基于平衡計分卡的廣西高職院?？冃Э己梭w系構(gòu)建

翟海茵　鄒佩鉆

【摘要】本文分析高職院?？冃Э己说默F(xiàn)狀，介紹平衡計分卡理論，分析將平衡計分卡應用于高職院校的可行性與適用性，并以北海職業(yè)學院為例，探討平衡計分卡理論下的廣西高職院?？冃Э己酥笜梭w系構(gòu)建策略。

【關鍵詞】平衡計分卡 績效考核 高職院校

【中圖分類號】G64 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2022）09-0095-04

一套科學有效的績效考核體系可以幫助高職院校評價教師崗位職責的履行情況，提高教師的工作積極性與效率，優(yōu)化學校管理方式，并推動學校持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。高校教師的主要工作是圍繞科學研究、教書育人和服務社會三個方面進行的，工作成果的數(shù)量和質(zhì)量很難靠簡單的統(tǒng)計方法衡量，需要采用定性與定量相結(jié)合的方式進行綜合評價。本文以北海職業(yè)學院為例，探討平衡計分卡理論下廣西高職院?？冃Э己酥笜梭w系的構(gòu)建策略。

一、高職院?？冃Э己舜嬖诘膯栴}

（一）考核制度滯后，與高職教育戰(zhàn)略目標不匹配

相較于英國、德國等有著成熟職業(yè)教育體系的發(fā)達國家，我國的職業(yè)教育起步較晚。廣西處于我國西部地區(qū)，經(jīng)濟發(fā)展和社會建設速度相對緩慢，整體教育發(fā)展水平也偏低。目前廣西區(qū)內(nèi)許多高職院校仍處于轉(zhuǎn)型時期，而學校的績效考核基礎理論探究才剛剛起步，很多教職工對績效考核體系的認知僅停留在表面。許多高職院校是在中等職業(yè)學校的基礎上發(fā)展起來的，教學管理模式以及績效考核方式延續(xù)中職學校的模式，學院績效考核還未根據(jù)目前的院校發(fā)展計劃進行調(diào)整，評價指標與學院戰(zhàn)略發(fā)展目標不匹配。例如，北海職業(yè)學院前身為北海市師范學校，成立于1977年，于2003年升格成為公辦普通高等院校。學院的許多管理、考核制度仍然沿用北海師范學校時期的規(guī)定，雖然在此基礎上有所修改，但改進的速度遠遠跟不上學校發(fā)展的步伐。

（二）考核指標不夠全面、合理

大部分高職院校在考核過程中僅僅針對工作結(jié)果進行考核而忽視了對工作過程的考核。只注重結(jié)果考核的弊端就是容易產(chǎn)生重視工作數(shù)量卻輕視工作質(zhì)量的現(xiàn)象。例如，有些院校的考核指標根據(jù)教授、副教授、講師、助教四個職稱層次對專任教師設定工作量，只有年度定額的課堂教學、科研工作和社會服務等結(jié)果性指標，缺乏教師工作職責、能力方面的過程性指標。對教師的科研工作進行考核時，考核指標常設定為項目立項和經(jīng)費、論文發(fā)表、編著的數(shù)量等。這些數(shù)量指標無法與科研成果的質(zhì)量簡單地畫上等號，這就造成部分教師為了完成量化指標，粗制濫造地做科研而忽略過程積累，科研成果質(zhì)量低下。

（三）考核方法落后，信息化程度不深

得益于現(xiàn)代信息技術的不斷發(fā)展，廣西的大多數(shù)高職院校都已建立智慧校園，實現(xiàn)辦公網(wǎng)絡化與無紙化。但一些院校的考核方法依然陳舊落后，先由教師每月按時填表，并附上紙質(zhì)證明材料，上交考核主體審核無誤后再公示。教師之間的互評以及上級對下級的評價往往采用先填寫紙質(zhì)版評價表，再將考核結(jié)果錄入電子表格的辦法;而學生對教師的評價則是通過網(wǎng)上評教系統(tǒng)來實現(xiàn)。學校的人事系統(tǒng)、科研系統(tǒng)以及教學管理系統(tǒng)各自運行，并不能實現(xiàn)信息共享、項目互通，要想獲得綜合的績效考核數(shù)據(jù)要查閱多個系統(tǒng)。這無形中增加了考核人員的工作量，也是對學校人力資源的浪費，嚴重影響了績效考核的效率。

