拆文
2022-05-30 10:48:04
商業(yè)評論 2022年10期
市場營銷
用數(shù)字技術(shù)重塑消費鏈 20
麗塔 · 岡瑟 · 麥格拉思
（Rita Gunther McGrath）
研究顯示，有68.8%的網(wǎng)絡(luò)購物車訂單會被舍棄。導(dǎo)致這一現(xiàn)象的可能原因有很多：你要求顧客填寫用戶資料，你提供的付款方式不夠完善，運費出人意料地高，等等。
為了分析個中緣由，我們可以畫出“客戶消費鏈”，從顧客意識到自己可能需要某種商品，尋求解決方案，挑選供應(yīng)商，到?jīng)Q定購買、付款、簽訂合同等諸多環(huán)節(jié)。我們可以看看其中哪個環(huán)節(jié)出了問題，導(dǎo)致顧客無法從上一步順利地走到下一步。這有助于我們從客戶視角來發(fā)現(xiàn)問題。要更好地洞察客戶，建議采取以下三種做法。
運用數(shù)字化實現(xiàn)以客戶為中心 借助數(shù)字技術(shù)，我們可以重新構(gòu)思自己做事的方式。傳感器可用于監(jiān)控客戶在整個消費鏈中的進(jìn)程，并發(fā)出預(yù)警。相應(yīng)的衡量指標(biāo)讓組織能夠?qū)Ｗ⒂谡_的重要指標(biāo)，及時采取糾正措施。
關(guān)注待完成任務(wù) 客戶的“待完成任務(wù)”是與客戶消費鏈相配套的另一理念。這套理論認(rèn)為，企業(yè)要考慮的不是客戶購買（或不購買）自家產(chǎn)品的問題，而是客戶如何使用（或拒絕使用）自家產(chǎn)品完成目標(biāo)任務(wù)的問題。
根據(jù)行為而非人口特征進(jìn)行客戶細(xì)分 重塑客戶關(guān)系的第三點在于重新思考客戶細(xì)分。數(shù)十年來，我們通常會根據(jù)年齡、收入、婚姻狀況、地理位置等人口統(tǒng)計特征，對客戶進(jìn)行細(xì)分。問題在于，客戶細(xì)分的重點是要讓我們的產(chǎn)品能夠有針對性地解決客戶“待完成的任務(wù)”，但人口特征細(xì)分很少能告訴我們，什么才是客戶的主要任務(wù)。
上述三點的實踐意義在于練就客戶洞察方面的“火眼金睛”。首先，你可以選擇若干客戶角色，最理想的做法是根據(jù)他們對于產(chǎn)品的主要行為進(jìn)行選擇。以“待完成任務(wù)”的表述方式，詳細(xì)說明客戶可能會展現(xiàn)的關(guān)鍵行為。然后，盡可能完善地繪制他們的消費鏈，確保作為銜接的每個過渡時刻都被詳細(xì)記錄下來。注意那些會引導(dǎo)客戶進(jìn)入下一步的觸發(fā)事件，特別是一些阻止客戶前進(jìn)的障礙，你更要密切關(guān)注。有了這些洞察之后，你再評估該如何使用數(shù)字技術(shù)創(chuàng)造更美好、更完整的客戶體驗。
新零售
臨期折扣店打響淘汰賽 26
吳邵格
不到3個月，從開放加盟到破產(chǎn)清算，網(wǎng)紅臨期折扣店Boom Boom Mart繁榮集市突然倒下。據(jù)悉，繁榮集市在一起合同糾紛中表示公司業(yè)務(wù)停頓，準(zhǔn)備申請破產(chǎn)。
不僅是繁榮集市，臨期折扣店倒了一茬又一茬，這個業(yè)態(tài)還有多少生存空間，又該何去何從？
回想2020～2021年，彼時，國內(nèi)消費者對臨期產(chǎn)品有了一定接受度，受疫情沖擊，商品物流周轉(zhuǎn)受阻，導(dǎo)致臨期貨數(shù)量增多，再加上資本市場的熱切關(guān)注，一時間，臨期折扣店熱得發(fā)燙，好特賣、嗨特購、小象生活等玩家都開始跑馬圈地。
與此同時，臨期折扣店的供應(yīng)鏈變得愈發(fā)脆弱。
首先，我國臨期折扣產(chǎn)品批發(fā)倉分布不均勻，上游供應(yīng)鏈整合難度大。其次，疫情好轉(zhuǎn)后，商品周轉(zhuǎn)恢復(fù)正常，尾貨規(guī)模收縮。最后，物流成本增加，減少了可支配的經(jīng)營開支。便利店、商超企業(yè)入場后，上游競爭愈發(fā)激烈。
面對上游供應(yīng)鏈端吃緊，下游消費者也有明顯感受，吐槽門店產(chǎn)品“大牌變少、價格變貴”的聲音逐漸增多。為尋找出路，臨期折扣店玩家們已經(jīng)開始探索。有的計劃將門店作為流量入口，和私域、社區(qū)電商結(jié)合，有的實施分區(qū)域差異化經(jīng)營，有的計劃走向硬折扣模式。
