電力企業(yè)基層員工的激勵機制

中圖分類號：F426.61DOI：10.16660/j.cnki.1674-098x.2205-5640-3942作者簡介：馬云龍（1980—），男，碩士在讀，高級工程師，研究方向為人力資源管理與企業(yè)文化創(chuàng)新。

摘要：伴隨著我國經(jīng)濟技術(shù)的不斷進步，社會對于電力企業(yè)人員管理要求也在持續(xù)提高，想要滿足新時代的發(fā)展要求，電力企業(yè)應(yīng)當對基層員工實行激勵機制，激發(fā)員工工作積極性?；诖耍疚氖紫确治隽穗娏ζ髽I(yè)基層員工激勵機制現(xiàn)狀，其次從4個方面論述了企業(yè)對員工進行激勵的意義與價值，目前電力企業(yè)基層員工激勵機制尚未完善，管理人員遵循傳統(tǒng)的管理理念，會使得基層員工缺乏競爭精神，工資市場條件相對穩(wěn)定，員工無法發(fā)揮自身的創(chuàng)新潛力，基層員工存在“鐵飯碗”想法，其積極性、主動性需要調(diào)動，進而使得電力企業(yè)無法滿足市場發(fā)展的要求。其次，電力企業(yè)基層員工缺乏針對性的激勵措施，員工發(fā)展通道相對較少，只有干部晉升通道，以期提高企業(yè)管理水平。就以上觀點，本文提出了電力企業(yè)基層員工激勵的實施措施。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)??基層員工??激勵機制 ?實施措施

Incentive Mechanism of Grass-Roots Employees in Electric Power Enterprises

MA Yunlong1，2

（1.School of Management， Heilongjiang University of Science and Technology， Harbin， Heilongjiang Province， 150022 China; 2.State Grid UHV Engineering Construction Company， Beijing， 100052 China）

Abstract： With the continuous progress of China's economy and technology， the social requirements for personnel management of electric power enterprises are also continuously improving. In order to meet the development requirements of the new era， electric power enterprises should implement an incentive mechanism for grass-roots employees to stimulate their work enthusiasm. Based on this， this article first analyses the present situation of electric power enterprise grass-roots staff incentive mechanism.?Then， it?puts forward the significance and value of enterprises' incentive to employees from four aspects. At present， the incentive mechanism of grass-roots employees in electric power enterprises is not perfect. Managers follow the traditional management concept， which will make grass-roots employees lack the spirit of competition， the wage market conditions are relatively stable， and employees can not give full play to their innovation potential， grass-roots employees have the idea of "iron rice bowl"， and their enthusiasm and initiative need to be mobilized， which makes electric power enterprises unable to meet the requirements of market development. Secondly， the grass-roots employees of electric power enterprises lack targeted incentive measures， and there are relatively few employee development channels， only cadre promotion channels， in order to improve the level of enterprise management. Based on the above views， this paper puts forward the implementation measures of incentive for grass-roots employees in electric power enterprises.

Key Words： Electric power enterprise; Grass-roots employees; Incentive mechanism; Implementation measures

在商業(yè)競爭的背景下，電力企業(yè)實行創(chuàng)新管理對于實現(xiàn)更健康、更繁榮的公司治理要求而言至關(guān)重要，同時，在創(chuàng)新管理中，激勵制度能夠充分調(diào)動員工的工作動機，以合理的方式分配和使用人力資源。隨著企業(yè)競爭的日益激烈，人才保留往往決定企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，想要最大限度地提高基層員工的工作效率，電力企業(yè)需要建立更有效的激勵機制來完善企業(yè)管理模式，為員工創(chuàng)建一個良好的工作氛圍。

1激勵理論及現(xiàn)狀分析

國內(nèi)學者也對激勵問題進行不斷的探討和研究，并提出許多不同觀點。部分學者認為，激勵機制是指激勵機制如何與組織系統(tǒng)中的激勵對象相互作用，包括激勵的集合、行為引導系統(tǒng)、時間和空間及行為規(guī)劃系統(tǒng)。

勞動密集型的電力企業(yè)利潤空間非常有限，低利潤空間讓企業(yè)和員工間形成殘酷的利益分割?；鶎訂T工數(shù)量大且文化程度低等特點為電力企業(yè)員工激勵機制的建立帶來更大的困境。同時，電力企業(yè)具有基層員工離職率較高，流動性強等特征。這些特征導致在我國大部分電力企業(yè)對于基層員工的激勵措施不夠完善，外部環(huán)境不確定性程度加劇，電力企業(yè)基層員工的需求日益多元化和復(fù)雜化。因此，本文基于上述情況，分析我國電力企業(yè)基層員工激勵機制的問題并提出相應(yīng)的改善措施^[1]。

