全面預(yù)算管理在中小建筑企業(yè)中的運用

徐彬

摘要：在我國市場經(jīng)濟不斷發(fā)展的過程中，建筑行業(yè)競爭環(huán)境愈發(fā)嚴(yán)峻，特別是中小型建筑企業(yè)，怎樣在殘酷的競爭中取得更好的發(fā)展，相關(guān)單位應(yīng)該立足于管理層面，根據(jù)自身實際情況，不斷提高資源利用率，以此實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的目的。基于此，文章從全面預(yù)算管理的概述著手，對全面預(yù)算管理的主要特性、在中小建筑企業(yè)中運用的價值及其常見問題進行分析，并提出相應(yīng)的應(yīng)對措施，以期可以為中小建筑企業(yè)全面預(yù)算管理工作水平的不斷提高做出貢獻。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理;中小型;建筑企業(yè);實踐運用

隨著我國社會經(jīng)濟水平的不斷提升，城市化發(fā)展速度日益增快，促使建筑工程數(shù)量不斷增加。在企業(yè)注冊流程愈發(fā)簡單、注冊資金實施認(rèn)繳制的情況下，大量建筑企業(yè)相繼出現(xiàn)，促使建筑行業(yè)市場競爭愈發(fā)嚴(yán)峻，尤其是中小型建筑企業(yè)，所需要面對的市場競爭最為殘酷。如何在愈發(fā)嚴(yán)峻的競爭環(huán)境下維持生存，并取得更好的發(fā)展，相關(guān)單位就應(yīng)該根據(jù)自身管理情況，對現(xiàn)有資源予以全面整合，并確保相關(guān)管理與應(yīng)用的合理性，提高資源利用率，以實現(xiàn)效益最大化。而全面預(yù)算管理的價值就在于能夠?qū)ζ髽I(yè)資源安排予以調(diào)整，明確經(jīng)營管理目標(biāo)，促使經(jīng)營目標(biāo)劃分更具合理性，并借助績效考核的措施增加企業(yè)收益。所以，中小建筑企業(yè)借助全面預(yù)算管理的方式對成本、費用予以嚴(yán)格管控，對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化的目標(biāo)具有積極意義。

一、全面預(yù)算管理的闡述

就全面預(yù)算管理而言，主要是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)做導(dǎo)向，借助對后期經(jīng)營活動與財務(wù)狀態(tài)所進行的預(yù)測分析，把企業(yè)資金、人力以及物資等多種資源整合到一起，同時予以統(tǒng)一規(guī)劃與科學(xué)配置，并在工作期間對預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)進行嚴(yán)格監(jiān)管，在對結(jié)果進行對比分析以后，借助對比結(jié)果的不同分析來判斷完成狀態(tài)，同時能夠掌握企業(yè)經(jīng)營狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營期間出現(xiàn)的不合理問題，并采取有效手段進行處理，從而達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求。

全面預(yù)算管理的開展對建筑企業(yè)經(jīng)營管理工作質(zhì)量與效果具有決定性的影響。從預(yù)算編制之初，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)當(dāng)做導(dǎo)向，將這作為著手點展開全面預(yù)算，能夠避免企業(yè)在經(jīng)營期間出現(xiàn)嚴(yán)重的決策失誤，避免事態(tài)擴大;對于預(yù)算編制環(huán)節(jié)而言，還是一個資源整合環(huán)節(jié)，企業(yè)會將現(xiàn)有資源整合，并予以適當(dāng)?shù)陌才?，促使各類資源能夠獲得科學(xué)配置，以此提高資源利用率;借助全面預(yù)算管理對現(xiàn)有資源予以安排，不能達(dá)到企業(yè)內(nèi)部每位工作人員的實際需求，所以為了改善這一局面，管理人員應(yīng)該做好各個部門單位之間的協(xié)調(diào)交流工作，深化其理解與合作，推動企業(yè)經(jīng)營活動的順利開展;不僅如此，預(yù)算管理期間極易出現(xiàn)和既定計劃不一致的情況，經(jīng)過研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營期間會出現(xiàn)各種各樣的問題，若是并未對企業(yè)生產(chǎn)管理予以高度重視，妥善處理問題時，便極易對企業(yè)的未來發(fā)展造成制約。

