事業(yè)單位薪酬激勵機制的探索

趙艷嬌

為了能夠進一步促進國民經(jīng)濟的發(fā)展，使事業(yè)單位能夠與時俱進，更好地應對競爭激烈的市場環(huán)境，事業(yè)單位內部必須要進行體制的改革，尤其是薪酬制度的改革。

21世紀是一個機遇與挑戰(zhàn)共存的時代，事業(yè)單位想要在競爭激烈的時代背景之下，擁有更大的競爭優(yōu)勢，得以長遠地進步，就必須重視對薪酬的管理工作，要以挽留人才為目標，將現(xiàn)有的資源進行充分利用。為了能夠更好地達到目標，為社會作出貢獻，應當學會利用薪酬這把“雙刃劍”。通過建立薪酬激勵機制，完成人才的管理和培養(yǎng)工作，使相關從業(yè)者能夠在薪酬激勵機制發(fā)揮作用下，體現(xiàn)個人的價值，推動事業(yè)單位的發(fā)展。

一、事業(yè)單位薪酬現(xiàn)狀及其存在的原因分析

（一）職務等級工資制在體現(xiàn)個人價值方面失去平衡

職務等級工資制指的是工作人員按照個人所擔任的職務，按等級劃分勞動報酬的一種工資分配形式。職務等級工資的標準與職員職稱、職務、工作量、責任大小都密切相關，但是有些工作存在很多交叉。有些工作人員為了能夠提升工資，必須要晉升職務或者跨越較大的工資等級區(qū)間，才能夠擁有更高的福利待遇。職務等級工資制的計算方法相對較于簡單，無法根據(jù)工作人員的綜合情況，如學歷、行政職務、技術職務等來綜合判斷薪酬劃分的標準，最終會讓事業(yè)單位內部難以按勞分配或按勞完成薪酬發(fā)放過程，這種薪酬分配制度很容易讓工作人員喪失工作積極性，也無法體現(xiàn)出員工的價值，導致薪酬的激勵機制無法發(fā)揮作用。事實上，按照資歷為標準的薪酬發(fā)放模式通常是以工作年限為薪酬計算的方式。而技術人員則是以資歷為中心，與個人職稱掛鉤，來完成工資的分配。盡管這種分配制度強調體現(xiàn)員工的工作量，但將工作量與職稱掛鉤的薪酬發(fā)放制度卻并不科學。有許多不同職稱的崗位在工作量上的差異卻并不大，最終依照的標準仍舊是資歷，很難根據(jù)工作人員實際的工作量和工作情況來分配薪酬。

（二）分配模式單一，激勵性不強

現(xiàn)行的事業(yè)單位工資增長與調整的方式是依靠國家的財政狀況和國民的經(jīng)濟情況來統(tǒng)一管理的，相關政府部門按照統(tǒng)一的分配模式，經(jīng)過審批，將工資逐層下發(fā)到基層崗位的工作人員手中。事業(yè)單位職工的工資收入會直接與社會的服務質量、信譽等掛鉤，而激勵機制在整個環(huán)節(jié)當中并沒有實現(xiàn)利益驅動，也無法達到調動單位和職工工作積極性的目的。外部激勵措施不健全，而內部相關崗位工作人員沒有通過詳細的考核判斷個人的工作情況，導致領導的主觀臆斷層面較多。下屬比起兢兢業(yè)業(yè)的工作，更愿意溜須拍馬，以討好上級領導來達到提高薪酬的目的。而且許多職工在事業(yè)單位中只是按照固定的工作模式完成體制內的工作任務，無法自發(fā)性地制定職業(yè)生涯規(guī)劃，從而使個人的資本要素、技術要素、勞動力要素等無法得到提升。甚至有許多員工認為個人的前途發(fā)展較為渺茫，想要晉升只能夠拼資歷、拼年限，這也會使相關工作人員的工作狀態(tài)較差，期望值較低，一些有抱負的年輕人則不愿意在事業(yè)單位中長期工作，也使得事業(yè)單位的骨干人才流失較為嚴重。而對于只想混日子的職工來說，事業(yè)單位的崗位工作則更像是一種鐵飯碗，無論工作的質量好壞，都不會受到嘉獎和懲罰，所以工作人員在完成上級分派的各項任務時，也更容易秉持著敷衍了事的態(tài)度。