2在電力企業(yè)中對員工進行激勵的意義與價值

2.1降低人才流失的概率

激勵機制的推行是保留人才的重要手段之一。一般來說，電力企業(yè)在對基層員工進行激勵時，所制定的激勵手段并不單一，不僅可直接在員工取得的成果時給予物質(zhì)獎勵與精神激勵，而且可以為員工提供更廣闊、更佳的晉升空間，促進員工價值的實現(xiàn)，增強員工對企業(yè)的歸屬感，推動其幸福感的提高，使得員工的流動性大大降低。同時，福利待遇的優(yōu)厚性建設(shè)，可加強對人才的吸引，為企業(yè)引進更多的人才，以人才優(yōu)勢的發(fā)揮推動企業(yè)發(fā)展速度的提高。

2.2對員工的工作熱情予以激發(fā)

激勵機制的建立，可對員工的積極性予以激發(fā)。若企業(yè)未建立相應(yīng)的激勵措施，員工的工作熱情會大幅度降低，員工的能力得不到充分發(fā)揮。根據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示，員工在無激勵措施的情況下，僅能發(fā)揮自身20%的能力，在構(gòu)建激勵措施的情況下，可發(fā)揮員工80%的能力。因此，電力企業(yè)應(yīng)充分意識到激勵機制的重要意義，提升企業(yè)的福利待遇，并將激勵措施與員工工作相掛鉤，讓員工化被動為主動，促進其創(chuàng)造力的充分發(fā)揮，為企業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展提供助力。

2.3促進良好競爭氛圍的形成

在電力企業(yè)中，激勵機制的構(gòu)建，可促進其良好競爭氛圍的形成，如將晉升機制與員工的表現(xiàn)與業(yè)務(wù)水平等相掛鉤，激發(fā)員工的積極性，使得員工將壓力轉(zhuǎn)化為動力，讓其主動投身于企業(yè)建設(shè)工作中，促進其職能的充分發(fā)揮，使其充分履行自身的責任，為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。同時，激勵措施的推行，可提升員工的競爭意識，對其潛能予以激發(fā)，為員工的進步與企業(yè)的發(fā)展提供支持。

2.4加深員工與電力企業(yè)聯(lián)系的緊密性

激勵機制的完善性建設(shè)，可在一定程度上提升員工與企業(yè)聯(lián)系的緊密程度，使得員工利益與企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)融合之勢，推動二者利益共同體的形成，促進員工建立優(yōu)秀的大局觀意識，讓其將企業(yè)的發(fā)展視為自身主要責任，進而主動投入學習中，使其不斷提升自己與完善自己，進而帶到企業(yè)建設(shè)水平的提高。

3電力企業(yè)基層員工激勵機制的不足

基層人才是企業(yè)發(fā)展的中堅力量，同時，結(jié)合電力企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要，培養(yǎng)高素質(zhì)領(lǐng)導人才是企業(yè)長期進步的重要保障。在知識經(jīng)濟全球化的時代，電力企業(yè)必須運用激勵機制充分挖掘基層員工的潛力。因此，電力企業(yè)需要克服傳統(tǒng)壟斷，轉(zhuǎn)向以市場為導向的發(fā)展，建立更加靈活的競爭機制，這也是電力企業(yè)發(fā)展的必然趨勢^[2]。目前，電力企業(yè)基層員工激勵機制尚未完善，管理人員遵循傳統(tǒng)的管理理念，會使得基層員工缺乏競爭精神，工資市場條件相對穩(wěn)定，員工無法發(fā)揮自身的創(chuàng)新潛力，基層員工存在“鐵飯碗”想法，積極性、主動性需要調(diào)動，進而使得電力企業(yè)無法滿足市場發(fā)展的要求。其次，電力企業(yè)基層員工缺乏針對性的激勵措施，員工發(fā)展通道相對較少，只有干部晉升通道?，F(xiàn)階段，大批高素質(zhì)、受過高等教育的人才都有自身理想和抱負，企業(yè)可以通過建設(shè)適當?shù)呐嘤栿w系來不斷提高員工的專業(yè)能力，從而幫助員工有更多的改進和發(fā)展空間。