二、中小建筑企業(yè)的主要特性

眾所周知，中小建筑企業(yè)具有發(fā)展規(guī)模小、管理難度低、行業(yè)數(shù)量多、發(fā)展形式靈活、資金額度較低、創(chuàng)新性強以及急需性強，不僅可以自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，同時還能夠?qū)崿F(xiàn)自我制約。因為資質(zhì)不高，也無法引進高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才，團隊力量欠缺，并未具備參加技術(shù)要求高的大型項目建設(shè)資格，業(yè)務(wù)范圍較小?；诖?，大部分中小型建筑企業(yè)為了維系生存，會采取惡意競爭或是壓級壓價的形式取得項目;技術(shù)人員專業(yè)水平較低，標(biāo)桿級人才匱乏，人均產(chǎn)值不高，經(jīng)營成本較低，企業(yè)管理投入較低等多種特性。這一系列特性表明中小型建筑企業(yè)開展全面預(yù)算管理時，不僅要求管理人員必須予以足夠的重視，根據(jù)企業(yè)的自身特性合理編制預(yù)算，完善資源配置，明確管理目標(biāo)，合理控制生產(chǎn)成本，實現(xiàn)經(jīng)濟效益最大化，同時還需要編制完善的全面預(yù)算管理機制，保證全面預(yù)算管理能夠在企業(yè)經(jīng)營管理工作中展現(xiàn)出良好的應(yīng)用價值。

三、全面預(yù)算管理在中小建筑企業(yè)中運用的常見問題

（一）預(yù)算編制不合理

確保預(yù)算編制的合理性是保證預(yù)算管理工作順利推進的關(guān)鍵，同樣是開展全面預(yù)算管理的先決條件?，F(xiàn)階段，大部分中小建筑企業(yè)所實行的預(yù)算編制只是對數(shù)據(jù)信息進行復(fù)制與處理，并未對市場環(huán)境發(fā)展與企業(yè)內(nèi)部資源改變進行合理的分析，促使預(yù)算指標(biāo)更新缺少準(zhǔn)確性與及時性，與市場方向及企業(yè)發(fā)展?fàn)顟B(tài)有所差異，而導(dǎo)致這種情況出現(xiàn)的主要原因就在于以下幾方面：

首先，并未對預(yù)算予以高度重視。部分中小建筑企業(yè)會借助集權(quán)式進行管理，而預(yù)算指標(biāo)的確立都源于管理人員的個人意識，預(yù)算編制由企業(yè)財務(wù)部門承擔(dān)，業(yè)務(wù)部門不重視或參與度不高，促使預(yù)算指標(biāo)設(shè)置缺乏科學(xué)性。業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)范圍較小，極易促使預(yù)算編制內(nèi)容存在缺陷，促使全面預(yù)算管理工作存在權(quán)責(zé)模糊的情況。哪怕全部門的工作人員都參與到預(yù)算編制工作中，然而因為沒有對預(yù)算予以高度重視，促使每個部門單位之間的預(yù)算都具有一定的趨理性，缺少綜合性與目標(biāo)一致性，從而對全面預(yù)算的正常實施產(chǎn)生不利影響。

其次，預(yù)算制度存在缺陷。預(yù)算編制時間通常會在每年的10月開始就著手制定下一年度的預(yù)算，一些中小建筑企業(yè)并沒有針對預(yù)算編制時間、實施流程編制相應(yīng)的制度流程。促使預(yù)算編制時間缺少合理性，并未對全業(yè)務(wù)周期的企業(yè)經(jīng)營情況予以思考，促使預(yù)算準(zhǔn)確性較低，從而對預(yù)算實施效果產(chǎn)生不利影響。此外，預(yù)算編制流程缺少規(guī)范性，信息缺少有序性，促使預(yù)算指標(biāo)缺少科學(xué)性與有效性。前面預(yù)算編制以后沒有通過上層審批，從而對預(yù)算權(quán)威性產(chǎn)生不利影響。

