房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本管理的應(yīng)用

范小路

當(dāng)前我國部分房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制工作開展不盡如人意，成本管控意識較為薄弱，粗放型的管理方法使得成本管理工作遇到了諸多的阻礙。此外，在部分房地產(chǎn)企業(yè)中，管理者并未意識到通過何種方法或何種路徑來更好地完成成本管理工作。在目前的市場環(huán)境下，房地產(chǎn)企業(yè)的競爭愈加激烈，又受到外部環(huán)境中諸多不穩(wěn)定因素的影響，使其更為迫切地需要加強成本管控工作?；诖耍闹惺紫葘δ繕?biāo)成本管理的相關(guān)概念與內(nèi)涵進行闡述，然后提出部分房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本管理存在的問題，最后提出房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本管理應(yīng)用的構(gòu)建思路及相關(guān)問題的解決對策。以此來為房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理工作提供助力與實踐依據(jù)。

一、目標(biāo)成本管理的相關(guān)概念與內(nèi)涵

在房地產(chǎn)企業(yè)中，開發(fā)項目的目標(biāo)成本是指在滿足項目利潤的基礎(chǔ)上，對該項目中全生命周期內(nèi)所發(fā)生的最大成本數(shù)額，通過全面成本管理及戰(zhàn)略成本管理的核心要素，并依據(jù)企業(yè)項目前期所設(shè)計的成本方案及利潤要求等，通過標(biāo)準(zhǔn)成本原理，在企業(yè)預(yù)算及成本規(guī)劃的輔助下，依據(jù)目標(biāo)成本等于目標(biāo)收入減去目標(biāo)利潤來得出的成本指標(biāo)，進而再將項目的總目標(biāo)成本按照既定的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分到各個成本科目之中。在項目具體開展時，根據(jù)細(xì)化的目標(biāo)成本來對項目各環(huán)節(jié)工作的開展及整體成本進行全面的控制，這便是目標(biāo)成本管理在房地產(chǎn)企業(yè)中應(yīng)用的基本原理。目標(biāo)成本在房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)用過程中，其最終的目標(biāo)不僅需要達(dá)到預(yù)期的利潤，同時還要完成客戶的需求。因此管理人員通過目標(biāo)成本作為衡量效用與價值的標(biāo)尺，對企業(yè)管理狀況進行不斷的優(yōu)化，并挖掘企業(yè)自身所具備的潛能，實現(xiàn)成本與效益的兼顧，用最少的投入來盡可能地?fù)Q取更多的效益，充分發(fā)揮管理的作用。在具體實施過程中，目標(biāo)成本同樣是房地產(chǎn)企業(yè)圍繞成本與利潤的戰(zhàn)略規(guī)劃過程，其是對項目的品質(zhì)及成本進行持續(xù)改善的過程。其不僅僅局限于項目的施工環(huán)節(jié)，為了能夠使得項目在市場之中進一步提升競爭力，目標(biāo)成本管理工作的開展，需要依據(jù)市場需求、施工工藝、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)及項目定位等諸多方面進行延伸。由此可見，目標(biāo)成本管理工作的開展是從房地產(chǎn)企業(yè)的全局視角出發(fā)，依據(jù)整體發(fā)展戰(zhàn)略，以客戶滿意度為導(dǎo)向，所開展的一種持續(xù)性改進與完善的管理活動。

二、房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本管理所存問題

（一）成本控制責(zé)任不明確

房地產(chǎn)企業(yè)需要依據(jù)項目目標(biāo)成本制定出成本預(yù)算，以此來對各項管理目標(biāo)進行明確。但是在部分房地產(chǎn)項目中存在實際成本支出超出預(yù)算的狀況，影響了項目的開展效益。造成此方面問題產(chǎn)生的原因是由于對成本預(yù)算各項責(zé)任的落實重視性不足，使得責(zé)任錯配的現(xiàn)象頻頻發(fā)生。尤其是在實際施工開展過程中，諸多責(zé)任的落實產(chǎn)生重重矛盾及互相推諉的現(xiàn)象，導(dǎo)致項目開展過程中發(fā)生了諸多問題。對目標(biāo)成本的分解不夠明確、合理，使得責(zé)任混淆不清。例如把本不應(yīng)當(dāng)屬于施工部門的責(zé)任而劃分到其頭上，使得其難以完成相關(guān)責(zé)任成本，產(chǎn)生抵制情緒，最終導(dǎo)致工期與質(zhì)量均會受到不利影響。

