張慶龍 方漢林
【摘要】國資委對中央企業(yè)司庫體系建設(shè)提出了具有挑戰(zhàn)性和緊迫性的要求。 司庫體系建設(shè)作為一項管理變革, 受到人主觀心理因素和客觀條件的雙重影響, 企業(yè)會面臨保守還是激進(jìn)的策略以及建設(shè)路徑選擇。 本文認(rèn)為, 建設(shè)策略選擇應(yīng)考慮集團(tuán)管控力度、一把手重視程度、財務(wù)轉(zhuǎn)型與財務(wù)管理創(chuàng)新、新技術(shù)應(yīng)用、人才儲備等核心因素, 并提出建設(shè)路徑選擇優(yōu)化建議, 包括結(jié)合企業(yè)實際情況避免規(guī)劃與實施“兩張皮”、重視組織架構(gòu)設(shè)計、通過業(yè)財融合促進(jìn)司庫體系建設(shè)邁向更高階段、完善司庫人力資源管理體系, 以及做好保障及支撐體系建設(shè)。
【關(guān)鍵詞】中央企業(yè);司庫體系;財務(wù)管控;財務(wù)轉(zhuǎn)型;組織架構(gòu);業(yè)財融合
【中圖分類號】F275.5? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994(2022)17-0024-6
一、問題的提出
保守與激進(jìn)的論爭最初發(fā)生在歷史學(xué)領(lǐng)域, 主要是在中國近現(xiàn)代思想史領(lǐng)域, 隨后迅速擴(kuò)展到文學(xué)、哲學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)等人文社會科學(xué)領(lǐng)域。 企業(yè)司庫管理體系的建設(shè)作為一種管理變革, 同樣面臨著保守與激進(jìn)的建設(shè)策略選擇, 這種選擇受管理者對司庫體系建設(shè)要求的心理反應(yīng)和企業(yè)客觀建設(shè)條件影響。 國資委在2022年發(fā)布的《關(guān)于推動中央企業(yè)加快司庫體系建設(shè) 進(jìn)一步加強(qiáng)資金管理的意見》中要求: 2023年底前所有中央企業(yè)基本建成“智能友好、穿透可視、功能強(qiáng)大、安全可靠”的司庫信息系統(tǒng), 所有企業(yè)銀行賬戶全部可視、資金流動全部可溯、歸集資金全部可控, 并將司庫體系建設(shè)分為“尚在起步、已有基礎(chǔ)、成熟”三類; 2022年底前初步建設(shè)成能夠線上運(yùn)行的司庫信息系統(tǒng), 實現(xiàn)境內(nèi)企業(yè)銀行賬戶和資金流動的信息動態(tài)軌跡和穿透監(jiān)測, 并以此作為最低要求。 事實上, 我國中央企業(yè)普遍具有股權(quán)復(fù)雜層級多、業(yè)務(wù)多元化、產(chǎn)業(yè)鏈條長、業(yè)務(wù)板塊多、下屬企業(yè)板塊資金規(guī)模與流轉(zhuǎn)特點不同等特征。 大多數(shù)中央企業(yè)的司庫體系建設(shè)仍處于初級階段, 還存在著管控能力弱、賬戶集中管理不完整、集中度不高、風(fēng)險管理滯后、信息系統(tǒng)建設(shè)程度低等問題。 如果要在兩年內(nèi)建設(shè)完成, 各中央企業(yè)將面臨巨大的挑戰(zhàn), 且具有一定緊迫性。
從組織行為學(xué)的角度看, 由于組織管理變革具有挑戰(zhàn)性和緊迫性, 往往會影響員工的情緒及其認(rèn)知、動機(jī)與行為, 使其采取積極支持、消極支持、積極反抗或消極反抗的不同行為[1] 。 面對國資委對司庫體系的建設(shè)要求, 企業(yè)的應(yīng)對策略會受到人的主觀心理因素以及企業(yè)發(fā)展客觀現(xiàn)狀的雙重影響, 進(jìn)而選擇保守或激進(jìn)的建設(shè)策略, 并最終反映在司庫體系的職能定位、運(yùn)作模式、組織架構(gòu)、人才、技術(shù)等建設(shè)關(guān)鍵要素上。 一方面, 人們往往傾向于維持自己原有的認(rèn)知, 人的心理因素往往成為組織變革的阻力。 在這種情況下, 管理變革時彌漫在組織中的自滿、恐懼或憤怒的情緒很大程度上會為司庫建設(shè)帶來阻力, 進(jìn)而促使管理者采取較為保守的建設(shè)策略。 例如, 有些企業(yè)的司庫體系建設(shè)僅僅是在財務(wù)公司層面進(jìn)行了一些信息系統(tǒng)本應(yīng)進(jìn)行的優(yōu)化, 沒有從集團(tuán)層面的高度思考司庫體系規(guī)劃。 另一方面, 對于司庫管理建設(shè)基礎(chǔ)較好、對新事物的接受能力強(qiáng)的企業(yè), 能夠開誠布公地分析當(dāng)前管理存在的問題并找出解決辦法。 此時, 雖然司庫體系建設(shè)會帶來緊迫感, 但組織中抵制變革的情緒會很快得以消除, 并隨之提供一種能量, 促使管理者推進(jìn)整個變革流程, 采取較為激進(jìn)的建設(shè)策略。 例如, 管理者可能會借助于咨詢公司所規(guī)劃的較為理想的頂層設(shè)計方案, 重新定位司庫管理體系的職能、創(chuàng)新管理模式, 大刀闊斧地進(jìn)行組織架構(gòu)的改革、進(jìn)行較大的人事調(diào)整、引進(jìn)先進(jìn)的數(shù)字技術(shù)等。