3.1對激勵機制的認識程度有待提升

激勵機制的建立，不僅有助于電力企業(yè)建設(shè)水平的提升，而且有利于企業(yè)發(fā)展速率的提高。然而，部分電力企業(yè)對激勵機制的認識程度不高，甚至存在一定的偏差，其認為激勵機制只是構(gòu)建相應(yīng)的薪酬獎勵措施，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進行的薪資獎勵，對精神獎勵等一掠而過，使得員工的成就獲得感有所降低，不能對員工的積極性進行充分激發(fā)。其實，激勵機制所涵蓋的范圍十分廣泛，不只包含薪酬獎勵，還包括精神獎勵、晉升機制與福利待遇等。部分企業(yè)管理人員對激勵機制的認識全面性不足，會制約激勵機制效用的發(fā)揮，難以對員工期望與訴求的滿足，甚至可能引發(fā)人員流失現(xiàn)象，企業(yè)留不住人才，阻礙企業(yè)發(fā)展的步伐。此外，也有部分電力企業(yè)雖對激勵機制的重要性具有一定認識，但未建立相應(yīng)的福利待遇，企業(yè)對人才的吸引力度大大降低，內(nèi)部員工工作的主動性大打折扣，導致企業(yè)內(nèi)部的活躍性建設(shè)不足，員工的活力得不到充分激發(fā)，不利于企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展目標的實現(xiàn)，無法為電力企業(yè)的發(fā)展提供人才支持。

3.2建立的考核制度仍需完善

一般而言，激勵機制效用的發(fā)揮離不開相對完善的考核制度。因此，企業(yè)應(yīng)結(jié)合員工發(fā)展的實際情況，綜合考慮企業(yè)未來的發(fā)展趨勢，對考核制度進行適當?shù)母倪M，提升其完善程度。當前，電力企業(yè)在制定激勵機制時，會結(jié)合相應(yīng)的考核機制，促進激勵目標的明確性建設(shè)，如目標達成獎等，進而實現(xiàn)對員工積極性與工作熱情的調(diào)動，為企業(yè)運轉(zhuǎn)速率的提升奠定基礎(chǔ)。然而，部分電力企業(yè)在對員工考核制度進行建立時，未結(jié)合企業(yè)當前的發(fā)展情況，使得該考核制度難以對員工的發(fā)展情況進行真實反映，加之考核指標的統(tǒng)一性不足，員工難以實現(xiàn)相應(yīng)的目標，員工的晉升概率大大降低，進而導致員工動力的缺失，其競爭意識逐漸喪失，對企業(yè)的發(fā)展具有一定制約作用。

3.3對員工職責界定的清晰程度亟待提升

大部分電力企業(yè)主要是以績效考核的方式對員工的工作成效進行評估，以員工工作的完成度與所取得的成效為依據(jù)，對員工的工作能力進行評估，并制定相應(yīng)的措施對員工進行獎勵。然而，部分電力企業(yè)在對員工進行審核時，對員工崗位職責的劃分明確性不足，對員工任務(wù)的區(qū)分清晰程度不高，使得員工績效考核的界定存在一定的模糊性，使得部分員工對該績效考核制度產(chǎn)生懷疑，員工的積極性隨之降低，制約企業(yè)發(fā)展速度的提升。

4電力企業(yè)基層員工激勵機制的實施措施

4.1完善薪酬分配制度

由于壟斷經(jīng)營的特殊性，電力企業(yè)的競爭壓力遠低于其他行業(yè)，導致企業(yè)人力資源管理人員片面強調(diào)安全生產(chǎn)，忽視管理模式的創(chuàng)新。為了避免基層員工產(chǎn)生不公平感，兼顧員工和公司的利益，薪酬分配制度的建立不僅要滿足基層員工的基本生存需要，還要涉及某些特殊性崗位，制定科學的基本保障體系，進行工作競爭或工作評估。同時，電力企業(yè)管理人員應(yīng)當注意基層員工薪酬分配的科學合理性，薪酬分配包含固定部分與浮動部分兩個方面，結(jié)構(gòu)如圖1所示。電力企業(yè)人力資源管理工作者可以考慮引進“負荷”分配方式，即根據(jù)擔任工作強度、工作量、責任等進行薪酬側(cè)重，并結(jié)合員工的專業(yè)素質(zhì)、個人能力、綜合表現(xiàn)等方面優(yōu)化科學的薪酬分配制度，建立促進工作效率的管理模式，保證薪酬分配的公平合理性^[3]。

