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    淺析小型醫(yī)療生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀及應(yīng)對措施

    2016-11-24 09:24:39王嬌慧
    2016年34期
    關(guān)鍵詞:組織架構(gòu)市場需求

    王嬌慧

    摘 要:醫(yī)療行業(yè)是關(guān)系衛(wèi)生安全的一個行業(yè),生產(chǎn)醫(yī)療產(chǎn)品的企業(yè)更是肩負(fù)著產(chǎn)品質(zhì)量安全的第一責(zé)任人,質(zhì)量本質(zhì)也是一種成本,但是這些企業(yè)的自身各種負(fù)擔(dān)太重,導(dǎo)致利潤空間縮小,成本無法轉(zhuǎn)移,導(dǎo)致質(zhì)量大打折扣。本文從供應(yīng)鏈管理的角度,了解了此類生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀,進(jìn)行原因分析,找出可行的應(yīng)對措施,以期找到一種適合醫(yī)療生產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)鏈運作模式。

    關(guān)鍵詞:高庫存;重資產(chǎn);市場需求;醫(yī)療行業(yè);組織架構(gòu)

    一、醫(yī)療生產(chǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中存在的問題

    醫(yī)療生產(chǎn)企業(yè),就是生產(chǎn)醫(yī)療用品的企業(yè)。所謂醫(yī)療用品,是針對處理傷口或者處理疾病所用的物品的總稱,一般以醫(yī)院使用較多,多為一次性使用。國內(nèi)較為著名的此類大的生產(chǎn)企業(yè)有魚躍醫(yī)療、萬東醫(yī)療、新華醫(yī)療、科華生物、東軟股份、威高集團(tuán)、樂普等等,小型的企業(yè)則不勝枚舉。通過對幾家小型生產(chǎn)企,即指年產(chǎn)值不超過10億左右的醫(yī)療企業(yè),通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)在供應(yīng)鏈管理方面普遍具有以下問題:

    (一)高庫存。企業(yè)內(nèi)部從原材料、半成品到產(chǎn)成品,庫存金額非常高,最高庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)竟然達(dá)到302天,最低的也是150天左右。企業(yè)外部,如代理商、醫(yī)院等的庫存非常高。

    (二)重資產(chǎn)。醫(yī)療生產(chǎn)企業(yè)所要求的生產(chǎn)環(huán)境、生產(chǎn)設(shè)備和檢驗設(shè)備,與其他行業(yè)的通用性較低,價值較高,為滿足高庫存的需要,必須配置多條產(chǎn)線,導(dǎo)致專用設(shè)備數(shù)量增多。

    (三)高報廢。醫(yī)療產(chǎn)品一般都由有效期的要求,高庫存本身是對產(chǎn)品壽命的損失,加之醫(yī)院的庫存沒有專人控制先進(jìn)先出,導(dǎo)致后進(jìn)先出的情況非常普遍,對于過期的產(chǎn)品,只能由生產(chǎn)企業(yè)承擔(dān)此部分的損失。

    (四)供應(yīng)商多而雜,無戰(zhàn)略采購可言。供應(yīng)商數(shù)量居多,調(diào)研過的一家生產(chǎn)重癥監(jiān)護(hù)產(chǎn)品的企業(yè),供應(yīng)商數(shù)量多達(dá)200個,每個供應(yīng)商幾乎平分采購金額。醫(yī)療企業(yè)對供應(yīng)商的要求本身就比較嚴(yán)格,平分采購金額的局面只能對所有供應(yīng)商實行一視同仁的政策,采購人員天天催交貨。供應(yīng)商一紙價格上調(diào)通知,采購人員除了接受無其他任何選擇,議價能力全無。年度考核對供應(yīng)商起不到任何約束作用。

    (五)生產(chǎn)計劃排配隨意。生產(chǎn)排配沒有明確的原則,一味的根據(jù)過往經(jīng)驗進(jìn)行庫存生產(chǎn),與市場需求脫節(jié),高庫存下竟然還有缺貨的情形發(fā)生。

    二、產(chǎn)生上述問題的原因分析

    針對供應(yīng)鏈上各職能負(fù)責(zé)人訪談時會發(fā)現(xiàn),每一種問題產(chǎn)生的背后都有各種各樣的無可奈何,我們可以從宏觀和微觀兩方面來分析產(chǎn)生的原因。