總之, 選擇保守還是激進(jìn), 既是一種策略的選擇, 同時也會影響到后續(xù)實施過程中具體路徑的選擇。 因此, 選擇什么樣的策略和建設(shè)路徑值得深入探討。
二、保守還是激進(jìn): 應(yīng)該考慮哪些核心因素
1. 集團(tuán)財務(wù)管控力度。 企業(yè)集團(tuán)集權(quán)與分權(quán)安排受到財務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模大小、集團(tuán)管理水平、成員企業(yè)空間集中分散程度、各成員企業(yè)之間的投資關(guān)系與業(yè)務(wù)關(guān)系、成本與效益的考量等因素的影響。 財務(wù)集權(quán)還是分權(quán)更是一個復(fù)雜的財務(wù)管控問題, 往往與企業(yè)的所有制、組織架構(gòu)模式、企業(yè)規(guī)模大小、經(jīng)營范圍、企業(yè)文化、最高管理者的性格、財務(wù)管理能力等諸多因素相關(guān)。 過去, 財務(wù)管控在集權(quán)還是分權(quán)的問題上容易出現(xiàn)的怪圈是“一集就死, 一放就亂”。 集權(quán)好還是分權(quán)好沒有絕對的答案, 適合于企業(yè)自身特征的就是最好的, 有的企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控甚至采用了集權(quán)與分權(quán)相互結(jié)合的混合模式。 因此, 企業(yè)集團(tuán)需要根據(jù)內(nèi)部各成員企業(yè)之間的具體情況, 確定集權(quán)和分權(quán)的范圍和程度。
司庫建設(shè)的實質(zhì)是資金的集中管理, 這種集中已經(jīng)從單純的財務(wù)公司層面的資金集中管理轉(zhuǎn)移到控股企業(yè)與被控股企業(yè)不同層面的資金統(tǒng)籌與配置問題, 甚至覆蓋所有的金融資源, 并實施集中統(tǒng)一配置。 企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控是集權(quán)還是分權(quán), 將影響到司庫體系建設(shè)是采用保守還是激進(jìn)的策略。 集權(quán)型的企業(yè)集團(tuán)往往具備較好的組織基礎(chǔ)、制度基礎(chǔ)與文化基礎(chǔ), 控股企業(yè)具備一定的權(quán)威性, 被控股企業(yè)自主權(quán)較小, 僅具有業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán)而不具備財務(wù)決策權(quán)。 因此, 控股企業(yè)掌握了集團(tuán)大部分財務(wù)資源和財務(wù)決策權(quán), 被控股企業(yè)僅負(fù)責(zé)執(zhí)行, 財務(wù)權(quán)力很小。 此時, 集團(tuán)管理層會傾向于采用較為激進(jìn)的策略實施司庫體系建設(shè)。 而分權(quán)型企業(yè)集團(tuán)往往缺乏統(tǒng)一的制度基礎(chǔ), 缺乏集中的組織基礎(chǔ)和文化基礎(chǔ), 雖然控股企業(yè)仍然處于主導(dǎo)地位, 但被控股企業(yè)擁有一定的財務(wù)自主權(quán), 與控股企業(yè)是協(xié)商關(guān)系。 因此, 分權(quán)型財務(wù)管控的企業(yè)集團(tuán)在司庫體系建設(shè)問題上往往會采用較為保守的策略, 循序漸進(jìn)地推進(jìn)變革。
2. 一把手重視程度。 代彬、翟譽(yù)皓[2] 認(rèn)為, 抱有“雄心壯志”的企業(yè)管理者對新事物、新技術(shù)具有更敏銳的認(rèn)知洞察能力, 與之相應(yīng)的是快人一步的執(zhí)行力和更強(qiáng)的風(fēng)險承擔(dān)能力。 Tian和Wang[3] 認(rèn)為, 經(jīng)理人面臨的巨大業(yè)績壓力會令其變得目光短淺, 其更有可能阻礙企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。 上述研究表明了最高管理層在企業(yè)中的核心作用。 企業(yè)司庫對于最高管理層而言是新鮮事物, 以一把手為核心的管理層是否能夠接受這一工具和先進(jìn)理念具有不確定性。 司庫體系的建設(shè)是一項“一把手工程”, 重視程度較高的一把手會采用較為激進(jìn)的變革策略, 并要求以集團(tuán)、財務(wù)公司、具體分子公司為建設(shè)主體, 并且在集團(tuán)層面做好頂層設(shè)計工作, 注重從戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、部門協(xié)同、流程再造、數(shù)據(jù)貫通、技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用、風(fēng)險管控、績效評價等方面做好設(shè)計與總體規(guī)劃, 然后再實施具體的變革和信息化落地工作。 對于不重視司庫體系建設(shè)工作的一把手則會存在應(yīng)付檢查的心理, 往往采用較為保守的司庫建設(shè)策略。 此時, 財務(wù)公司順理成章地成為建設(shè)主體, 僅在該層面做一些功能的優(yōu)化。 如果進(jìn)行較大的變革, 財務(wù)公司二級子公司的地位會使得建設(shè)結(jié)果最終還是停留在自身業(yè)務(wù)體系和信息系統(tǒng)的完善上, 缺乏統(tǒng)一的頂層設(shè)計與規(guī)劃, 難以實現(xiàn)司庫體系建設(shè)的真正目的。
