(yù)算管理效率，同時提高數(shù)據(jù)分析的準確性和預(yù)算管理的有效性。

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作者簡介：李玲依（1996.02- ），女，漢族，四川省宣漢縣人，成都大學(xué)商學(xué)院，碩士在讀，研究方向：企業(yè)管理、公司治理