臨期行業(yè)創(chuàng)業(yè)者、抖音博主大嘴叭叭叭說道：“疫情只是催化劑，疫情前臨期行業(yè)一直是穩(wěn)定的存在。”
臨期折扣店生意雖然脆弱，但并不是新興業(yè)態(tài)，有資源、有需求，就有機(jī)會。
新零售
剛露營完，上海中產(chǎn)又開始看星星了 34
田巧云
如果有一天，你的朋友說要去看星星，千萬別以為他在開玩笑。在國外，不僅有許多喜歡看星星的人，還由此催生出觀星景點、觀星酒店、觀星旅游以及房車基地、露營基地等基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)。有些地方甚至將“星空”當(dāng)作IP來運作，結(jié)合當(dāng)?shù)匚幕蛟斐商厣椖?，推動?dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展。
今年，露營成為一項爆火的戶外活動之后，觀星游也成為戶外露營的一個重要項目。不過，春秋旅游副總經(jīng)理周衛(wèi)紅介紹，目前國內(nèi)除一些機(jī)構(gòu)面向?qū)W生，以研學(xué)的名義開設(shè)短期星空游課程外，純粹以觀星為主題設(shè)計的國內(nèi)旅游線路很少，更多的是在常規(guī)線路里穿插一晚的觀星特色體驗。
這是因為一來觀星與天氣息息相關(guān)，而天氣又非人力所能改變，二是觀星活動的主要參與者是孩子，如何將深奧的天文知識，用孩子能夠理解的語言表達(dá)出來，這方面的專業(yè)人才非常缺乏。
這兩年，技術(shù)的進(jìn)步大大降低了普通人觀星的門檻，各種星空模擬軟件以及天氣預(yù)報等App，為觀星提供了極大便利。不過，在低門檻的觀星之外是價格高昂的裝備投入。一些攝影愛好者為此要配備更加專業(yè)的鏡頭、濾鏡、快門線、無線遙控，以及三腳架和云臺等。觀星專用的赤道儀、天文望遠(yuǎn)鏡，每一件都價格不低。
此外，如果要去異地觀星，住宿、交通、餐食等更是一筆不小的開支。在國外，星空旅游并不陌生，如澳大利亞的維州小村鎮(zhèn)錫萊克、智利北部的艾爾奇山谷等地，每年都會迎來一批又一批狂熱的星空愛好者。這些地方之所以成為觀星圣地，原因在于當(dāng)?shù)卣畬τ^星資源的保護(hù)。發(fā)展星空經(jīng)濟(jì)，考驗的是一個地區(qū)的相關(guān)部門是否具有更高的格局觀與更強(qiáng)的頂層設(shè)計能力。
去年，深圳市在國內(nèi)率先頒行城市照明專項規(guī)劃，依托位于大鵬西涌的深圳市天文臺，建設(shè)“大鵬星空公園”，并規(guī)劃了星空體驗區(qū)、望遠(yuǎn)鏡觀測區(qū)及旅游服務(wù)區(qū)。今年，上海位于上海臨港新城的星空之境海綿公園，也已建成觀星小屋，不久的將來，臨港附近還會打造更多配套餐飲、住宿、娛樂等設(shè)施和服務(wù)，與天文館形成一個特色的文旅聯(lián)動。
新零售
前置倉的故事還沒結(jié)束…… 40
田巧云
最近，以前置倉為特色的“生鮮第一股”每日優(yōu)鮮被曝資金鏈斷裂，但同為前置倉模式的叮咚買菜和樸樸超市卻傳來業(yè)績好消息。于是，我們在小范圍內(nèi)做了一項調(diào)查，發(fā)現(xiàn)超過70%的人在買菜時喜歡根據(jù)需求不同，選擇多種平臺相結(jié)合；渠道方面，60%的人首要考慮的是商品性價比，其次是便捷性以及信任度。
正因為不同人有不同的生活方式和需求，最終在買菜這件事情上催生出一些新的渠道和模式：既有盒馬、永輝、七鮮這樣的線上線下一體化平臺，同時，餓了么、美團(tuán)、京東等平臺也接入了大潤發(fā)、華潤萬家、家樂福等本地商超……通過小程序或App下單，成了年輕人的主流買菜方式。
于是，以速度見長的前置倉模式脫穎而出。3～5公里輻射圈、30分鐘送到家，一度成為不少白領(lǐng)的心頭好。不過，前段時間每日優(yōu)鮮被曝資金出了問題，基本算是出局了。目前，生鮮零售業(yè)前置倉模式形成叮咚、樸樸及美團(tuán)的“三國殺”局面。
手機(jī)下單，30分鐘內(nèi)送上門，這是前置倉模式發(fā)展之初區(qū)別于其他生鮮電商的服務(wù)特色。但是當(dāng)消費者的習(xí)慣被成功改變后，半小時配送背后的高履約成本，又成了企業(yè)套住自己的枷鎖。