3. 財務(wù)轉(zhuǎn)型與財務(wù)管理創(chuàng)新因素。 由于國有企業(yè)缺乏激勵與約束機(jī)制的結(jié)合, 缺乏風(fēng)險與收益的對稱性, 使得高層管理者容易出現(xiàn)短期行為, 高層管理者對風(fēng)險大、創(chuàng)新強(qiáng)、具有長期性的工作缺乏主動性和積極性。 而中央企業(yè)復(fù)雜的組織層級關(guān)系與股權(quán)關(guān)系會為組織變革帶來消極影響, 從而增加組織變革成本, 降低變革效率, 更會出現(xiàn)短期行為。 財務(wù)轉(zhuǎn)型作為企業(yè)組織變革的內(nèi)容之一, 會受到來自于企業(yè)內(nèi)外部因素的共同影響。 當(dāng)前, 以財務(wù)共享服務(wù)為切入點的財務(wù)轉(zhuǎn)型已經(jīng)普遍在中央企業(yè)內(nèi)展開。 從轉(zhuǎn)型的視角來分析, 企業(yè)司庫建設(shè)也是財務(wù)轉(zhuǎn)型在資金管理方面轉(zhuǎn)型的重要組成部分。 對此, 張慶龍和張延彪[4] 曾指出: 應(yīng)以集團(tuán)財務(wù)轉(zhuǎn)型視角來看待企業(yè)司庫體系建設(shè), 正確處理好集團(tuán)司庫管理部門與財務(wù)部門其他資金管理職能、財務(wù)公司、財務(wù)共享服務(wù)中心的關(guān)系, 確保司庫體系建設(shè)的順利實施。 因此, 財務(wù)轉(zhuǎn)型在組織變革、流程再造、業(yè)財融合等方面的變革程度將影響到企業(yè)財務(wù)管理的創(chuàng)新環(huán)境與變革基礎(chǔ), 進(jìn)而影響到司庫體系建設(shè)的策略選擇問題。 財務(wù)轉(zhuǎn)型徹底與財務(wù)創(chuàng)新程度高的中央企業(yè)更容易選擇較為激進(jìn)的策略。 反之, 則會選擇較為保守的策略。
4. 新技術(shù)應(yīng)用因素。 技術(shù)應(yīng)用會觸發(fā)商業(yè)模式的創(chuàng)新, 新技術(shù)的研發(fā)更能催化商業(yè)模式的變革與演化。 “大、智、移、云、物、區(qū)”等新一代信息技術(shù)的蓬勃發(fā)展, 在改變會計流程、組織、職能與工作方式上, 為財務(wù)轉(zhuǎn)型和財務(wù)管理創(chuàng)新發(fā)展起到了強(qiáng)有力的賦能與助推作用。 未來司庫發(fā)展的一個重要趨勢, 就是在技術(shù)變革和政策驅(qū)動下, 運(yùn)用新興技術(shù)實現(xiàn)司庫體系的數(shù)字化和智能化轉(zhuǎn)型。 新一代信息技術(shù)在企業(yè)管理與財務(wù)轉(zhuǎn)型上的應(yīng)用情況反映了最高管理層對于新技術(shù)所引發(fā)的經(jīng)營理念、發(fā)展方式和商業(yè)邏輯創(chuàng)新的認(rèn)知態(tài)度和思維慣性。 這種認(rèn)知態(tài)度與思維慣性同樣會影響到司庫體系建設(shè)的選擇策略問題。 新技術(shù)應(yīng)用較好的企業(yè)會從數(shù)智型司庫規(guī)劃入手, 選擇較為激進(jìn)的司庫體系建設(shè)策略; 而對于新技術(shù)應(yīng)用認(rèn)知較差、思維較為保守的企業(yè), 則會選擇較為保守的司庫體系建設(shè)策略。
5. 人才儲備。 人才是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要因素之一, 企業(yè)的基礎(chǔ)運(yùn)作與未來發(fā)展都需要人才作為支撐。 司庫體系建設(shè)需要配備一支具有較強(qiáng)專業(yè)性和技術(shù)性的人才隊伍。 尤其是在數(shù)字化背景下, 企業(yè)愈發(fā)重視新興數(shù)字技術(shù)在司庫領(lǐng)域的應(yīng)用與普及, 企業(yè)需要實現(xiàn)司庫團(tuán)隊人才能力的縱向精深和橫向擴(kuò)展。 從縱向上看, 司庫人才應(yīng)注重對金融產(chǎn)品與金融市場、資本市場與投融資管理、風(fēng)險管理等知識的深度掌握, 實現(xiàn)從會計型人才向金融型人才的轉(zhuǎn)型; 從橫向上看, 為了推動智能司庫建設(shè), 司庫人才還應(yīng)重點提升數(shù)據(jù)分析能力、創(chuàng)新與戰(zhàn)略思維和科技平臺運(yùn)用能力, 從而整合分散、孤立的數(shù)據(jù), 提升司庫價值創(chuàng)造能力。 如果企業(yè)的司庫團(tuán)隊具備較為豐富的金融業(yè)務(wù)知識, 擁有較強(qiáng)的數(shù)據(jù)分析與預(yù)測能力、IT技術(shù)應(yīng)用能力, 就可以支撐激進(jìn)的司庫體系建設(shè)策略; 如果司庫或財務(wù)公司的關(guān)鍵性崗位多為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型人才, 缺乏專業(yè)金融知識和實踐經(jīng)驗, 風(fēng)險管控意識較薄弱, 就難以支撐激進(jìn)型司庫體系建設(shè)策略, 而是更傾向于保守的司庫體系建設(shè)策略。