（三）薪酬和考核聯(lián)系不緊密，形成新一輪“平均主義”

通?？己藘热萦傻隆⒛?、勤、績等來涵蓋，這種方式較為籠統(tǒng)，無法真正對員工的工作情況進行調查和充分反映。再者，事業(yè)單位沒有將考核的標準與組織整體的工作目標與使命良好結合，使相關團隊缺乏事業(yè)單位組織文化，也無法制定明確的績效標準，來達到推動員工工作積極性的目的。且一系列的標準在制定中，沒有根據(jù)實際情況進行相應變動，也沒有得到職工的認同與支持，執(zhí)行過程相對較為刻板，指標過于剛性，所以也會影響到團隊內部工作人員的整體效率。有一些管理項目的標準過于模糊，只是以負責、做好等字眼來衡量，而沒有通過細化，將員工工作的情況以切實可操作的標準來進行衡量。事業(yè)單位工作人員的績效考核通常分為四個等級：優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職。以這種評價形式進行考核，能被評為優(yōu)秀的工作人員相對較少，不稱職的工作人員也幾乎沒有，大部分的工作人員只是在稱職和基本稱職兩個領域中，因此發(fā)放獎金時，很難對團隊內的工作人員進行區(qū)別性劃分。導致最終獎金的發(fā)放無法與考核的結果充分對應，考核過程就變成了一種流于形式的虛假內容，甚至會出現(xiàn)盡管耗費了人力、物力來進行考核，最終結果卻不了了之的情況，造成了新一輪的平均主義，無法根據(jù)員工工作情況來進行薪酬發(fā)放，失去了激勵機制的效應。

（四）人力資本薪酬收入與市場價格不符

就目前而言，事業(yè)單位一般還是使用國家的統(tǒng)一工資標準，但是在市場經(jīng)濟快速發(fā)展的背景下，有些地區(qū)的工資水平會低于市場水平，因此有些核心職位在薪酬發(fā)放方面缺乏市場價位的比對，導致薪酬水平遠遠低于市場的平均價位，而使人才流失。事業(yè)單位當中的研究人員和外企中同崗位的工作人員相比，收入差異較大，有時甚至相差十幾倍，這種薪酬待遇方面的差異性，使事業(yè)單位在競爭上落于弱勢地位。而事業(yè)單位想要長遠進步，在關鍵崗位上需要以優(yōu)秀人才進行支撐。現(xiàn)有的這種薪酬制度充滿著不合理性，無法達到挽留人才的目的，也導致事業(yè)單位中想挽留的人才無法挽留，想淘汰的人卻反而留在事業(yè)單位中，敷衍度日，嚴重制約了事業(yè)單位的長遠發(fā)展。

二、完善事業(yè)單位薪酬激勵機制的對策分析

人事制度改革在我國已經(jīng)步入了正軌，通過逐步推行人員的聘用制度，并加以薪酬制度的配合，能夠使工作人員的工作狀態(tài)得到最大化的調整。在此過程中，事業(yè)單位由于其自身的工作性質較為特殊，單位內部的多樣性和復雜程度較高，所以在薪酬制度的研究方面還需要更加貼合實際，考慮事業(yè)單位的工作情況和崗位特征，從而更加穩(wěn)妥地推進薪酬激勵制度的改革過程，以便激發(fā)職工工作積極性，并且留住人才，為單位的發(fā)展提供最大的動力。