（四）未建立健全的獎懲制度

許多高職院校往往只有獎勵制度而沒有懲罰制度，有的學校未將績效考核結(jié)果與獎勵制度掛鉤，或者掛鉤的程度不足。例如，北海職業(yè)學院的年終績效獎勵發(fā)放分為兩個部分，一部分是課時績效，與個人的工作量相關，另一部分則與職稱掛鉤，并沒有將之前各個單項評價考核結(jié)果與之掛鉤。因此，績效考核制度無法充分發(fā)揮調(diào)動員工工作積極性的作用。

二、平衡計分卡理論

（一）平衡計分卡發(fā)展歷程

平衡計分卡（Balanced Score Card）（簡稱BSC）是一種高效的績效管理體系，旨在將企業(yè)的目標戰(zhàn)略通過分解等方式轉(zhuǎn)化為操作性強的量化指標和具體目標值。

平衡計分卡的發(fā)展大致可以分為三個階段，分別是萌芽階段（1978—1989年）、理論研究階段（1990—1993年）與推廣應用階段（1994年—）。在萌芽階段，ADI公司為了改變之前戰(zhàn)略計劃無法有效執(zhí)行以及評價的狀況，將公司的戰(zhàn)略目標分解為年度經(jīng)營績效計劃，將財務指標、客戶服務指標、內(nèi)部生產(chǎn)流程和新產(chǎn)品開發(fā)作為年度績效計劃的考核要素，這是平衡計分卡的雛形。到了理論研究階段，ADI公司成立了一個項目小組，主要研究績效考核計劃的框架搭建以及實施追蹤，Kaplan教授在這個項目中擔任學術顧問，致力于提供理論依據(jù)并將研究結(jié)果總結(jié)提煉為理論成果。項目組最終將研究成果命名為“平衡計分卡”，并于1992年在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了論文《平衡計分卡——驅(qū)動績效指標》。到了1993年，Norton與Kaplan將平衡計分卡推廣至各個企業(yè)的管理中，并發(fā)表了第2篇論文《在實踐中運用平衡計分卡》。在平衡計分卡被廣泛應用后，平衡計分卡進入了推廣應用階段并延續(xù)至今。1996年，關于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡》面世，書中詳細闡述了平衡計分卡在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的地位以及平衡計分卡的框架。在該時期，大多數(shù)企業(yè)認可并使用平衡計分卡作為企業(yè)績效考核管理工具，并在平衡計分卡的基礎上根據(jù)行業(yè)特性進行相應的調(diào)整與完善。

（二）平衡計分卡的四個維度

平衡計分卡通過財務、客戶、內(nèi)部流程和學習與成長四個維度，將企業(yè)戰(zhàn)略目標分解并完成業(yè)績考核，據(jù)此衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成度。

1.財務指標

財務指標用于衡量企業(yè)在日常經(jīng)營過程中是否達到預期經(jīng)營目標，例如收入的組成、增長或者減少趨勢、成本的監(jiān)控以及資產(chǎn)的利用效率等。財務指標可以反映企業(yè)在經(jīng)營周期內(nèi)的財務目標執(zhí)行質(zhì)量及企業(yè)的管理是否有效。財務指標是企業(yè)進行績效考核時采用的最核心的指標。

2.客戶指標

客戶指標用于評價企業(yè)對外關系維護成效。在企業(yè)的所有對外關系中，客戶是最重要的，客戶的評價與認可度直接影響了企業(yè)在市場的表現(xiàn)。市場與客戶關系是客戶指標關注的重點，主要衡量市場占有率、市場反饋、顧客核心需求、顧客滿意度等核心數(shù)據(jù)。從市場和客戶維度評價企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成程度豐富了企業(yè)績效考核的維度，又能消除單一財務指標考核的局限性。