三、中央企業(yè)司庫體系建設(shè)路徑選擇優(yōu)化建議
1. 結(jié)合企業(yè)實際情況設(shè)計, 避免規(guī)劃與實施“兩張皮”。 企業(yè)司庫體系建設(shè)路徑首先要進(jìn)行司庫體系的規(guī)劃與設(shè)計工作。 無論是自行設(shè)計還是聘請第三方咨詢機(jī)構(gòu)設(shè)計, 都要考慮企業(yè)所處行業(yè)特征、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、資金管理模式、管控現(xiàn)狀、資金管理重點、資金管理部門地位、資金管理的組織現(xiàn)狀、金融與技術(shù)的人才儲備情況等因素, 進(jìn)行個性化和符合企業(yè)實際情況的規(guī)劃設(shè)計, 避免采用“拿來主義”、照抄照搬其他標(biāo)桿企業(yè)的規(guī)劃設(shè)計思路。 缺乏個性化的司庫體系設(shè)計會形成規(guī)劃與實施“兩張皮”的問題, 結(jié)果往往過于樂觀、激進(jìn), 而實際情況卻“差之毫厘, 謬以千里”。 司庫體系建設(shè)的規(guī)劃要思考和解決以下三個問題: 要建大司庫還是小司庫; 要建成的司庫部門是成本中心還是利潤中心; 司庫的職能定位是什么。
如果企業(yè)采用激進(jìn)的司庫體系建設(shè)策略, 會將司庫界定為大司庫, 建成利潤中心, 職能定位為戰(zhàn)略型司庫, 從集團(tuán)頂層設(shè)計的高度規(guī)劃司庫體系的組織、職能、制度、流程、系統(tǒng)等建設(shè)要素, 實現(xiàn)司庫職能與業(yè)務(wù)活動的融合, 提高司庫的主動價值創(chuàng)造能力。 此時, 企業(yè)司庫體系的作用不僅僅是提高工作效率和資金運(yùn)作能力, 更是通過提供決策支持為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略賦能。 而采用保守司庫體系建設(shè)策略的企業(yè)則會將其建成小司庫, 將司庫定位于傳統(tǒng)的運(yùn)營型、管控型與金融服務(wù)型司庫, 并且以財務(wù)公司為主要建設(shè)主體, 推動建立司庫型財務(wù)公司, 縮小司庫建設(shè)范圍, 司庫體系的規(guī)劃沒有上升到集團(tuán)整體層面, 此時司庫部門屬于典型的成本中心而不是利潤中心。
2. 重視組織架構(gòu)設(shè)計對企業(yè)司庫體系建設(shè)效果的影響。 司庫組織架構(gòu)設(shè)計是司庫管理體系建設(shè)和有效運(yùn)行的重要組織保障。 如果采用激進(jìn)的司庫體系建設(shè)策略, 企業(yè)會在組織架構(gòu)設(shè)計上考慮建設(shè)組織架構(gòu)和運(yùn)行組織架構(gòu)兩個維度。
(1)在建設(shè)組織架構(gòu)上。 主要形成由領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組、咨詢小組、信息化實施小組四個部分組成的建設(shè)小組, 其中: 領(lǐng)導(dǎo)小組由企業(yè)一把手掛帥、相關(guān)部門的一把手組成, 負(fù)責(zé)具體規(guī)劃、溝通協(xié)調(diào)及統(tǒng)一決策的相關(guān)事宜, 注意通過文件的形式明確司庫建設(shè)的意義及推廣的價值; 工作小組可由總會計師領(lǐng)導(dǎo), 財務(wù)部門具體牽頭, 落實相關(guān)具體工作, 聯(lián)合資金處室、金融處室、資本運(yùn)營處室制訂明晰的工作實施方案; 咨詢小組與信息化實施小組作為第三方, 應(yīng)該注意加強(qiáng)配合, 實施咨詢基礎(chǔ)上的信息化, 以流程再造、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化與貫通、業(yè)財融合為手段, 加強(qiáng)數(shù)智化運(yùn)用, 以資金一體化運(yùn)作為目標(biāo), 統(tǒng)籌設(shè)計實施方案。
(2)在運(yùn)行組織架構(gòu)上。 如果采用激進(jìn)的司庫體系建設(shè)策略, 應(yīng)構(gòu)建集團(tuán)司庫管理中心、財資平臺公司(包括境內(nèi)財資中心與境外財資中心)、財務(wù)共享服務(wù)中心、成員單位等四位一體的運(yùn)行組織體系。