（一）遵循薪酬激勵的科學原則，建立公平合理的薪酬制度

利用薪酬激勵的手段，發(fā)揮激勵機制的功效，可以最大化地提高事業(yè)單位內部工作人員的工作積極性。但是想要達到目的，還需要講究一些原則和方法，才能夠在節(jié)約成本的基礎之上，實現(xiàn)調動組織員工工作積極性的目的。在進行激勵機制時，需要遵循以下的原則：

1.經(jīng)濟性原則

事業(yè)單位的收入主要是由市政財政來撥款，所以事業(yè)單位的收入對于地方政府而言是很大的包袱，由于地方政府的財政能力有限，所以薪酬激勵制度的制定應當與市政的財政能力進行對應。要以節(jié)約人力成本為目標，體現(xiàn)出激勵機制的合理性和適用性。因為財政撥款都是標準定額，因此事業(yè)單位在薪酬制度制定時候不能超過最高限額，也不能少發(fā)放工資，所以要科學依據(jù)經(jīng)濟性原則。

2.公平原則

事實上，薪酬激勵制度是否公平，影響單位工作的穩(wěn)定運行，因此激勵機制能夠合理對員工的工作能力、工作情況進行衡量，并以此為依據(jù)來發(fā)放薪酬，才可以使員工的工作積極性得以提升，一些缺乏工作責任感的工作人員才能夠避免消極怠工的情況，也能夠更加珍惜個人的崗位工作，從而對上級下發(fā)的任務更具責任心。另外，事業(yè)單位需要對市場上相應職位的薪酬水平予以了解，從而最大限度的與平均水平靠攏，體現(xiàn)出薪酬激勵機制的公平原則，也使工作崗位上的工作人員能夠更愿意在事業(yè)單位中奉獻個人的價值，努力地完成上級派發(fā)的任務。所以，事業(yè)單位的工資也有部分獎勵性績效工資或者獎金分配，這些分配要依據(jù)多勞多得的原則實現(xiàn)公平分配，鼓勵職工的工作積極性，消除工作上攀比的負面影響。

3.目標原則

在薪酬激勵機制當中設置一個一定的薪酬水平所要達到的激勵目標是非常關鍵性的環(huán)節(jié)，必須要體現(xiàn)出薪酬激勵制度的初衷，才能夠使得組織內的工作人員保持較高水平的工作狀態(tài)。能夠按照個人的能力和工作完成的情況獲得相應的薪酬待遇，也體現(xiàn)出薪酬激勵機制的目標性原則，真正地達到按勞分配的目的。目標的制定要科學合理，不能讓職工難以完成或者很輕易就提前完成工作進度而影響工作的效率。

4.彈性原則

彈性原則指的是薪酬激勵機制要有靈活性，由于各地經(jīng)濟發(fā)展水平不一致，市場經(jīng)濟的調節(jié)機制是由市場決定，波動大，但是事業(yè)單位的薪酬也要有一定的彈性，固定收入基礎上也要根據(jù)實際工作情況有一定的浮動收入，薪酬要依據(jù)工作實際和制度情況做好相應的調整，一定要體現(xiàn)出多勞多得的基本原則，同時要體現(xiàn)工作的特殊性原則，制定彈性的薪酬原則，科學合理地進行分配。

（二）完善市場薪酬的調查，建立符合事業(yè)單位的薪酬制度

由于事業(yè)單位的工作人員的工資長期低于市場價格，且工資的發(fā)放過于平均主義，沒有區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)秀與一般的工作人員待遇水平，且一些工作人員的工資外收入比例變得越來越大，事業(yè)單位所發(fā)放的工資反而成為一種額外的收入，使相關人才更愿意花費時間與精力到副業(yè)上。這種人力資本薪酬收入與市場價格不符的情況嚴重制約了事業(yè)單位的發(fā)展，也使人才的工作效率大大降低。所以，事業(yè)單位的薪酬制度設計更應當考慮薪酬管理的基本理念，堅持體現(xiàn)出外部的公平、內部的公平和個人的公平，使得各個崗位的薪酬標準與市場水平趨于一致。同時，也應當考慮構建科學的統(tǒng)計形式，完成對事業(yè)單位薪酬水平的市場定位和員工個人工作價值的評定過程，也使事業(yè)單位能夠留住真正有實力的員工，避免員工流動性過大而造成的對事業(yè)單位發(fā)展受限等問題。事業(yè)單位應當逐步建立符合中國市場經(jīng)濟體制的薪酬制度，要以促進國民經(jīng)濟發(fā)展和財力相協(xié)調為目標，逐步實現(xiàn)事業(yè)單位的人才發(fā)展戰(zhàn)略目標，使人才的個人表現(xiàn)和薪酬掛鉤，也達到挽留人才的目的。

