緊密型醫(yī)聯(lián)體人力資源下沉探索與效率研究
——以江蘇省某三甲綜合醫(yī)院為例

劉 蕾，黃慧敏，吳 鏑，邵 悅，虞海平

0 引 言

醫(yī)聯(lián)體建設(shè)是深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重要內(nèi)容，是優(yōu)化區(qū)域內(nèi)醫(yī)療資源配置的有效手段。醫(yī)聯(lián)體建設(shè)以人為主體，以資源為導(dǎo)向，目的是形成分級診療、基層首診和雙向轉(zhuǎn)診等制度，為群眾提供便捷、可靠的醫(yī)療服務(wù)[1]。在緊密型醫(yī)聯(lián)體內(nèi)實現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員的流動能破除基層醫(yī)療人力資源不足的壁壘，為基層醫(yī)療輸入動能。江蘇省某三甲綜合醫(yī)院緊密型醫(yī)聯(lián)體7家(A-G醫(yī)院)，實行獨立法人，理事會或管委會領(lǐng)導(dǎo)下院長負(fù)責(zé)制，由牽頭醫(yī)院統(tǒng)一調(diào)配，致力于通過優(yōu)勢互補(bǔ)，資源整合，醫(yī)務(wù)人員柔性流動，把優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源、廣泛輻射到基層。本研究探討的是牽頭醫(yī)院向緊密型醫(yī)聯(lián)體派出人力資源時，派出人力資源的產(chǎn)出效率如何，以產(chǎn)出為導(dǎo)向判斷派出的人力資源是否達(dá)到最大效能，是否存在冗余或不足，并提出優(yōu)化策略。

1 資料與方法

1.1 研究資料本文以江蘇省某三甲綜合醫(yī)院及其7家緊密型醫(yī)聯(lián)體單位為研究對象，根據(jù)《醫(yī)療聯(lián)合體效果評價考核表》與牽頭醫(yī)院醫(yī)聯(lián)體數(shù)據(jù)管理上報系統(tǒng)，獲取2018-2020年緊密型醫(yī)聯(lián)體成員單位人力資源下沉情況、服務(wù)能力指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)指標(biāo)等。

1.2研究方法本研究通過Excel 2010、DEAP2.1軟件對研究資料進(jìn)行描述性統(tǒng)計分析及數(shù)據(jù)包絡(luò)分析，掌握2018-2020年江蘇省某三甲綜合醫(yī)院向7家緊密型醫(yī)聯(lián)體派出人力資源的年齡、學(xué)歷、職稱等構(gòu)成比及人力資源下沉情況。對2020年江蘇省某三甲綜合醫(yī)院向7個緊密型醫(yī)聯(lián)體派出人力資源下沉數(shù)據(jù)進(jìn)行以產(chǎn)出為導(dǎo)向的BCC模型靜態(tài)效率分析，以及運用Malmquist指數(shù)模型對2018-2020年數(shù)據(jù)進(jìn)行動態(tài)分析。經(jīng)仔細(xì)篩選，反復(fù)衡量，確立了指標(biāo)體系：投入指標(biāo)一項(人力資源下沉人次數(shù))；產(chǎn)出指標(biāo)兩項(醫(yī)院主要業(yè)務(wù)量，即門診人次數(shù)+出院人次數(shù)；醫(yī)院主要業(yè)務(wù)總收人，即門診收入+住院收入)。

2 結(jié) 果

2.1 2018-2020年派駐人力資源基本情況2018-2020年，向緊密型醫(yī)聯(lián)體派駐醫(yī)護(hù)人員共369人，涵蓋臨床、護(hù)理、醫(yī)技、行政管理科室。其中高級職稱、中級職稱、初級職稱人員占比分別為51.82%、24.09%、18.18%，博士、碩士、本科學(xué)歷占比分別為21.82%、36.82%、37.27%，人員隊伍整體水平較高。派駐人力資源年齡結(jié)構(gòu)中，30-39歲年齡段人數(shù)最多(占37.27%)，其次為40-49歲年齡段占29.09%。