房租、水電、包材、人工、配送、損耗等，每一個看似不起眼的運營細(xì)節(jié)，都成了采用前置倉模式的生鮮電商平臺能否活下去的關(guān)鍵要素。最可怕的是，這個模式中，虧損很容易傳染，贏利卻很難復(fù)制。
與每日優(yōu)鮮持續(xù)大肆擴(kuò)張相反的是叮咚買菜。數(shù)據(jù)顯示，公司在二季度實現(xiàn)營收66.3億元，同比去年增長42.8%；Non-GAAP（非通用會計準(zhǔn)則）凈利潤2，000余萬元，首次實現(xiàn)階段性贏利。此外，一直比較克制的樸樸超市整體營收也很健康。
其實，前置倉的優(yōu)點顯而易見，挑戰(zhàn)來源于運營。長期且全面的贏利需要對單倉和單城有相對清晰的測算和規(guī)劃，其中包括人口結(jié)構(gòu)、人口密度、生鮮消費習(xí)慣及可替代性供給等。
基于效率和成本的雙重需求，未來前置倉模式一定會繼續(xù)迭代演變，以形成更加綜合的業(yè)態(tài)來滿足不同生鮮消費場景的需要，店倉一體、O2O等都可能是未來的業(yè)態(tài)之一。
新零售
重塑零售業(yè)的四大核心趨勢及其啟示 46
艾力（Alex Sawaya） 夏鵬（Bruce Xia） 夏辰安（ChenAn Xia） 侯德誠（Johnny Ho）
麥肯錫與中國連鎖經(jīng)營協(xié)會共同發(fā)布《2022年中國零售數(shù)字化白皮書》。白皮書對中國零售業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀進(jìn)行了深度分析，指出重塑中國零售市場的四大主要趨勢，并從中提煉出對零售企業(yè)的關(guān)鍵啟示。
啟示一：隨著零售行業(yè)增速放緩、利潤下滑，數(shù)字化不再只關(guān)乎單純的渠道拓展，而更需要驅(qū)動門店、商品、供應(yīng)鏈的精益運營，實現(xiàn)降本增效。
啟示二：無論線上線下，零售業(yè)依靠“流量紅利”的時代已經(jīng)過去，之前“補(bǔ)貼換增長”的模式不可持續(xù)。全渠道、精細(xì)化的流量及用戶運營能力，是零售企業(yè)實現(xiàn)流量價值最大化的必備能力。
啟示三：消費訴求更趨理性和個性化，零售商應(yīng)回歸“商品運營”本質(zhì)，把“好貨”放到用戶面前。
啟示四：門店從商品購買渠道拓展為用戶體驗場所、用戶運營陣地、即時配送履約中心等多元角色；零售企業(yè)亟待通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型推動門店和一線人員運營升級。
案例復(fù)盤
三一重卡：消滅傳統(tǒng)渠道 54
周文輝 馮露通 謝 凱
三一重卡是三一集團(tuán)在2017年啟動的實體經(jīng)濟(jì)與互聯(lián)網(wǎng)融合創(chuàng)新項目。短短4年時間，就在業(yè)內(nèi)創(chuàng)造了3項紀(jì)錄——2019年，銷量最快進(jìn)入“萬臺俱樂部”；2020年，銷量最先破2萬臺；2021年，獲得新能源重卡年度銷量冠軍。
作為重卡行業(yè)的一條“鯰魚”，三一重卡通過社群研發(fā)、紅色聯(lián)盟、網(wǎng)絡(luò)直銷、共享服務(wù)等創(chuàng)新策略，建立數(shù)字化商業(yè)模式，實現(xiàn)在重卡紅海的突圍。本文運用5A用戶增長模型，從流量獲取、流量運營、流量轉(zhuǎn)化三個階段，剖析三一重卡的數(shù)字化營銷，以揭示其“賣卡車比賣包子還快”背后的方法論。
流量獲?。河脩舾兄ˋware），用戶吸引（Ap-peal）
傳統(tǒng)重卡企業(yè)將卡車看作工業(yè)品，以經(jīng)銷商為主要客戶，幾乎不與卡友產(chǎn)生直接關(guān)系。三一重卡摒棄“渠道為王”的認(rèn)知，樹立“用戶至上”的理念，深入到卡友中間，培養(yǎng)他們對三一重卡的品牌感知。
流量獲取是指全方位建立用戶入口，讓品牌通過數(shù)字化方式觸達(dá)用戶，使得用戶感知并產(chǎn)生好奇心。三一重卡首先在電腦端社區(qū)論壇與用戶交流，其次順應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)趨勢，建立公域流量與私域流量矩陣，實現(xiàn)流量獲取的進(jìn)化。
流量運營：用戶詢問（Ask），流量深耕