（三）完善以崗定薪的基本薪酬制度

事業(yè)單位當中的每一個崗位職責都有明確的規(guī)定，所以崗位工作人員個人的價值應當與崗位的職能內容掛鉤，不同崗位實行不同的薪酬，才能夠體現(xiàn)出工作人員的個人價值。在發(fā)放薪酬時，應當根據(jù)崗位的薪酬級別，體現(xiàn)出不同崗位的差異性，這也能夠推動事業(yè)單位的綜合發(fā)展，實現(xiàn)組織內部的利益追求。每一個崗位都應當明確崗位工作的內容、方法和職責范圍，那么相應崗位的工作人員則按照特定的工作方式完成職責范圍之內的工作任務，通過判斷工作人員的任務完成情況，考慮工作人員的崗位特征，達到體現(xiàn)出員工勞動、資本、技術、管理等生產要素的目的，從而打破平均主義的薪酬發(fā)放制度，建立公平合理的薪酬體系。達到推動事業(yè)單位發(fā)展、刺激員工工作積極性的目的。

（四）完善績效考核制度，配合事業(yè)單位薪酬制度改革

事業(yè)單位的薪酬結構通常為基本工資、津貼補助和績效工資。基本工資和津貼補助較為穩(wěn)定。而績效工資由獎勵性績效和基礎績效構成，獎勵性績效比較靈活，可以直接與員工的工作績效掛鉤。因此，事業(yè)單位需要通過建立明確的績效考核制度，對員工的工作情況進行調查，從而以各種考核的方式來完成對員工工作量的量化，包括月度考核、季度考核、年度考核等，從而判斷工作人員的工作完成度。構建績效考核機制，使不同崗位的工作人員能夠對個人業(yè)績水平予以充分了解，事業(yè)單位的管理者也能夠根據(jù)考核的結果發(fā)放薪酬，使事業(yè)單位內部的工作氛圍擁有積極導向。在良性競爭的前提之下，體現(xiàn)出薪酬發(fā)放的客觀性、準確性?？冃Э己瞬皇枪膭羁己斯ぷ鳎鞘箍冃Э己顺蔀橐环N工作情況評定的方式，從而使工作人員在面對考核時能夠擁有更加積極的工作態(tài)度，達到提升個人工作業(yè)績的目的。在考核的過程中，應當使考核的方式更具合理性，采取定性和定量相結合的形式，一定要避免過多人為干預因素主觀認定績效等級的做法，績效獎勵工資要定量定性、科學客觀，做到科學合理，廣大職工認可通過并且起到促進工作的作用。

結語

綜上所述，傳統(tǒng)的事業(yè)單位管理體制不利于事業(yè)單位的長遠進步。為了進一步促進國民經(jīng)濟的發(fā)展，使事業(yè)單位能夠與時俱進，更好地應對競爭激烈的市場環(huán)境，事業(yè)單位內部必須要進行體制改革，尤其是薪酬制度的改革。薪酬激勵機制能夠通過人力資源管理和激勵體制的雙重作用，發(fā)揮激勵制度相關內容的功能效應，以此來解決人才流動性較高的問題，使組織內的工作人員在接受薪酬激勵機制鞭策的前提之下，擁有更高的工作積極性，高質量完成組織所分配的工作任務。