集團(tuán)司庫管理中心: 合并所有與資金、資產(chǎn)、資本相關(guān)的集團(tuán)相關(guān)處室, 組成集團(tuán)的司庫管理最高決策機(jī)構(gòu)。 對司庫戰(zhàn)略、司庫政策、工作目標(biāo)、能力建設(shè)策略、重大規(guī)章制度進(jìn)行決策。 企業(yè)司庫的整體戰(zhàn)略制定、規(guī)章制度的建設(shè)方案、重大業(yè)務(wù)的決策均由集團(tuán)司庫管理中心負(fù)責(zé), 對司庫管理系統(tǒng)的信息化建設(shè)和金融資源配置進(jìn)行頂層設(shè)計, 統(tǒng)籌協(xié)調(diào)司庫信息化建設(shè)與金融資源配置, 作為業(yè)務(wù)執(zhí)行、風(fēng)險控制和績效評估的歸口管理部門, 并實施監(jiān)督與考核工作。
財資平臺公司: 作為司庫境內(nèi)外的運(yùn)營專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)和執(zhí)行機(jī)構(gòu), 其統(tǒng)一資金收付, 提供專業(yè)顧問服務(wù)、數(shù)據(jù)與信息服務(wù)、結(jié)算服務(wù)、信貸服務(wù)、投資服務(wù)、融資輔助服務(wù)、資金服務(wù)、票據(jù)服務(wù)、銀企服務(wù)、內(nèi)部資金池、結(jié)售匯代理服務(wù)并進(jìn)行重要事項備案, 充當(dāng)財務(wù)顧問, 執(zhí)行集團(tuán)資金、賬戶管理、風(fēng)險管理、資金運(yùn)行監(jiān)控、境外資金管理與金融服務(wù)等管理要求。
財務(wù)共享服務(wù)中心: 作為資金統(tǒng)一收付的支付工廠, 其進(jìn)行合規(guī)控制和費(fèi)用控制, 具體履行財務(wù)政策執(zhí)行、費(fèi)用控制、報銷、報賬、總賬憑證、核算、財務(wù)報表等業(yè)務(wù)。 建設(shè)程度較高的財務(wù)共享服務(wù)中心在資金統(tǒng)一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協(xié)調(diào)等方面的經(jīng)驗已經(jīng)十分成熟。 企業(yè)可以將司庫管理系統(tǒng)與財務(wù)共享服務(wù)中心進(jìn)行對接, 實現(xiàn)對資金流動的實時、可視化管理。 此外, 財務(wù)共享服務(wù)中心通過將具有共性的業(yè)務(wù)流程合并, 借助數(shù)字技術(shù)自動處理重復(fù)性強(qiáng)的工作, 使司庫管理人員不再將時間和精力投入大量重復(fù)的交易和審核工作中, 從而有更多的精力從事更具增值作用的資金營運(yùn)活動、投融資和決策支持。 財務(wù)共享服務(wù)中心的數(shù)字化轉(zhuǎn)型還能夠為司庫的分析與決策職能提供數(shù)據(jù)支撐。
成員單位: 作為資金需求提出單位, 負(fù)責(zé)提出資金收支申請、擔(dān)保申請、對賬申請以及進(jìn)行融資報備等, 遵循企業(yè)財務(wù)政策向執(zhí)行層提出服務(wù)需求。
此外, 對于擁有跨國業(yè)務(wù)的中央國有企業(yè)還會在激進(jìn)的策略下建立全球統(tǒng)一的司庫管理體系。 采用自下而上的方式建立境內(nèi)和境外兩個財資中心管理平臺, 集中管理企業(yè)全球范圍內(nèi)的銀行賬戶、資金歸集、資金結(jié)算、融資管理、短期投資等業(yè)務(wù)。 境內(nèi)將以財務(wù)公司作為資金管理平臺, 設(shè)立分公司和延伸柜臺; 境外則通過搭建“總部—區(qū)域中心—國家中心”的三層架構(gòu)提供全球金融服務(wù)。 在確定境外資金平臺的總部和區(qū)域中心時, 還會根據(jù)各個區(qū)域的業(yè)務(wù)覆蓋面、數(shù)量、業(yè)務(wù)規(guī)模及各國稅收政策、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、金融服務(wù)成熟度等條件, 確定各個區(qū)域中心總部的備選國家及所服務(wù)的國家, 構(gòu)建涵蓋全球業(yè)務(wù)的資金管理服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。
如果采用保守的司庫體系建設(shè)策略, 企業(yè)應(yīng)考慮現(xiàn)有財務(wù)組織架構(gòu)格局, 避免因變革而引發(fā)的較大范圍內(nèi)的負(fù)面影響, 不應(yīng)實施大范圍的組織架構(gòu)整合。 通常情況下, 會交由財務(wù)公司負(fù)責(zé), 并在財務(wù)公司層面從功能完善、優(yōu)化的角度朝著司庫型財務(wù)公司的轉(zhuǎn)型方向設(shè)計組織架構(gòu)。