互聯(lián)網(wǎng)流量運營，是指借助內(nèi)容與用戶交互，獲取用戶注意力的過程。三一重卡采用SCRM賦能流量運營，通過內(nèi)容運營輸出優(yōu)質(zhì)內(nèi)容，通過活動運營盤活公域流量，通過用戶運營增強(qiáng)用戶黏性，不斷深耕流量池。
流量轉(zhuǎn)化：上下行動（Act），用戶擁護(hù)（Advocate）
流量轉(zhuǎn)化是品效合一的關(guān)鍵體現(xiàn)。三一重卡將消費互聯(lián)網(wǎng)模式跨界移植到工業(yè)品領(lǐng)域，以數(shù)據(jù)賦能驅(qū)動用戶社群運營，線上線下融合，贏得用戶擁護(hù)。一是通過“直播+外呼+社群”，精準(zhǔn)轉(zhuǎn)化流量；二是布局新零售，轉(zhuǎn)化長尾流量；三是聚焦生命周期，高效促進(jìn)成交。由此，構(gòu)建流量獲取、運營、轉(zhuǎn)化的商業(yè)閉環(huán)，打造用戶增長模型。
全球范圍內(nèi)，“圍墻花園”占據(jù)1/3的消費者注意力，獲得60%的廣告收入份額。雖然“開放網(wǎng)絡(luò)”吸引了2/3消費者的注意力，但僅獲得40%的廣告收入份額。從某種意義上講，“開放網(wǎng)絡(luò)”的廣告收入潛力還有很大空間可以挖掘。
“開放網(wǎng)絡(luò)”：亟待發(fā)掘的廣告空間
與社交媒體占絕對多數(shù)份額的“圍墻花園”相比，“開放網(wǎng)絡(luò)”的廣告資源更多呈現(xiàn)出品牌廣告的特征。但是今天，基于廣泛的行為追蹤和智能分析技術(shù)，“開放網(wǎng)絡(luò)”中的數(shù)字廣告投放效果已經(jīng)能夠全方位地跟蹤和評估。所以，廣告主可以在“開放網(wǎng)絡(luò)”中實時調(diào)整自己的投放策略，而策略調(diào)整的原因、經(jīng)過、結(jié)果，都可以作為有效的反饋，用于評估數(shù)字廣告效果，以及洞察市場，了解用戶，改善產(chǎn)品。
此外，“圍墻花園”的投放數(shù)據(jù)是相對封閉的，廣告主不會獲得太多“效果”之外的信息。而“開放網(wǎng)絡(luò)”本身建立在多個媒介跨平臺的數(shù)據(jù)開放之上，其投放數(shù)據(jù)完全向廣告主公開，使廣告主能夠在數(shù)據(jù)交叉中尋找和創(chuàng)造機(jī)會。從這個角度來說，選擇在“開放網(wǎng)絡(luò)”進(jìn)行數(shù)字廣告投放，有助于出海企業(yè)更清晰、更精細(xì)化地在海外市場打造品牌和形成品牌影響力。
“開放網(wǎng)絡(luò)”可以這樣投
彼得·德魯克說過：“企業(yè)只有兩個功能。一個是創(chuàng)新，創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品和服務(wù)。另一個是營銷，通過打造品牌成為用戶心中的首選。”
如果將上述說法落實在品牌評價上，可以理解為“有意義”（確實滿足了消費者的需求）、“差異化”（在有意義的基礎(chǔ)上是稀缺的）、“顯著性”（在同品類中的心智占首位）。而要實現(xiàn)這三個維度，首先建立在“尋找”精準(zhǔn)的目標(biāo)用戶基礎(chǔ)之上，而且越精準(zhǔn)，維度指標(biāo)的表現(xiàn)越好。
其次，要“尋找”能夠觸達(dá)和影響目標(biāo)用戶的媒介，包括“圍墻花園”和“開放網(wǎng)絡(luò)”。前者由幾個互聯(lián)網(wǎng)大廠的巨型平臺組成，容易尋找。后者由大量分散的媒介平臺組成，在不同時段不同場景下影響用戶，系統(tǒng)性地組織這些媒介為品牌服務(wù)并不容易。
最后，在不斷變化中“尋找”適合當(dāng)時當(dāng)下的廣告投放的具體操作方法。因為用戶與媒介是一個動態(tài)市場，廣告投放效果會時刻發(fā)生變化，數(shù)字廣告投放需要不斷調(diào)整投放策略。
這三個“尋找”過程，既是產(chǎn)品與服務(wù)的改進(jìn)過程，是出海企業(yè)逐漸獲得市場的過程，也是出海企業(yè)打造品牌的過程。出海企業(yè)在“開放網(wǎng)絡(luò)”中做到上述三個“尋找”，就能實現(xiàn)品牌影響力的打造和提升。
粗放與精細(xì)，模糊與透明