然后，預(yù)算信息較少。企業(yè)年度預(yù)算屬于企業(yè)年度戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化與數(shù)量化，借助對年度指標(biāo)的逐層分解，確立季度預(yù)算與月度預(yù)算的指標(biāo)。由于預(yù)算編制依據(jù)欠缺，預(yù)算信息較少，促使預(yù)算指標(biāo)和建筑企業(yè)實際情況、戰(zhàn)略規(guī)劃等多方面脫軌，例如，同比期間的參考信息不足、業(yè)務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)不足以及經(jīng)營情況改變等。由于預(yù)算編制基礎(chǔ)信息欠缺，促使預(yù)算編制的有效性與準(zhǔn)確性受到嚴(yán)重影響。

最后，人員專業(yè)水平較低。預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)體系的確立與相關(guān)工作者專業(yè)水平之間具有極為緊密的關(guān)聯(lián)。預(yù)算指標(biāo)確立并未根據(jù)建筑企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營情況與發(fā)展預(yù)期進行，促使預(yù)算實施脫離實際;預(yù)算指標(biāo)確立缺少全面性，促使企業(yè)經(jīng)營管理方向受到不利影響，導(dǎo)致預(yù)算管理工作在企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)或是績效考評等各個方面的重要作用無法全面展現(xiàn)。

（二）預(yù)算執(zhí)行不全面

預(yù)算執(zhí)行主要涉及預(yù)算控制與調(diào)整兩方面內(nèi)容。

中小建筑企業(yè)所設(shè)計的全面預(yù)算指標(biāo)沒有通過層級授權(quán)審批，促使企業(yè)預(yù)算執(zhí)行具有一定的隨意性，缺少支持;超額預(yù)算項目缺少相應(yīng)的彈性調(diào)整流程，不僅會對建筑企業(yè)日常經(jīng)營產(chǎn)生不利影響，還會促使預(yù)算執(zhí)行效率減小。預(yù)算執(zhí)行期間缺少合理的監(jiān)督，差異分析缺少合理性，促使預(yù)算控制效果并未達(dá)到預(yù)期，甚至還會對預(yù)算考核結(jié)果的準(zhǔn)確性產(chǎn)生不利影響。

預(yù)算通過層級審批以后，原則上不允許進行調(diào)整。在外部環(huán)境出現(xiàn)許多改變及實際業(yè)務(wù)出現(xiàn)改變的情況下，固有預(yù)算體系落后，促使預(yù)算和執(zhí)行結(jié)果之間存在嚴(yán)重偏差，缺少接下來的預(yù)算調(diào)整預(yù)案，促使財務(wù)分析缺少有效性，不能達(dá)到企業(yè)經(jīng)營的實際需求。部分審批環(huán)節(jié)存在缺陷，全面預(yù)算各個指標(biāo)之間的調(diào)整較為隨意，從而對預(yù)算執(zhí)行的有效性與權(quán)威性造成不利影響。

（三）考評制度存在缺陷

中小建筑企業(yè)編制完善的預(yù)算目標(biāo)考核機制，是加強企業(yè)績效管理的有效措施，在進行全面預(yù)算管理工作時，若是缺少合理的考評制度，權(quán)、責(zé)、利不適宜，促使預(yù)算責(zé)任體系存在許多漏洞，不能進行閉環(huán)管理，促使全面預(yù)算管理缺少有效性。全面預(yù)算考核涉及對全面預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)狀態(tài)的考核以及對全面預(yù)算組織工作的考核兩部分。

（四）缺少完善的獎懲機制

中小建筑企業(yè)所編制的獎懲機制十分片面，較為單一，大部分企業(yè)只會從項目效益、材料節(jié)約以及工期等多個方面對職工業(yè)績進行考核，并未編制對企業(yè)未來發(fā)展具有戰(zhàn)略影響的指標(biāo)考核。促使企業(yè)職工心態(tài)出現(xiàn)變化，過于重視眼前利益，并未對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)予以高度重視。一些大型建筑企業(yè)同樣是從中小型企業(yè)不斷發(fā)展而來的，缺少戰(zhàn)略目標(biāo)則極易對中小建筑企業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生不利影響。

（五）全面預(yù)算管理推廣力度較低

中小建筑企業(yè)并沒有對全面預(yù)算管理進行全面推廣，在大多數(shù)會議與例行檢查中過于關(guān)注安全生產(chǎn)、建設(shè)質(zhì)量、節(jié)約成本以及施工工期等多項內(nèi)容，并未對全面預(yù)算管理進行適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)，促使大部分工作人員并未對全面預(yù)算管理有一個全面的了解，甚至是忽略了這項工作。