    (一)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境方面

    1、市場需求的特殊性:醫(yī)療用品的最終用戶是病人,使用渠道是醫(yī)院,而所有產(chǎn)品要想進(jìn)入醫(yī)院必須通過正規(guī)的招標(biāo)采購形式進(jìn)入。但凡進(jìn)入醫(yī)院,作為一種供應(yīng)的績效表現(xiàn),首先要保證不得出現(xiàn)缺貨,無論醫(yī)院何時用,廠家必須保證有充足的供應(yīng)可用,但是醫(yī)院到底何時使用多少,誰也無法預(yù)估。一旦缺貨,不但影響廠家的信譽(yù),給競爭產(chǎn)品提供了機(jī)會的同時也對廠家下一年度的中標(biāo)造成影響。這對生產(chǎn)企業(yè)的打擊將是致命的!企業(yè)寧可承擔(dān)高庫存帶來的資金壓力和過期的損失,也不愿看到此現(xiàn)象出現(xiàn)。

    2、醫(yī)療行業(yè)的專業(yè)性太高:從國家監(jiān)管的角度,醫(yī)療行業(yè)關(guān)系生命安全,各項生產(chǎn)要求、質(zhì)量要求必須做到科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范;從企業(yè)的良心出發(fā),治病救人,必須確保產(chǎn)品安全有效,所以各種檢測設(shè)備和監(jiān)測能力必須具備,各項生產(chǎn)過程必須排除一切可能對質(zhì)量造成影響的因素,而同時還要保留一定的產(chǎn)能,所以必須將所有設(shè)備設(shè)施配備到位,這就造成了重資產(chǎn)的困境。

    (二)企業(yè)內(nèi)部的微觀影響

    1、市場預(yù)測難,輔以績效考核的影響:由于市場需求的特殊性,業(yè)務(wù)人員便有了無法預(yù)測的“理由”,生產(chǎn)運營方面沒有需求預(yù)測做指導(dǎo),只能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)指導(dǎo)生產(chǎn),生產(chǎn)計劃也是想做什么就做什么。此外,企業(yè)實行了績效考核進(jìn)行利益分配,作為生產(chǎn)單位,生產(chǎn)的越多,績效獎勵越高,所以成品庫存增多;產(chǎn)量的提升,又加大對原輔材料的需求,采購人員的績效,首要是不缺料,其次是采購質(zhì)量,最后的采購成本,最終讓原輔材料的庫存也上升。

    2、對供應(yīng)商無能為力:外部的各種監(jiān)管機(jī)構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理要求,都對醫(yī)療領(lǐng)域的供應(yīng)商有嚴(yán)格要求。醫(yī)療企業(yè)的采購人員在進(jìn)行供應(yīng)商開發(fā)時,對方一聽是醫(yī)療企業(yè),直接回復(fù)不與醫(yī)療企業(yè)合作。更多的時候采購求著供應(yīng)商賣,長此以往,采購心情郁悶了,就以各種理由開發(fā)新供應(yīng)商,新供應(yīng)商的質(zhì)量穩(wěn)定性較差,就得同時保留原供應(yīng)商,最終導(dǎo)致供應(yīng)商越來越多,管理也進(jìn)入了惡性循環(huán)。

    三、解決措施與建議

    供應(yīng)鏈?zhǔn)菑墓?yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的價值鏈。供應(yīng)鏈管理是對貫徹其中的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理,以把速度和質(zhì)量做上去、把成本做下來,給客戶的價值最大。供應(yīng)鏈管理是產(chǎn)品流、信息流和資金流集成,醫(yī)療企業(yè)目前面對的這些問題,主要在于信息流的管理混亂。所以要解決這些問題,需要設(shè)計可靠的信息流傳導(dǎo)路徑,具體有:

    (一)實施產(chǎn)銷聯(lián)動機(jī)制。聯(lián)動機(jī)制至少需要銷售、財務(wù)、計劃人員參與。銷售人員的財務(wù)指標(biāo)需要轉(zhuǎn)換成對應(yīng)的產(chǎn)品數(shù)量,考慮各種推廣手段、季節(jié)變動可能帶來的數(shù)量影響,這些數(shù)據(jù)一定要由銷售人員以未來幾個月的形式滾動提供給計劃人員。財務(wù)人員的職能是保證銷售的財務(wù)指標(biāo)轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品數(shù)量是合理的,同時需要跟蹤監(jiān)督達(dá)成情況。計劃人員的職能是根據(jù)銷售提供的數(shù)字進(jìn)行材料準(zhǔn)備、產(chǎn)能調(diào)整、生產(chǎn)安排等一切資源調(diào)度。此機(jī)制一定要以“面對面溝通”的形式固定下來,周期視生產(chǎn)的復(fù)雜程度,以周會、月會或季度會的形式進(jìn)行。內(nèi)容一定是過去某個時間點的達(dá)成情況、未來的預(yù)測變動情況、市場現(xiàn)行庫存的情況摸底、各種促銷、推廣措施、政策變動帶來的可能影響。產(chǎn)銷聯(lián)動機(jī)制的最終目標(biāo)是信息的共享,人為的設(shè)置時間、地點讓大家就某些特定信息進(jìn)行分享。

    (二)使用信息傳遞軟件。現(xiàn)在智能手機(jī)的普及加速了信息傳遞的及時性,以APP客戶端的形式即時收集數(shù)據(jù),對于市場上醫(yī)療產(chǎn)品的庫存、使用進(jìn)行實施反饋,業(yè)務(wù)人員每天關(guān)注,庫存異常及時進(jìn)行干預(yù),既可以掌握市場庫存,又可以防止過期損壞。其次,從組織架構(gòu)和人員進(jìn)行配置。從組織架構(gòu)上將計劃人員獨立出來。下達(dá)生產(chǎn)指令給生產(chǎn),下達(dá)采購指令給采購。何時采購多少何種材料,何時生產(chǎn)多少何種產(chǎn)品,全部由計劃人員控制。計劃人員的績效指標(biāo)要設(shè)定矛盾的兩條,既要保證按時交單不缺貨,又要保證低庫存金額。設(shè)立合適級別的領(lǐng)導(dǎo)人。很多公司沒有專門的供應(yīng)鏈管理部門,但是一定要設(shè)置高層領(lǐng)導(dǎo)專門統(tǒng)領(lǐng)客服、計劃、采購、倉儲、物流這5項職能。如此才可保證這些職能共同發(fā)力,作用于整個供應(yīng)鏈。

    (三)合并供應(yīng)商,降低管理難度。同類行業(yè)最好保留兩個供應(yīng)商,同一產(chǎn)品最好保留一個供應(yīng)商。這樣在供應(yīng)商那里才會有議價能力,也能根據(jù)公司的實際情況進(jìn)行戰(zhàn)略采購,必要時可以扶植供應(yīng)商。

    (四)企業(yè)第一領(lǐng)導(dǎo)人的重視。對于供應(yīng)鏈管理的考核由于職能較多,在企業(yè)架構(gòu)上往往附屬于其他職能中,容易出現(xiàn)分段考核,解決不了任何問題??尚写胧┦怯善髽I(yè)第一領(lǐng)導(dǎo)親自公布重新劃分后各自負(fù)責(zé)范圍,如預(yù)測不準(zhǔn),預(yù)測提供部門負(fù)責(zé);計劃的物料、產(chǎn)能不準(zhǔn),計劃負(fù)責(zé);生產(chǎn)完成時間不準(zhǔn),生產(chǎn)負(fù)責(zé);定期由第三方發(fā)布各自的數(shù)據(jù),同時也要注重相關(guān)監(jiān)督機(jī)制建立與完善,強(qiáng)化監(jiān)督職責(zé)。

    四、結(jié)語

    無論何種類型的制造企業(yè),都會面臨供應(yīng)鏈管理的問題,本文的應(yīng)對措施可能是對其他行業(yè)的制造企業(yè)也在運用,但是在醫(yī)療行業(yè)這幾條則顯得尤為重要,關(guān)鍵一點,這幾條的實施無需投入大量財力,也不會影響市場供應(yīng),效果也很顯著。我工作過的公司,經(jīng)過一年多的實踐,庫存占用資金下降了20%,庫存周全天數(shù)降低了30%,增加了公司的資金流,可以將資金投入更有利于公司發(fā)展的方面。

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