從目前的廣告收入規(guī)模來看，“開放網(wǎng)絡(luò)”還無法與“圍墻花園”相提并論。所以，對于中國出海企業(yè)來說，一個較為務(wù)實的選擇是，既通過“開放網(wǎng)絡(luò)”尋找用戶，了解市場，跨渠道推廣品牌理念和品牌形象，也通過“圍墻花園”追求成規(guī)模的效果，兩者相互配合，在不同階段有所側(cè)重。更重要的是，通過在兩個領(lǐng)域的實際操作，相比以往粗放、模糊的品牌建設(shè)打法，出海企業(yè)可以建立起數(shù)據(jù)化、精細(xì)化的廣告投放能力，客觀透明的品牌與效果歸因評價體系，以及對于用戶與產(chǎn)品、價值創(chuàng)造與價值傳遞的正確觀念。
專 題
人力資源戰(zhàn)略的三大決策點 100
穆 勝
人力資源戰(zhàn)略基本可以分為兩類。
第一類是激勵型人力資源戰(zhàn)略，也就是以成熟人才為中心追求穩(wěn)定輸出，為他們匹配精細(xì)的激勵機(jī)制設(shè)計，確保他們的價值產(chǎn)出曲線和激勵反饋曲線高度貼合，最大程度激發(fā)他們的意愿。
第二類是賦能型人力資源戰(zhàn)略，也就是以未成熟的人才為中心追求創(chuàng)新井噴，為他們匹配系統(tǒng)的賦能設(shè)計，確保他們以最有效率的方式獲得角色所需的知識，最大程度提升他們的能力。
人力資源戰(zhàn)略的選擇，應(yīng)該基于三大決策。
決策點1：北極星指標(biāo)
第一個決策點，是要在理解戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上明確關(guān)鍵業(yè)務(wù)產(chǎn)出，也就是北極星指標(biāo)，即如果企業(yè)只能關(guān)注一個指標(biāo)，這個指標(biāo)是什么？
這個指標(biāo)的確定，反映了對于生意的理解。例如，對于LinkedIn這類職場社交產(chǎn)品，用戶可能僅僅是在需要時才登錄，此時，過于激進(jìn)地去增加活躍用戶數(shù)就沒有太大意義，他們應(yīng)該關(guān)注的指標(biāo)是線上簡歷的數(shù)量。對于Airbnb這類產(chǎn)品，太多的注冊用戶數(shù)只是一個幻象，更多的訂房數(shù)才是關(guān)鍵。
具體做法上，可采用“杠桿測試”法，即分析不同業(yè)務(wù)指標(biāo)的提升對于股東的影響大小，找出最具有杠桿效應(yīng)（最需要關(guān)注）的北極星指標(biāo)。
北極星指標(biāo)的確定，決定了后續(xù)的激勵和賦能方向，是我們選擇人力資源戰(zhàn)略的最重要支點。在激勵上，對一個成熟業(yè)務(wù)還考核營收，就是不理智的，結(jié)果可能是收入進(jìn)來了，但成本費用跑冒滴漏把利潤吃沒了。反過來說，對于一個初生期業(yè)務(wù)就考核利潤，也是不理智的，可能導(dǎo)致團(tuán)隊畏首畏尾，業(yè)務(wù)龜速前行。
決策點2：建隊思路
第二個決策點，是要找出能推動北極星指標(biāo)的人才隊伍，明確建隊思路。
第一步，確定人才陣型，鎖定重點人才倉。
例如，某to B企業(yè)主打“重產(chǎn)品”。研發(fā)團(tuán)隊顯然是核心人才倉；而后商務(wù)團(tuán)隊要通過顧問式銷售的方式傳遞產(chǎn)品價值，顯然是最重要的周邊支持；再次產(chǎn)品銷售之后的交付團(tuán)隊也很重要。那么，這個企業(yè)就形成了“研發(fā)團(tuán)隊→商務(wù)團(tuán)隊→交付團(tuán)隊”三層人才倉搭配的人才陣型。
第二步，要為不同的人才倉分配波段。
研發(fā)人才需要的投資期最長，但穿過拐點后，企業(yè)卻能獲得最大的收益；商務(wù)人才需要的投資期居中，穿過了拐點后，企業(yè)獲得的收益也居中；交付人才需要的投資期最短，穿過拐點后，企業(yè)獲得的收益也最低。
第三步，進(jìn)行疊加分析，確定建隊思路。
有的人才倉是負(fù)責(zé)進(jìn)攻的，負(fù)責(zé)碾壓對手，形成競爭優(yōu)勢；有的人才倉是負(fù)責(zé)防守的，不出問題就行，讓企業(yè)保持在競爭格局不掉隊。所有人才倉的提升，都要服務(wù)于長期核心人才倉的提升。
決策點3：戰(zhàn)略選擇
前兩個決策點確認(rèn)后，企業(yè)自然也就確認(rèn)了核心人效，隨后，就可以進(jìn)行人力資源戰(zhàn)略選擇。這里可以用到“人力資源戰(zhàn)略羅盤”。