四、全面預(yù)算管理在中小建筑企業(yè)中運用問題的應(yīng)對策略

由于建筑工程具有建設(shè)周期長、建設(shè)規(guī)模大以及不確定性因素多等多種特性，因此，中小建筑企業(yè)在編制年度預(yù)算時，就必須對市場行情與自身實力進行深入思考，避免對年度預(yù)算的合理性與執(zhí)行產(chǎn)生不利影響，所以就需要借助有效措施，合理應(yīng)對全面預(yù)算管理在中小建筑企業(yè)中的應(yīng)用問題。

（一）編制科學(xué)且有效的全面預(yù)算

首先，中小建筑企業(yè)在制定全面預(yù)算時，要求所有部門與工作人員一起參與，因此就應(yīng)該積極強化管理人員與工作人員的預(yù)算管理意識，架構(gòu)合理的責(zé)任體系，并對每個部門單位與工作者的權(quán)責(zé)予以合理劃分。與此同時，還應(yīng)該積極推廣預(yù)算管理，做好預(yù)算目標(biāo)、編制、落實及考核等每個環(huán)節(jié)的完善工作，保證預(yù)算管理體系的合理性與健全性。

其次，完善預(yù)算管理機制。全面預(yù)算管理機制主要涉及預(yù)算編制機制、落實和管理機制、調(diào)整機制以及考評機制等多項內(nèi)容。其中預(yù)算管理機制主要包含事前預(yù)測、事中控制以及事后考核等一系列內(nèi)容，加之預(yù)算管理環(huán)節(jié)同樣是風(fēng)險識別與應(yīng)對的一個過程，所以中小建筑企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時，就能夠從人員、資金以及物資三個方面著手，做好資源整合、配置與調(diào)整工作，規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險，促使預(yù)算管理效率得以有效提升。

然后，提高預(yù)算管理信息化程度。中小建筑企業(yè)如果想加強預(yù)算執(zhí)行與分析效果，就需要利用電子信息系統(tǒng)，對預(yù)算管理進行嚴(yán)格監(jiān)控，并做好各要素資源的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)工作。而對于全面預(yù)算管理工作的開展與監(jiān)控，要求所有部門單位一起參與，相互監(jiān)督，一起加強預(yù)算實施效果。

最后，提高專業(yè)化培訓(xùn)力度。一些中小建筑企業(yè)所開展的預(yù)算管理都是由財務(wù)人員帶頭進行，所以加強財務(wù)人員的專業(yè)素養(yǎng)，對于全面預(yù)算管理質(zhì)量與效果的提高具有重要意義。提高專業(yè)化培訓(xùn)力度，不僅能夠?qū)︻A(yù)算知識體系予以優(yōu)化，還能夠加強團隊交流合作能力;借助全員、全流程以及全業(yè)務(wù)的預(yù)算管理模式開展精細(xì)化管理。

（二）加強預(yù)算執(zhí)行的全面性

中小建筑企業(yè)所編制的全面預(yù)算如果通過審批就需要嚴(yán)格執(zhí)行。

將預(yù)算指標(biāo)劃分到各個部門單位、工作人員與工作環(huán)節(jié)中，以此為預(yù)算管理工作的開展提供良好的組織支持;在執(zhí)行預(yù)算時，必須對匹配性予以高度重視，也就是說費用性支出率的高低取決于收入達(dá)成率，從而確保資金預(yù)算與年度損益預(yù)算之間的一致性。

首先，加強預(yù)算控制力度。借助對季度預(yù)算與月度預(yù)算所進行的分析控制，保證年度預(yù)算目標(biāo)得以達(dá)成。在進行預(yù)算管理工作時，企業(yè)需要對所有管理機制予以優(yōu)化，全面落實收入、費用成正比的基本原則，對有關(guān)成本項目的定額、定率標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)建筑工程施工現(xiàn)場對各項數(shù)據(jù)信息予以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，做好實時監(jiān)控，確保成本控制的有效性與靈活性。若是預(yù)算執(zhí)行期間存在偏差，就需要進行深入分析，編制相應(yīng)的預(yù)警機制與報告制度。