3.內(nèi)部流程指標

內(nèi)部流程指標用于衡量企業(yè)的運營流程能否滿足企業(yè)利益相關者的目標以及企業(yè)的運營環(huán)境能否與企業(yè)戰(zhàn)略目標匹配。內(nèi)部流程指標主要有三大板塊，即革新、運營及售后。革新板塊主要是評價改革創(chuàng)新程度，運營板塊主要是評價流程制度的履行完成度，售后板塊評價售后服務能否滿足顧客與企業(yè)利益相關者。

4.學習與成長指標

學習與成長指標用于評價員工的個人成長。員工是企業(yè)的基石，企業(yè)的發(fā)展離不開員工的成長。學習與成長指標是財務、客戶、內(nèi)部流程指標的前驅(qū)與基礎，員工的發(fā)展與成長促進了企業(yè)流程的不斷完善，提高執(zhí)行效率。該指標重點衡量員工的技術水平、學習次數(shù)、學習質(zhì)量、員工對企業(yè)的滿意程度以及上升空間等。

三、將平衡計分卡應用于高職院校的可行性與適用性

高職院校作為非營利性事業(yè)單位，無論是戰(zhàn)略目標、發(fā)展道路以及管理模式都與企業(yè)有所區(qū)別。企業(yè)以盈利為根本目的，自負盈虧;而高職院校存在的意義在于為社會培養(yǎng)專業(yè)技術人才而非創(chuàng)造財富。在一定程度上，學校與一般企業(yè)都屬于組織的一種形式，將平衡計分卡引入高校績效考核具有一定的實際應用價值和適用性;但要明確的是，高職院校無法直接復制企業(yè)的績效體系，必須根據(jù)各個院校的實際情況建立平衡計分卡績效考核體系。

首先，平衡計分卡能夠以學校的戰(zhàn)略愿景為依托，通過改進原有的四個維度，把學校的戰(zhàn)略發(fā)展目標具體拆分成幾個板塊并對應平衡計分卡的一級指標，在一級指標的基礎上細化，從而衍生出二級甚至三級指標。教師可以在各項指標的指導下更加明確個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃并制訂可行的計劃，教師在完成個人發(fā)展目標的同時促進了學校戰(zhàn)略目標的達成，推動高校整體的發(fā)展與教師的個人發(fā)展規(guī)劃融合。

其次，平衡計分卡的“平衡”理念適用于高?？冃Э己梭w系。平衡計分卡通過協(xié)調(diào)財務與非財務指標、平衡內(nèi)部管理與外部環(huán)境、統(tǒng)籌組織長期與短期目標以達到戰(zhàn)略目標。高校的績效評價不能以財務狀況作為唯一的衡量標準，更要兼顧教學質(zhì)量、教師發(fā)展等指標，促進學校的全面發(fā)展。

最后，平衡計分卡可以幫助高校運用定性與定量相結(jié)合的方式逐一進行績效評價?？冃гu價指標的量化使得考核結(jié)果成為教師個人績效獎勵工資的發(fā)放依據(jù)，明確每一個指標與績效工資之間的關系，減少學校與教師之間的信息不對稱情況，從而使得績效考評結(jié)果具有公信力，教師能夠清楚績效工資的組成，提升工作的積極性與成就感。

四、基于平衡計分卡的高職院?？冃е笜梭w系構(gòu)建

教書育人是學校的核心使命，但每所高職院校的辦學定位以及發(fā)展目標都略有不同，高職院校在構(gòu)建績效考核指標體系時需要根據(jù)學校的情況量體裁衣。以北海職業(yè)學院為例，學院的發(fā)展定位是打造一所具有鮮明海洋特色的高等職業(yè)院校，立足北海、面向廣西北部灣經(jīng)濟區(qū)，為促進區(qū)域經(jīng)濟社會繁榮發(fā)展提供高素質(zhì)技能型人才保障和多樣化的社會服務。