3. 認(rèn)識到業(yè)財融合是司庫體系建設(shè)邁向更高階段的重要基礎(chǔ)和前提條件。 傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)執(zhí)行與會計核算分工模式造成了業(yè)務(wù)與財務(wù)的分裂, 但是從本質(zhì)上來看, 業(yè)務(wù)活動產(chǎn)生了財務(wù)數(shù)據(jù), 財務(wù)數(shù)據(jù)通過影響決策制定等方式影響業(yè)務(wù)行為, 最終反饋到業(yè)務(wù)活動中。 可見, 業(yè)務(wù)與財務(wù)是一種相輔相成的關(guān)系, 是兩個不可分割的系統(tǒng)。 業(yè)財融合是業(yè)務(wù)與財務(wù)在組織、流程、系統(tǒng)、人員、知識和文化等方面的全方位融合, 其中通過業(yè)財系統(tǒng)集成實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)的融合最為關(guān)鍵。
業(yè)財融合是司庫體系建設(shè)邁向更高階段的重要基礎(chǔ)和前提條件。 從職能上看, 企業(yè)如果選擇較為激進(jìn)的司庫體系建設(shè)策略, 意味著除了基本的資金結(jié)算和賬戶管理、現(xiàn)金及流動性管理職能, 還應(yīng)發(fā)揮更高級的投融資管理、風(fēng)險管理及智能財務(wù)決策支持等職能。 無論是基本的交易和操作類職能, 還是更高級的價值創(chuàng)造職能, 無不體現(xiàn)出業(yè)財融合的理念。 選擇激進(jìn)的司庫體系建設(shè)策略的企業(yè)更應(yīng)重視提升業(yè)財融合水平, 其作用體現(xiàn)在:
(1)對于日常的交易活動如現(xiàn)金和賬戶管理、統(tǒng)收統(tǒng)支等, 業(yè)財融合對于司庫體系建設(shè)的作用主要體現(xiàn)在流程與數(shù)據(jù)的融合上。 業(yè)財融合可以通過統(tǒng)一梳理業(yè)務(wù)流程、集成業(yè)務(wù)與財務(wù)信息系統(tǒng), 將基本的操作類業(yè)務(wù)全流程納入線上化管理, 提高資金收付結(jié)算效率, 自動實時逐筆歸集業(yè)務(wù)發(fā)生時的資金收支, 通過對接業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)自動實現(xiàn)資金預(yù)算的編制和資金支付控制。
(2)從司庫體系現(xiàn)金及流動性管理職能上看, 業(yè)財融合可以發(fā)揮司庫體系在資金流量創(chuàng)造和資金存量節(jié)約方面的作用。 一方面, 業(yè)財融合通過創(chuàng)新商業(yè)模式、再造業(yè)務(wù)流程, 提高企業(yè)收入水平或大幅降低生產(chǎn)成本, 進(jìn)而通過經(jīng)營活動創(chuàng)造出更多的現(xiàn)金流, 提高企業(yè)實現(xiàn)價值增值的能力和收回資本的速度與水平。 另一方面, 業(yè)財融合可以提高企業(yè)對渠道的控制能力, 進(jìn)而實現(xiàn)有效的營運(yùn)資金管理, 特別是降低企業(yè)在采購、生產(chǎn)、銷售等各類渠道的營運(yùn)資金占用水平。
(3)從司庫體系更高階段的風(fēng)險管理、決策支持等職能上看, 業(yè)財融合可以統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn), 加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部單位的協(xié)同能力, 實時反映資金業(yè)務(wù)信息, 通過分析業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)企業(yè)潛在的優(yōu)化和改進(jìn)方向, 輔助資金調(diào)配和管理決策, 或?qū)τ诂F(xiàn)金流量和風(fēng)險敞口提前進(jìn)行預(yù)測并采取相應(yīng)的決策, 進(jìn)而發(fā)揮司庫的數(shù)據(jù)價值。
由此可見, 企業(yè)的業(yè)財融合程度越高, 越有助于企業(yè)司庫體系建設(shè)并發(fā)揮相應(yīng)的職能。 企業(yè)如果選擇激進(jìn)的司庫體系建設(shè)策略, 則應(yīng)充分發(fā)揮業(yè)財融合的作用, 推動司庫體系邁向更高階段。 如果企業(yè)的業(yè)財融合能力較弱, 則只能采取保守的建設(shè)策略, 優(yōu)先部署傳統(tǒng)的操作類職能, 提高業(yè)務(wù)與財務(wù)在流程和數(shù)據(jù)上的融合程度, 為未來實現(xiàn)更高級的職能打下基礎(chǔ)。
4. 完善人力資源體系支撐司庫人才橫向拓展與縱向精深。 上文指出, 人才儲備是企業(yè)選擇保守或激進(jìn)司庫建設(shè)策略的核心因素之一, 應(yīng)實現(xiàn)司庫人才勝任能力的橫向拓展和縱向精深。 如何獲取具備上述能力的司庫管理人才、搭建完善的司庫人才管理體系至關(guān)重要, 同時也是工作的難點。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身激進(jìn)或保守的建設(shè)策略, 完善司庫人力資源管理體系, 重點關(guān)注司庫體系的人員構(gòu)成與編制、人員獲取與培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展通道和績效評價等方面的內(nèi)容。 對于已經(jīng)或正在建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè), 還應(yīng)在以上所有建設(shè)內(nèi)容中注意與財務(wù)共享服務(wù)中心人力資源管理的協(xié)同。