第一步，基于核心人效，陳列一切可行的人力資源工作。
第二步，將陳列出的人力資源工作進(jìn)行歸集，分為組織設(shè)計、人員調(diào)配、激勵機(jī)制、賦能機(jī)制、人員評估五類。
第三步，在“人力資源戰(zhàn)略羅盤”上進(jìn)行經(jīng)緯度定位，明確人力資源戰(zhàn)略。
人力資源戰(zhàn)略同樣不能“騎墻”，否則，企業(yè)有限的資源會像“撒胡椒面”一樣被耗散掉，同時，人力資源規(guī)劃也會亂作一團(tuán)。企業(yè)可以在上述幾個方面都彌補(bǔ)自己的弱項，但一定要有一個工作的主線，同一份資源和時間，優(yōu)先投入在這個主線上，這就是人力資源戰(zhàn)略選擇。
SMR?？?/h3>
如何在創(chuàng)新中取舍 116
克里斯托弗 · 賓厄姆（Christopher B. Bingham）羅里 · 麥克唐納（Rory M. McDonald）
創(chuàng)新結(jié)果喜憂難料。90%以上的高潛力企業(yè)無法實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，每年發(fā)布的新產(chǎn)品約有75%以慘敗收場。人們常常將這種失敗歸因于企業(yè)資金不足、人才匱乏，或者運氣太差。但我們認(rèn)為，其深層原因在于動態(tài)環(huán)境中的創(chuàng)新充滿了矛盾。如果對這種矛盾置之不理或處理不當(dāng)，團(tuán)隊和組織就會陷入敗局。
為解決這一問題，我們在五大洲各行各業(yè)的組織中進(jìn)行了數(shù)百次采訪，找出每位創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者都必須正確回答的八個問題。
1.在把握增長機(jī)會時，你應(yīng)該靈活機(jī)動，還是按部就班？
在機(jī)會選擇階段，最好是采用嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆绞桨床烤桶唷ㄐr間去研究前景、制訂計劃，以便抓住最佳的而不是最容易實現(xiàn)的機(jī)會。而在機(jī)會執(zhí)行階段，提高靈活性會帶來更大的成功，幫助企業(yè)放棄無效的產(chǎn)品和實踐，改用更適宜的替代方案。
2.追求差異化還是借用對手創(chuàng)意？
初期階段先不要追求差異化，而是借用創(chuàng)意。接下來，要堅持不懈地進(jìn)行測試，從市場反饋中學(xué)習(xí)，然后利用學(xué)習(xí)成果開發(fā)出贏利的商業(yè)模式來創(chuàng)造和獲取價值，并將自己有限的資源全部投入這項戰(zhàn)略。最后，暫停腳步、稍作觀察，然后精益求精。
3.對于數(shù)據(jù)揭示的一切，你是聽從還是忽略？
如果你是為了滿足當(dāng)前客戶的需求而對現(xiàn)有創(chuàng)新進(jìn)行漸進(jìn)式改良，那么你應(yīng)該依靠數(shù)據(jù)；而當(dāng)你面臨顛覆性威脅要對產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行轉(zhuǎn)型，或推出突破性產(chǎn)品和服務(wù)時，就要對數(shù)據(jù)存一些懷疑了。這種謹(jǐn)慎確保領(lǐng)導(dǎo)者不會依賴成熟市場中現(xiàn)有產(chǎn)品的數(shù)據(jù)來評估針對新市場的不相關(guān)創(chuàng)新。
4.你應(yīng)該在何時尋求內(nèi)部或外部人士的幫助？
處理這一問題的關(guān)鍵是明白何時以及如何應(yīng)用“群體排序”的新型戰(zhàn)略框架來征求內(nèi)部和外部群體的意見。群體排序分為三個步驟：第一步，利用外部群體來解決問題不確定性；第二步，利用外部群體來解決需求不確定性；第三步，利用內(nèi)部群體來解決供應(yīng)不確定性。
5.如何使業(yè)務(wù)發(fā)展成熟，同時又避免陷入拖沓遲緩和官僚主義？