（一）財務指標

高職院校的資金來源與使用與企業(yè)不同，學校的財務狀況直接影響著院校的基礎設施建設、師資建設以及辦學規(guī)模等因素，從而影響戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，因此，財務目標仍是高職院?？冃Э己酥凶顬橹匾囊画h(huán)。

財務指標的設計可以分成兩個方面，即資金的來源與使用。在資金來源方面，北海職業(yè)學院是差額撥款事業(yè)單位，資金來源主要依靠學費的上繳返還以及財政撥款，此外還有少部分的專本銜接以及各類培訓收入。學費的繳納效率和收入增長率、財政補貼收入的增長率以及專本銜接和培訓收入的增長率是重要的財務指標。資金使用效率直接關系著第二年的財政撥款預算額度，因此，資金的使用效率也是財務指標中的重要一環(huán)。北海職業(yè)學院以二級系部為單位開展教學管理活動，在進行績效考評時，二級系部的經(jīng)費使用是否達到預期目標是資金使用效率指標關注的重點，例如專業(yè)建設經(jīng)費、科研經(jīng)費以及差旅費的報銷率等。

（二）客戶指標

高職院校作為科研和人才培養(yǎng)的重要基地，其產(chǎn)出主要是知識和人才。學生、家長、用人單位和社會構(gòu)成了學校的客戶。學校既要滿足學生學習的需求，又要滿足家長關于保證孩子人身安全等方面的需求，還需要迎合企業(yè)和社會的用人需求。在北海職業(yè)學院的實踐中，客戶角度的指標設計為學生情況（學生滿意度、學生就業(yè)率、畢業(yè)生質(zhì)量）、用人單位評價（用人單位滿意度）、社會評價（社會對畢業(yè)生與學校的評價）和對社會的貢獻率（科研成果的產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)換）。

（三）內(nèi)部流程指標

內(nèi)部流程指標關系著學校管理效率。如何將現(xiàn)有的資源配置最優(yōu)化以支持教學工作是提高學校管理效率的核心。在該指標中可以分為硬件資源配置以及行政事務辦理效率兩個方面。硬件資源配置方面關注的是學校實訓室與學生人數(shù)配比、設備完好率、設備是否能夠滿足課堂教學以及學生的課外活動需求等。行政事務辦理效率方面則針對學校內(nèi)部OA系統(tǒng)的流程處理，事項的處理是否及時、事項流轉(zhuǎn)通道是否順暢以及環(huán)節(jié)是否簡便等，事項辦理時長以及每日事務辦結(jié)數(shù)量是用于量化觀測內(nèi)部流程指標的數(shù)據(jù)。

（四）學習與成長指標

學習與成長指標則重點關注教師自身的發(fā)展。北海職業(yè)學院結(jié)合學校的戰(zhàn)略目標和學校實際情況，將教師個人發(fā)展考核分為五個板塊，分別為師德修養(yǎng)、資格資歷、教育教學、教學科研和社會實踐。年度考核結(jié)果以及榮譽稱號的獲得數(shù)量是師德修養(yǎng)方面的重要子指標。對高校教師而言，資格、資歷是準入門檻，因此，學歷學位、職稱、職業(yè)資格的提升可以作為資格、資歷考核的重要考量因素。每年教學工作量、聽課次數(shù)以及指導學生參加技能競賽工作量則是教育教學方面所要重點關注的子指標。在教育科研方面，論文、著作、專利以及主持參與科研項目的數(shù)量則是教學科研的子指標。而社會實踐活動則關注教師每年培訓進修的次數(shù)、參與企業(yè)實踐鍛煉的天數(shù)以及專業(yè)服務量等。