(1)人員構(gòu)成與編制方面。 采用激進(jìn)策略的企業(yè)在戰(zhàn)略價值創(chuàng)造的引導(dǎo)下, 將人員構(gòu)成逐漸從交易處理、運(yùn)營分析向戰(zhàn)略決策職能轉(zhuǎn)變, 從“金字塔”結(jié)構(gòu)升級為“倒金字塔”結(jié)構(gòu)。 此時, 司庫有50%以上的人力資源都應(yīng)用于戰(zhàn)略決策職能上。 除了與司庫相關(guān)的具體職能, 對于選擇激進(jìn)策略的企業(yè)而言, 未來在數(shù)字化、智能化司庫的發(fā)展要求下, 還需要配備各類新興崗位。 例如, 司庫團(tuán)隊至少需要一名數(shù)據(jù)傳導(dǎo)者, 以推動數(shù)據(jù)質(zhì)量的持續(xù)化提升; 由于司庫將重點轉(zhuǎn)移到戰(zhàn)略活動, 企業(yè)需要加大在數(shù)據(jù)科學(xué)和商業(yè)(業(yè)務(wù))分析等數(shù)字功能上的投資, 還需要專門設(shè)置數(shù)據(jù)分析師和商業(yè)分析師等類似崗位。 人員編制應(yīng)根據(jù)不同的崗位和業(yè)務(wù)類型, 選擇對應(yīng)的核定方法, 包括根據(jù)歷史業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)進(jìn)行測算、根據(jù)崗位性質(zhì)進(jìn)行分析以及與其他類似規(guī)模企業(yè)的司庫體系進(jìn)行對標(biāo)等。
(2)人員獲取與培訓(xùn)方面。 如果企業(yè)處于司庫建設(shè)初期或選擇保守策略, 財務(wù)公司可以幫助集團(tuán)進(jìn)行人才儲備規(guī)劃。 如果企業(yè)選擇激進(jìn)的建設(shè)策略, 則需要基于勝任能力框架, 為司庫人才的招聘提供指南, 并據(jù)此設(shè)計培訓(xùn)內(nèi)容, 系統(tǒng)化提升司庫從業(yè)人員勝任能力。 企業(yè)在招聘司庫管理人才時, 除了上述提到的橫向和縱向?qū)I(yè)能力, 還要著重考慮外部招聘人才對企業(yè)現(xiàn)有司庫人員的提升和帶動作用。 在進(jìn)行人才招聘或內(nèi)部選拔時, 應(yīng)著重考慮司庫管理人才三方面的能力, 包括實現(xiàn)決策支持職能的戰(zhàn)略思維能力、處理跨組織關(guān)系的業(yè)務(wù)合作能力以及積極部署數(shù)字技術(shù)的技術(shù)親和力。 這些能力不僅有助于推動司庫體系建設(shè), 更能夠影響其他司庫管理人員, 形成企業(yè)的司庫管理文化。
(3)職業(yè)發(fā)展通道方面。 根據(jù)不同職能, 司庫崗位可分為前、中、后臺, 不同類型的崗位應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的職業(yè)發(fā)展通道。 激進(jìn)策略的司庫應(yīng)覆蓋前、中、后臺所有崗位, 其中: 前臺聚焦于規(guī)劃、交易、投融資、風(fēng)險管理、銀行關(guān)系管理等, 后臺聚焦于確認(rèn)交易、結(jié)算、處理事務(wù)和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)等, 中臺聚焦于績效評估、模型驗證、風(fēng)險報告并進(jìn)行監(jiān)管限制等。 保守策略的司庫則更多的是后臺崗位。 對于前臺和中臺崗位, 可設(shè)置“雙重職業(yè)通道”, 即分為管理和專業(yè)技術(shù)兩條發(fā)展通道: 管理通道主要是通過管理崗位的晉升來獲得和承擔(dān)更多的權(quán)責(zé)利; 專業(yè)技術(shù)崗位通過技能和經(jīng)驗的提升獲得晉升, 從而成長為專業(yè)或技術(shù)領(lǐng)域的專家。 雙方需要明確分工、理順工作匯報關(guān)系、明確考核方式。 后臺的操作性崗位由于工作性質(zhì)難以向前臺和中臺崗位轉(zhuǎn)型, 應(yīng)更多地設(shè)置為“橫向職業(yè)通道”, 即采取工作輪換的方式, 通過橫向調(diào)動提升工作多樣性, 激發(fā)員工積極性。