2.22018-2020年人力資源下沉情況人力資源下沉緊密型醫(yī)聯(lián)體開展業(yè)務(wù)工作量呈逐年遞增趨勢，2020年受疫情防控的影響稍有下降，牽頭醫(yī)院向緊密型醫(yī)聯(lián)體派出專業(yè)技術(shù)/管理人才、開展專科共建工作的專家、開展臨床帶教工作的專家、開展業(yè)務(wù)指導(dǎo)工作的專家、開展教學(xué)查房工作的專家、開展會診工作的專家人次數(shù)見表1。

表 1 2018-2020年向緊密型醫(yī)聯(lián)體人力資源下沉情況表

2.3基于BCC模型分析2020年緊密型醫(yī)聯(lián)體人力資源下沉靜態(tài)效率從表2可以看出7個緊密型醫(yī)聯(lián)體單位綜合效率均值是0.546、純技術(shù)效率均值為0.758、規(guī)模效率均值為0.732。其中B醫(yī)院的綜合效率、純技術(shù)效率、規(guī)模效率值均為1，即DEA有效，說明人力資源投入得到了充分利用，醫(yī)院運行情況較好。其余6個緊密型醫(yī)聯(lián)體綜合效率值<1，說明存在投入冗余和產(chǎn)出不足。純技術(shù)效率為1的緊密型醫(yī)聯(lián)體單位有3個(A、B、E醫(yī)院)，表明在目前的人力投入水平下，資源得到了有效利用，這3個單位中有2個緊密型醫(yī)聯(lián)體單位綜合效率未達(dá)到最優(yōu)，說明這些單位應(yīng)根據(jù)規(guī)模收益情況考慮擴(kuò)大或縮小規(guī)模。此外，還有2個緊密型醫(yī)聯(lián)體單位(A、G醫(yī)院)處于規(guī)模報酬遞增階段，規(guī)模效率<1，需進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模。

表 2 2020年向緊密型醫(yī)聯(lián)體人力資源下沉效率情況

2.4基于Malmquist指數(shù)的2018-2020年人力資源下沉動態(tài)效率Malmquist指數(shù)能動態(tài)反映緊密型醫(yī)聯(lián)體人力資源下沉效率的變化趨勢，表3中可以看出，技術(shù)效率變化指數(shù)均>1，說明資源下沉效率提高；2018-2019年度與2019-2020年度技術(shù)效率進(jìn)步指數(shù)均<1，說明技術(shù)進(jìn)步退化；純技術(shù)效率變化指數(shù)均>1，表明在沒有技術(shù)創(chuàng)新和規(guī)模變動的情況下，后一期的生產(chǎn)更接近于生產(chǎn)前沿面，相對效率提高；規(guī)模效率變化指數(shù)均>1，說明越來越接近固定規(guī)模報酬，逐漸向長期最適規(guī)模趨近；全要素生產(chǎn)率均<1，說明生產(chǎn)率下降?？傮w看來，本研究全要素生產(chǎn)率主要受技術(shù)效率進(jìn)步的影響，各緊密型醫(yī)聯(lián)體人力資源下沉應(yīng)更加注重技術(shù)進(jìn)步。

表 3 2018-2020年7個緊密型醫(yī)聯(lián)體人力資源下沉效率的Malmquist指數(shù)表

3 討 論

3.1提高人力資源技術(shù)進(jìn)步牽頭醫(yī)院對B醫(yī)院人力資源下沉效率決策單元為DEA有效，投入和產(chǎn)出處于最優(yōu)狀態(tài)，應(yīng)予以保持。其他緊密型醫(yī)聯(lián)體單位人力資源下沉效率較低，應(yīng)根據(jù)BCC模型靜態(tài)分析規(guī)模收益中，規(guī)模收益遞增或遞減考慮加大投入或減少冗余。此外，2018-2020年全要素生產(chǎn)率雖有進(jìn)步但仍然較低，有資源投入冗余與產(chǎn)出不足情況存在，應(yīng)該在今后的人力資源管理中考慮加強(qiáng)技術(shù)進(jìn)步。牽頭醫(yī)院對緊密型醫(yī)聯(lián)體在人力資源下沉過程中，應(yīng)在幫扶建設(shè)、教育培訓(xùn)的基礎(chǔ)上，發(fā)揮人力資源主觀能動性，主動努力尋求新方法、新技術(shù)、新流程，開展新項目。