處理這種矛盾的一種方式是采用簡單的經(jīng)驗法則。經(jīng)驗法則有多種不同的類型。選擇法則對管理者考慮的機(jī)會范圍加以限定，幫助他們應(yīng)對海量的選項；程序法則可以用來指導(dǎo)追求增長的流程，例如決定如何進(jìn)入新的海外市場，如何合作、收購或開發(fā)產(chǎn)品；優(yōu)先級法則會幫助領(lǐng)導(dǎo)者避開那些尚可接受但價值較低的機(jī)會，轉(zhuǎn)而去選擇價值較高的替代方案；時機(jī)法則有助于為可能具備優(yōu)勢的機(jī)會捕捉確定順序或速度。
6.前所未有的創(chuàng)新如何才能讓人覺得既親切又獨特？
為了把控這種平衡，創(chuàng)新者在推出新產(chǎn)品和服務(wù)時，應(yīng)首先強(qiáng)調(diào)它們與市場現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的相似性。成熟市場中的競爭對手之間往往會激烈比拼，在這樣的競爭環(huán)境下，強(qiáng)調(diào)新穎性或許會帶來成功，但在推出前所未有的創(chuàng)新時，這種策略就沒那么管用了。當(dāng)新產(chǎn)品或技術(shù)站穩(wěn)腳跟之后，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)它們究竟新在哪里。
7.你的資金是用于推廣自己的品牌，還是解決客戶的問題？
精心設(shè)計的“目標(biāo)品牌”是指與客戶的某項待解決問題緊密相關(guān)的品牌，它們可以實現(xiàn)自我推銷，設(shè)定高溢價，并阻擊競爭對手。但在新品牌中，失敗遠(yuǎn)多于成功，因為在大部分時間里，創(chuàng)新者思考的都是自己的品牌，而不是客戶遇到了哪些問題，以及品牌如何與他們渴望的解決方案相匹配。
8.當(dāng)你改變航向時，如何讓那些相信先前愿景的支持者繼續(xù)留在船上？
變革初期，領(lǐng)導(dǎo)者不要急于傳達(dá)具體的解決方案，而是要提出一句極富魅力和遠(yuǎn)見但又比較籠統(tǒng)的戰(zhàn)斗口號。宏大而抽象的理念會鼓勵受眾看到自己希望看到的東西，為必要的轉(zhuǎn)型留出更多回旋余地。如果必須修正航線，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該解釋新計劃與舊愿景之間的聯(lián)系，以表明其連貫性。轉(zhuǎn)折開啟之后，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該以同理心去對待那些可能產(chǎn)生被拋棄感的利益相關(guān)者，并對他們加以安撫。
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協(xié)作技能如此重要，為什么不教 126
德布 · 馬謝克（Deb Mashek）
2022年春天，我們開展了一項有關(guān)職場協(xié)作的調(diào)查，近四分之三（71%）的受訪者聲稱他們至少有 41%的工作時間需要協(xié)作。當(dāng)被問及在協(xié)作方面總共接受了多久的職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)時，31%的受訪者回答“完全沒有”，只有26%的人回答得到了實實在在的培訓(xùn)——“幾小時以上”。
既然協(xié)作關(guān)系的質(zhì)量對個人、對公司利潤都很重要，那公司為什么不提供更多的機(jī)會來提高協(xié)作技能呢？我們提出以下六條建議，幫助個人、團(tuán)隊和組織培養(yǎng)協(xié)作能力。
1.組織富有成效的對話與你的團(tuán)隊一起，首先討論積極的協(xié)作關(guān)系對個人經(jīng)驗和幸福感的重要性，然后強(qiáng)調(diào)這些關(guān)系在組織的成功中所發(fā)揮的作用。
2.評估思想、感受和行為 與其憑直覺或道聽途說，不如進(jìn)行一次調(diào)查，直接評估協(xié)作文化和協(xié)作關(guān)系的質(zhì)量。
3.鼓勵大家進(jìn)行反思以確定優(yōu)點、弱點和需求邀請個人參加小規(guī)模的、有意義的對話，以分享評估結(jié)果，提煉出有關(guān)協(xié)作強(qiáng)項和弱項的關(guān)鍵見解，并確定可能加強(qiáng)組織內(nèi)協(xié)作關(guān)系和文化的具體干預(yù)措施。