五、將平衡計分卡應用于高職院?？冃Э己梭w系的保障措施

（一）指標設定要符合學院的戰(zhàn)略發(fā)展目標

在每所高職院校的發(fā)展歷程中，學校的發(fā)展戰(zhàn)略和遠景目標不可能一成不變。在不同的發(fā)展階段，學校對教職工的績效考核要緊跟學校的發(fā)展步伐，因此平衡計分卡體系相關指標及其權(quán)重的設定也要相應地發(fā)生調(diào)整和變化。北海職業(yè)學院近幾年的發(fā)展目標是樹立涉海（港）職教特色品牌，成為北部灣沿海區(qū)域領先且特色專業(yè)在廣西領先的高職院校。因此，在學習與成長維度就要求教師不僅要提高個人教育教學質(zhì)量，還要提升科研水平和專業(yè)建設水平，深化產(chǎn)教融合，指標則細化為教學成果獎、“雙師型”教師、示范特色專業(yè)立項及實訓基地項目立項、教師競賽和學生競賽獲獎等指標。

（二）將大數(shù)據(jù)技術充分運用于績效考核

在平衡計分卡四個考核角度中，指標眾多、數(shù)據(jù)復雜、影響因素多變，且某些指標的主觀色彩明顯，因此較難作定量性衡量。在基于云計算的大數(shù)據(jù)時代，學校可將信息化技術運用到績效考核管理當中，利用大數(shù)據(jù)處理、存儲和查詢功能，使考核更加簡捷高效;積極采用海量數(shù)據(jù)技術，對碎片化的數(shù)據(jù)進行整合集成，防止信息隨著時間的推移而被遺忘拋棄;使用大數(shù)據(jù)挖掘技術，還可以追蹤教職工完成指標的信息，及時反饋各績效指標的執(zhí)行情況，從而調(diào)控執(zhí)行效果，實現(xiàn)考核工作的精細化和專業(yè)化管理。

（三）推進高職院?？冃Э己硕壒芾眢w制的改革

建立系部二級管理體制符合當今高職院校的發(fā)展趨勢。北海職業(yè)學院從在校生僅有4 000～5 000人發(fā)展成為今日在校人數(shù)接近兩萬人的大中型職業(yè)院校，以前的一級管理體制無論是在管理力度還是在監(jiān)控力度上都難以滿足日益壯大的院校規(guī)模。在學院總體目標、原則指導下，系部可根據(jù)實際情況對學校的績效考核目標進一步細化分解，實現(xiàn)系部具體管理與學院監(jiān)控管理，系部過程管理與學院目標管理，系部直接管理與學院間接管理相結(jié)合的模式，使系部成為支配辦學資源和實施考評管理的主人。

作為成熟的績效考核體系，平衡計分卡可以幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，優(yōu)化企業(yè)資源配置。高職院?？梢砸肫胶庥嫹挚ㄍ晟瓶冃Э己梭w系，解決考核體制滯后、考核指標不夠全面等問題。以目前廣西高職院校的情況來看，要實現(xiàn)平衡計分卡真正在學校中推廣應用還需要更深入的實踐探索，但這并不妨礙平衡計分卡給高職院校績效考核體系改革帶來新角度和新思維。

參考文獻

[1]王仲悅.基于平衡計分卡的高職院?？冃гu價研究[J].價程，2011，30（14）.

[2]李泳敏.構(gòu)建高職院校教師績效考核體系思考[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2011，23（20）.

[3]榮艷麗.基于平衡計分卡的高職教師績效考核體系[J].職教論壇，2012（29）.

[4]曹曉斌，許海燕.基于BSC理論下高等職業(yè)院校教師績效考核指標分析[J].武漢職業(yè)技術學院學報，2018，17（6）.

[5]陸星彤，韋云鳳.廣西高職院校績效考核體系構(gòu)建的思考[J].輕工科技，2019，35（7）.

[6]李長山.基于平衡記分卡的高職院校教學部門績效管理探析[J].職業(yè)技術教育，2013，34（20）.

注：本文系2021年度廣西高校中青年教師科研基礎能力提升項目“基于平衡計分卡的廣西高職院校績效考核體系研究”（2021KY1434）的階段性研究成果。

作者簡介：翟海茵（1990— ），廣西北海人，碩士研究生，北海職業(yè)學院講師，研究方向為會計、人力資源管理;

鄒佩鉆（1993— ），廣西北海人，碩士研究生，研究方向為財務管理。

（責編 秦越霞）