3.2完善人力資源激勵機(jī)制可以結(jié)合醫(yī)聯(lián)體績效考核機(jī)制，通過績效考核激發(fā)員工積極性，在職業(yè)培訓(xùn)、進(jìn)修、晉升等渠道優(yōu)先考慮外派醫(yī)師，以實現(xiàn)緊密型醫(yī)聯(lián)體人力資源有序流動。也可以通過授予榮譽(yù)以及嘉獎的方式對員工進(jìn)行正向激勵，例如F醫(yī)院在當(dāng)?shù)厥谟枧神v人員區(qū)級名醫(yī)的稱號，一方面讓百姓熟知牽頭醫(yī)院派駐專家的信息，獲取醫(yī)療需求的渠道，另一方面讓派駐專家獲得群眾的認(rèn)可，激勵其能最大程度的服務(wù)基層，為當(dāng)?shù)孛裆t(yī)療做出貢獻(xiàn)。

3.3加強(qiáng)文化建設(shè)緊密型醫(yī)聯(lián)體的人力資源下沉?xí)?dǎo)致新的組織產(chǎn)生，管理層和員工不可避免地會經(jīng)歷心里調(diào)整與變化，個體層面的認(rèn)知會借助互動過程上升到集體層次而形成新的組織文化[2]，因此在成立緊密型醫(yī)聯(lián)體初期，將數(shù)個文化意識不同的醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行深度融合時，實現(xiàn)醫(yī)聯(lián)體文化同質(zhì)化對醫(yī)聯(lián)體的發(fā)展至關(guān)重要[3]。深圳市羅湖醫(yī)院集團(tuán)在完成人才招聘后，集團(tuán)人力資源中心將定期對新入職員工組織統(tǒng)一培訓(xùn)，推進(jìn)集團(tuán)下醫(yī)療機(jī)構(gòu)精神文化建設(shè)，明確改革目標(biāo)在集團(tuán)員工從業(yè)過程的指向性地位，增加集團(tuán)員工對改革目標(biāo)及模式的認(rèn)同感，實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)人員文化整合與發(fā)展[4]。

3.4規(guī)范醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)是緩解老百姓看病難問題的有力舉措，也有利于推進(jìn)醫(yī)療資源橫向、縱向整合[5]。國家衛(wèi)生健康委提出通過鼓勵醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)以帶動基層服務(wù)能力，鼓勵優(yōu)質(zhì)資源下沉到基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)，推進(jìn)分級診療制度，其中最困擾多點執(zhí)業(yè)的是各類醫(yī)療糾紛、醫(yī)療侵權(quán)責(zé)任、多點執(zhí)業(yè)機(jī)構(gòu)法律主體的界定，應(yīng)盡快配套、完善相關(guān)制度對多點執(zhí)業(yè)的推進(jìn)極為重要。另一方面，隨著智慧醫(yī)療的興起，醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)呈現(xiàn)出許多新的形態(tài)，如何通過遠(yuǎn)程醫(yī)療促進(jìn)醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)規(guī)范開展，讓優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉、高水平醫(yī)生合理流動、平衡醫(yī)療衛(wèi)生資源分布，將成為今后分級診療工作的重點與難點[6]。尤其是在新冠肺炎疫情發(fā)生以來，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療服務(wù)和智能化信息平臺在應(yīng)對控制疫情、解決人民群眾就醫(yī)需求等方面發(fā)揮了積極作用[7]。

牽頭醫(yī)院向緊密型醫(yī)聯(lián)體派出人員時應(yīng)考慮人力資源下沉的效率，根據(jù)研究分析判斷是否存在冗余或不足，來調(diào)整人力資源的使用與配置。不斷提高基層醫(yī)療機(jī)構(gòu)的“人才造血”能力[8]，鼓勵牽頭醫(yī)院與緊密型醫(yī)聯(lián)體共建人才培養(yǎng)協(xié)同交流機(jī)制，為基層醫(yī)療人員提供長期發(fā)展平臺。