4.提供發(fā)展機(jī)會 發(fā)展機(jī)會可以包括對特定人員的360度評估、對個人或團(tuán)隊的輔導(dǎo)、研討會、課程，或?qū)f(xié)作工作的組織、衡量和獎勵的審查。
5.堅持以身作則 在你自己的工作中，示范好的協(xié)作方法，例如，邀請他人對工作的早期草案或半成型的想法提出意見。
6.廣泛地融入?yún)f(xié)作信息 最后，將有關(guān)協(xié)作技能的討論融入到與團(tuán)隊成員的一對一會談、人事審查，以及對組織人員取得成就的公開表彰中。
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職場人為何不想談“意義” 130
馬若林 · 利普斯-維爾斯馬（Marjolein Lips-Wiersma）凱瑟琳 · 貝利（Catherine Bailey）阿德里安 · 馬登（Adrian Madden）拉尼 · 莫里斯（Lani Morris）
研究表明，高度的意義感和使命感可以提升組織成員的敬業(yè)度、生產(chǎn)力和創(chuàng)新能力。然而，雇主越是極力向員工灌輸工作的意義何在，員工就越難以真正找到意義感。真正的使命感不是來自他人的強(qiáng)加，而是源于自主發(fā)現(xiàn)。
換句話說，意義的創(chuàng)造應(yīng)該是一個草根過程。但首先，管理者和員工必須學(xué)會如何就這件事進(jìn)行交流。我們聆聽別人談?wù)撘饬x，他們也聆聽我們，在此過程中幫助彼此發(fā)現(xiàn)意義。
以下四種障礙會使此類對話變得困難。
1.談?wù)撘饬x可能令人不安 許多人覺得談?wù)撘饬x會令人感覺虛無縹緲。人在職場，要表現(xiàn)出能力強(qiáng)、一切盡在掌握的樣子，而不是探索一些威脅到自己身份認(rèn)同的感覺。在職業(yè)發(fā)展評估或?qū)υ捴校瑔T工通常不會提及“意義”這個話題。
應(yīng)對之道：嘗試讓員工用自己的話談?wù)撘饬x。這將幫助他們找到落腳點，也使談話不那么缺乏方向感。
2.對意義的定義存在局限性 工作意義有四個關(guān)鍵來源，每一個都具有同等重要的價值。它們分別是：服務(wù)他人、實現(xiàn)個人潛力、集體歸屬感、自我完整性（包括真誠的行為、自我發(fā)現(xiàn)和人格發(fā)展等幾方面）。
如果只有一兩個意義來源得到充分理解和表達(dá)，一個風(fēng)險是個人會感覺“不完整”，那么其敬業(yè)度和工作表現(xiàn)就會受到影響。另一個風(fēng)險是，在一些高度相關(guān)話題（如組織變革）的關(guān)鍵決策中，會忽略關(guān)于集體歸屬感和自我完整性的考慮。
應(yīng)對之道：嘗試拓寬“意義”的定義。為了拓寬每個人對意義的理解，要清楚明確地討論多種多樣的潛在意義來源。
3.看不到抱怨背后其實是對意義的追尋 不滿、空虛和悲傷的感覺往往隱藏在對管理的抱怨背后，它們源于意義感的缺失，但人們不一定能理解這一點。如果對意義的追尋始終得不到關(guān)注，那么抱怨級別就會呈螺旋式上升，導(dǎo)致更多、更頹廢的怨言。
應(yīng)對之道：嘗試認(rèn)真傾聽，以了解真實情況。通過傾聽發(fā)現(xiàn)他人對意義的追尋，需要人們花時間在一起，因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其需要“在場”，多花時間與員工和同事們共處，反之亦然。這是組織上下共同的責(zé)任。
4.有意義的工作被視為領(lǐng)導(dǎo)者的專利 追隨者不愿被告知自己應(yīng)該覺得什么有意義。那些把領(lǐng)導(dǎo)工作理解為“掌管一切”的人可能會堅持要把意義強(qiáng)加給他人，而不是以平等身份與他人共同探索意義。員工的眼睛是雪亮的，他們會看出管理者在裝模作樣，或者在努力保護(hù)自身利益。
應(yīng)對之道：嘗試讓每個人平等參與。關(guān)于意義的對話應(yīng)該是平等的，源于領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的牢固關(guān)系，而非領(lǐng)導(dǎo)者把自己“知道”的東西硬塞給員工。
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