4.2精神獎勵與物質(zhì)獎勵

精神獎勵與物質(zhì)獎勵是完善電力企業(yè)基層員工激勵機制的重要保證，電力企業(yè)管理人員應(yīng)當加強員工精神獎勵與物質(zhì)獎勵力度，實施更有效的績效管理模式。企業(yè)必須認識到員工的不同需求，根據(jù)他們在工作過程中的需求對他們進行分類，找到激勵他們的方法，并對其他類別的員工采用相同的激勵措施，最大限度地發(fā)揮激勵效果。除了物質(zhì)鼓勵外，企業(yè)還應(yīng)該給予員工充分發(fā)揮精神價值的機會。對于文化程度較低的員工，重點是滿足員工的基本生活需求，讓他們獲得更多的物質(zhì)財富。因此，該企業(yè)應(yīng)當重點創(chuàng)造物質(zhì)激勵機制;而對于個人能力水平較高，自我發(fā)展認知較清晰的員工，企業(yè)應(yīng)當從精神獎勵入手，對員工的需求可以在不同的階段衡量。另外，電力企業(yè)管理人員應(yīng)當改進基層員工績效考核形式，使員工的績效管理概念更清晰，同時，企業(yè)應(yīng)當組織系統(tǒng)的招聘、培訓等工作，避免基層員工產(chǎn)生負面情緒，進而對績效評估結(jié)果出現(xiàn)誤解^[4]。企業(yè)應(yīng)當做到公開透明的審查程序，公平、公正的考核，嚴格執(zhí)行工作考核標準，不僅能夠提高員工滿意度，也能夠促進績效考核體系的進一步發(fā)展。最后，電力企業(yè)管理人員要及時反饋并應(yīng)用評價結(jié)果。如果員工有任何異議，可以及時向主管提出，同時，管理人員應(yīng)將檢查結(jié)果告知下屬，指出檢查過程中的不足之處，幫助基層員工及時解決自身存在問題，了解員工的實際表現(xiàn)和不足之處，從而提高他們未來的工作水平和業(yè)務(wù)能力，構(gòu)建完善的績效管理結(jié)構(gòu)，優(yōu)化一系列措施及體系。

4.3員工發(fā)展通道建設(shè)

想要不斷完善電力企業(yè)基層員工激勵機制，需要企業(yè)充分給予員工發(fā)展平臺，企業(yè)可以根據(jù)職位需要和員工個人意愿，通過公開競爭雇傭更多合適的員工，以應(yīng)對系統(tǒng)下組織和部門之間的橫向人員流動，不僅能夠提高基層員工工作的積極性，也有助于電力企業(yè)留住人才，為公司的后續(xù)發(fā)展提供保障。電力企業(yè)管理人員應(yīng)當關(guān)注基層員工的工作和發(fā)展需求，做他們想做的事，做他們能做的事，這不僅激發(fā)員工的創(chuàng)造力，也符合公司的長遠發(fā)展利益，企業(yè)應(yīng)當完善多元化晉升通道模式，由原來的只有干部晉升通道，轉(zhuǎn)換為針對基層員工增加職員職級、技術(shù)工匠、專家通道，以此能夠廣泛調(diào)動員工積極性，讓員工做到享受工作，感受職業(yè)發(fā)展的光明前景，熱愛和尊重自己的工作。企業(yè)可以實施技能改進措施，幫助員工找到最佳的發(fā)展方式。在一般行政人員輪換制度下，員工可以通過持續(xù)培訓和公開競爭，在合理的時間內(nèi)在同級部門之間橫向流動，以確保個人知識的最佳分配^[5]。此外，管理人員還可以根據(jù)公司的實際情況采取不同的發(fā)展促進機制，使員工在管理或技術(shù)上享有同工同酬的地位，這樣不僅可以為高素質(zhì)的管理干部提供足夠的發(fā)展空間，還可以為具有技術(shù)和專業(yè)技能的人才提供機會。

4.4保證績效管理體系的合理性

首先，電力企業(yè)應(yīng)提升對績效管理的認識程度，明確績效管理目標并不是為了懲罰員工，而是為了對員工的工作動力進行激發(fā)，進而提升員工的自我管理能力，促進其全面性發(fā)展，讓其在自身的崗位上充分發(fā)揮潛能^[5]。其次，在對員工進行考核時，應(yīng)注重考核機制的公開性與透明性，保障考核標準的有效落實，對員工的發(fā)展方向進行引導，增強員工對企業(yè)的認可程度，為績效考核工作的推進做好鋪墊。最后，應(yīng)以考核的結(jié)果為依據(jù)，對員工進行適當?shù)莫剟?，并建立相?yīng)的反饋渠道，提升意見反饋的效率，企業(yè)管理層對合理的意見加以采納，實現(xiàn)對員工訴求的滿足，提升員工的滿意程度，為企業(yè)的發(fā)展提供支持^[6]。

5?結(jié)語

通過本文上述分析可知，電力企業(yè)基層員工激勵機制可以從完善薪酬分配制度、員工發(fā)展通道建設(shè)、物質(zhì)與精神獎勵等多方面入手，同時，電力企業(yè)應(yīng)當意識到，基層員工激勵機制的建立是一項系統(tǒng)工程，應(yīng)當結(jié)合企業(yè)發(fā)展情況與員工個人需求進行創(chuàng)新與轉(zhuǎn)變，關(guān)注員工工作發(fā)展的需要，營造良好的企業(yè)文化，使其與電力企業(yè)一起持續(xù)、有序、健康、穩(wěn)定地發(fā)展。

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