(4)績效評價方面。 構(gòu)建有效的司庫人員績效評價體系對于激活司庫、提高司庫整體協(xié)同性具有重要作用。 對于保守策略的司庫而言, 由于其是以交易和管控職能為主, 被視為成本中心, 對司庫崗位考核指標(biāo)的設(shè)定主要是針對流程的遵從、財務(wù)成本的節(jié)約等; 對于激進(jìn)策略的司庫而言, 其是企業(yè)價值創(chuàng)造的主體, 應(yīng)作為利潤中心進(jìn)行運(yùn)作并對其考核。 企業(yè)應(yīng)按照司庫管理目標(biāo)匹配績效考核指標(biāo), 度量標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)局限于財務(wù)數(shù)字。 印度司庫專家Rajiv Rajendra[5] 將司庫績效指標(biāo)分為四大類: 一是基于財務(wù)績效, 如運(yùn)營現(xiàn)金流、資本成本和現(xiàn)金頭寸; 二是基于行為或項目, 如對沖帶來的現(xiàn)金流波動性、對沖成本, 外包帶來的成本節(jié)約等; 三是基于流程, 如數(shù)據(jù)錄入的周轉(zhuǎn)時間、發(fā)票在途期等; 四是基于人的反饋, 由于提供內(nèi)部客戶服務(wù)和業(yè)務(wù)支持也是司庫團(tuán)隊的職責(zé)之一, 對司庫人員的績效評價也要考慮內(nèi)部客戶和員工的滿意度。
5. 做好保障及支撐體系建設(shè)。 無論是選擇激進(jìn)還是保守策略, 司庫體系建設(shè)都應(yīng)注意做好保障和支撐體系建設(shè), 包括司庫理念與文化、制度與流程、信息系統(tǒng)落地等方面, 具體而言:
(1)做好司庫理念與文化的宣傳與創(chuàng)新。 雖然“司庫”一詞的歷史可以追溯到隋唐時期, 但是目前在企業(yè)中推廣司庫卻面臨著兩大問題: 一是企業(yè)管理者對這一名詞較為陌生, 不了解其內(nèi)涵; 二是簡單地把司庫等同于古代的司庫或早期的資金集中管理, 忽視了現(xiàn)代司庫的發(fā)展與特殊之處。 對于采取保守策略的企業(yè), 應(yīng)首先形成對司庫管理框架概念、職責(zé)的基本了解; 對于采取激進(jìn)策略的企業(yè), 還應(yīng)在此基礎(chǔ)上推廣風(fēng)險管理文化、司庫國際化視野, 形成基于司庫提供業(yè)務(wù)及戰(zhàn)略方向支持的智庫文化。 企業(yè)可以通過開展培訓(xùn)、舉辦司庫業(yè)務(wù)推廣、線上/線下交流活動等形式, 進(jìn)行充分的宣傳和溝通, 獲得組織內(nèi)外的廣泛支持, 減少實施過程中可能遇到的障礙和阻力。
(2)做好制度與流程體系建設(shè)。 為實現(xiàn)司庫管理體系化與規(guī)范化, 應(yīng)建立完善“1+N+N”的三級制度管理體系, 即1個頂層制度總綱、N個管理辦法和N個操作流程與細(xì)則。 其中: 頂層制度總綱用于引領(lǐng)集團(tuán)司庫管理制度體系建設(shè), 定義司庫體系的職責(zé)、范疇、模式, 原則上需保持穩(wěn)定; 管理辦法明確集團(tuán)對各單位在司庫管理各職能中的授權(quán)、規(guī)定及要求, 指導(dǎo)各單位相應(yīng)業(yè)務(wù)的規(guī)范開展, 可按職能進(jìn)行具體劃分; 操作流程與細(xì)則是具體執(zhí)行機(jī)構(gòu)以崗位職責(zé)、流程圖、流程說明等形式, 對相關(guān)管理辦法及規(guī)定的進(jìn)一步說明。 需要指出的是, 不同建設(shè)策略下的司庫對制度與流程的規(guī)劃范圍不同。 相比于保守策略, 激進(jìn)策略下的司庫制度與流程體系建設(shè)應(yīng)實現(xiàn)從“分散規(guī)劃”向“統(tǒng)籌規(guī)劃”的轉(zhuǎn)變, 通過制度與流程體系建立起“集團(tuán)統(tǒng)一指揮, 各子公司密切協(xié)同”的管理模式。
(3)做好信息系統(tǒng)落地實施。 企業(yè)應(yīng)根據(jù)司庫體系業(yè)務(wù)管理需求及國資委管理要求, 從功能、集成、數(shù)據(jù)、技術(shù)、基礎(chǔ)設(shè)施等維度規(guī)劃司庫信息系統(tǒng)架構(gòu)。 從集成與數(shù)據(jù)的要求上看, 企業(yè)應(yīng)推動司庫管理系統(tǒng)與其他業(yè)務(wù)系統(tǒng)的橫向集成, 實現(xiàn)司庫與其他管理職能的協(xié)同; 建立與下屬平臺公司資金管理系統(tǒng)以及財務(wù)管理相關(guān)系統(tǒng)的縱向集成。 除此之外, 還應(yīng)建立數(shù)據(jù)平臺匯聚全集團(tuán)數(shù)據(jù), 為治理和應(yīng)用提供支撐; 從技術(shù)與基礎(chǔ)設(shè)施上來看, 司庫管理系統(tǒng)的技術(shù)架構(gòu)分為基礎(chǔ)設(shè)施層、平臺運(yùn)行層、數(shù)據(jù)層、應(yīng)用層、展現(xiàn)層以及用戶交互層, 每一層均采用相應(yīng)的技術(shù)實現(xiàn)方式。 作為中央企業(yè)還應(yīng)積極推動采用國產(chǎn)化的關(guān)鍵信息基礎(chǔ)設(shè)施, 通過與國內(nèi)廠商合作共建的方式, 實現(xiàn)專業(yè)司庫管理信息系統(tǒng)的“自主可控”。
【 主 要 參 考 文 獻(xiàn) 】
[1] 張婕,樊耘,張旭.組織變革中的情緒喚起及其影響機(jī)制研究[ J].管理評論,2016(3):126 ~ 138.
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[5] Rajiv Rajendra著.秦榮生,張慶龍譯.企業(yè)司庫操作實務(wù)[M].北京:電子工業(yè)出版社,2017.