其次，深化預(yù)算調(diào)整。全面預(yù)算管理屬于一種不斷完善、優(yōu)化的過程。年度預(yù)算若是通過審批，原則上是無法進行調(diào)整的。若是經(jīng)營環(huán)境出現(xiàn)許多變化，才能夠申請調(diào)整。受到2020年年初新冠肺炎疫情的影響，各地區(qū)建筑企業(yè)二三月都不能正常開工，促使施工進程與工程預(yù)算有所差異，營銷端哪怕借助直播等各種新型營銷方式開展各項營銷活動，然而其業(yè)績預(yù)算達(dá)成卻并不符合預(yù)算進度。若是依舊執(zhí)行本來的年度預(yù)算，則極易對業(yè)績實現(xiàn)的積極性產(chǎn)生不利影響，因此就需要對預(yù)算予以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（三）編制合理的預(yù)算考評制度

對于預(yù)算考核體系的確立，不僅需要對短期目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)進行思考，還需要充分考慮局部利益與綜合利益。借助對預(yù)算目標(biāo)的落實亮化，對預(yù)算偏差產(chǎn)生的主要原因進行分析，編制和薪酬制度相結(jié)合的預(yù)算考評機制，將預(yù)算管理執(zhí)行過程及其結(jié)果添加到員工績效評價體系中，以此實現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)。按照各責(zé)任部門的實際情況，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行合理的績效考核，能夠促使相關(guān)工作者的預(yù)算管理觀念得以加強。

（四）編制合理的獎懲機制

中小建筑企業(yè)需要將考核、獎懲機制和全面預(yù)算管理予以有機結(jié)合，讓全面預(yù)算管理工作能夠和所有工作人員的切身利益掛鉤，實現(xiàn)獎罰分明。預(yù)算考核的關(guān)鍵就在于預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)，借助比對預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)和目標(biāo)，判斷二者之間存在的差異，同時分析差異形成誘因，以此判斷各部門單位工作成果的優(yōu)良。從中小建筑企業(yè)內(nèi)部著手，對每個部門單位與工作人員的責(zé)任予以合理劃分，讓業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)一直以建筑企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)為中心，對全面預(yù)算結(jié)果進行客觀評價，然后出具相應(yīng)的可行性分析報告，從而提升全員參與度，加強各部門單位之間的交流，建設(shè)從上到下的管理形式和從下到上的管理意識。此外，還需要對考核評定體系予以優(yōu)化，喚醒所有工作人員的主人翁意識，并根據(jù)考核結(jié)果，對職工的薪資待遇予以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，由此一來才可以確保全面預(yù)算管理的順利開展。

（五）提高預(yù)算管理的推廣力度

中小建筑企業(yè)如果想確保全面預(yù)算管理機制得以有效落實，就需要積極提高推廣力度，和其有關(guān)的機制與文件需要盡早上交至相關(guān)部門，讓企業(yè)各個層級的工作人員都能夠?qū)ζ溆幸粋€全面的了解。與此同時，還需要對財務(wù)部門的職能予以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，從以往事后核算及監(jiān)督的方式，轉(zhuǎn)換成事前介入、事中參與的形式，并對財務(wù)部門和其他部門單位之間的信息傳輸形式予以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，利用信息化技術(shù)，架構(gòu)財務(wù)信息共享平臺，定期通報所有預(yù)算執(zhí)行狀態(tài)，并積極組織相關(guān)工作者開展預(yù)算管理教育培訓(xùn)活動，促使預(yù)算管理人員的工作能力與工作效果得以加強。

五、結(jié)語

綜上所述，中小建筑企業(yè)在開展全面預(yù)算管理工作時，需要將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展當(dāng)做導(dǎo)向，將宏觀規(guī)劃當(dāng)做主要目標(biāo)，借助從上到下、自下而上以及上下結(jié)合的形式編制預(yù)算，做好實施與管理期間的監(jiān)督工作，讓建筑企業(yè)能夠從以往的粗獷式管理不斷朝著集約型管理的趨勢所發(fā)展，并借助內(nèi)部控制或是績效考評等措施，不斷加強企業(yè)全面預(yù)算管理質(zhì)量與效果，提高市場競爭力，以此取得最大的經(jīng)濟效益。

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（作者單位：四川潤禾建設(shè)工程有限公司）