（二）目標(biāo)成本流程制度不完善

當(dāng)前諸多房地產(chǎn)企業(yè)對目標(biāo)成本的編制過程均進行了一定程度的制度約束，也從企業(yè)整體層面進行了目標(biāo)成本的測算。但是在實際工作開展過程中，目標(biāo)成本執(zhí)行的流程制度仍存不足。具體來講主要表現(xiàn)在以下幾方面，首先在部分房地產(chǎn)企業(yè)中，其目標(biāo)成本與動態(tài)成本的執(zhí)行存在冗雜混亂的現(xiàn)象，難以全面、精細(xì)且切實地制定出有效的工作守則。即便是項目施工過程中存在動態(tài)反饋的機制，也難以從企業(yè)整體層面對成本的管控狀況進行實時掌握與動態(tài)追蹤，無法通過制度流程來掌控成本的具體變化狀況以及各崗位人員對成本管理工作制度的遵守程度。造成此方面問題產(chǎn)生的原因主要是房地產(chǎn)項目的開展，更為強調(diào)的是施工的高效性。其更為重視的是工程進度與質(zhì)量。對于目標(biāo)成本流程制度的貫徹落實力度存在明顯的不足。其次則是在部分房地產(chǎn)企業(yè)中，其對于目標(biāo)成本的管理重視性不足，導(dǎo)致流程制度的監(jiān)督工作開展不力，未能夠在實際項目開展過程中，實現(xiàn)自上而下的全過程成本控制。部分制度的制定僅是紙上談兵，最終流于形式?？傮w來看，在房地產(chǎn)企業(yè)中，目標(biāo)成本管理的流程制度仍舊不夠嚴(yán)謹(jǐn)，落實不夠規(guī)范。目標(biāo)成本管理在企業(yè)中的開展仍舊不夠成熟。

（三）成本結(jié)構(gòu)中的直接費用控制不足

在部分房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作開展中，一些直接費用的管控工作存在明顯的不足。首先是材料費用，部分項目中材料費用成本支出較高。項目施工過程中，施工人員技術(shù)不夠嫻熟，可能會造成材料浪費的現(xiàn)象產(chǎn)生，使得材料損耗較大，導(dǎo)致材料成本上升;或是由于工程質(zhì)量問題產(chǎn)生復(fù)工現(xiàn)象，導(dǎo)致材料成本費用增加，且當(dāng)前的材料市場存在較大的價格波動，部分大宗材料商品價格不斷上漲，這也是材料成本上升的原因之一。其次則是對于項目目標(biāo)成本測算不夠準(zhǔn)確，且未能夠在施工過程中進行及時的修正。部分房地產(chǎn)企業(yè)未能夠?qū)κ┕ろ椖康木唧w狀況進行詳實的分析與測量，僅憑主觀經(jīng)驗來對成本支出進行判斷，且對市場行情的估計不夠精確，這均可能會導(dǎo)致預(yù)算編制工作難以科學(xué)地開展，最終使得目標(biāo)成本的制定不夠科學(xué)。

（四）目標(biāo)成本不準(zhǔn)確

在部分房地產(chǎn)企業(yè)中目標(biāo)成本的測算精確度不足，可能會對后期執(zhí)行造成諸多阻礙。具體來講：其一，測算時間較為緊張，成本因素考慮不完全。部分房地產(chǎn)企業(yè)在對目標(biāo)成本編制時，需要在較短的時間內(nèi)完成龐大且復(fù)雜的目標(biāo)成本測算，可能會出現(xiàn)遺漏或僅憑經(jīng)驗進行估算的現(xiàn)象，難以將各項成本因素進行充分的考量，導(dǎo)致測算的結(jié)果準(zhǔn)確度不足;其二，數(shù)據(jù)提供不準(zhǔn)確或參與部門配合度不高。目標(biāo)成本編制是需要精確的數(shù)據(jù)作為支持的，而這些數(shù)據(jù)來自于房地產(chǎn)企業(yè)中不同的職能部門。此過程中如若存在部門配合程度不高或數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確等問題，可能會直接導(dǎo)致目標(biāo)成本的真實性與準(zhǔn)確性降低，最終會影響到整體的目標(biāo)成本測算;其三，未能結(jié)合以往的項目數(shù)據(jù)進行目標(biāo)成本測算。在部分房地產(chǎn)企業(yè)中，其對過往項目開展的相關(guān)數(shù)據(jù)總結(jié)與分析工作不到位，對于新項目的目標(biāo)成本測算如果無法通過以往的數(shù)據(jù)作為支持，測算的指標(biāo)就難以判定與把控，可能會大幅降低目標(biāo)成本測算的精度;其四，目標(biāo)成本測算的方案指標(biāo)不準(zhǔn)確。造成測算方案指標(biāo)不準(zhǔn)確的原因較多。一般來說，由于項目開展時方案設(shè)計的時間較為倉促，其在方案設(shè)計之初僅有一個大致的概念，導(dǎo)致實際設(shè)計過程中存在反復(fù)修改的現(xiàn)象。還有部分房地產(chǎn)企業(yè)對于目標(biāo)利潤與目標(biāo)售價的設(shè)定不夠科學(xué)合理，使得目標(biāo)成本在編制時其主要方向判斷不準(zhǔn)。

三、房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本管理應(yīng)用的構(gòu)建思路與保障措施

（一）通過市場價格對目標(biāo)成本進行有效引導(dǎo)

在房地產(chǎn)企業(yè)中目標(biāo)成本管理工作的開展，其核心目標(biāo)即是確保企業(yè)預(yù)期利潤的實現(xiàn)。在目標(biāo)成本管理中，需要著重關(guān)注目標(biāo)成本及其所推測出的相關(guān)經(jīng)濟指標(biāo)。即便是存在特殊情況，需要在進度目標(biāo)與質(zhì)量目標(biāo)之間進行權(quán)衡調(diào)整，而項目的總目標(biāo)成本不能夠進行輕易的改變。一般來說，對項目整體目標(biāo)造成影響的因素一方面是企業(yè)期望的利潤，另外則是具備競爭力的市場價格。而市場價格能夠直觀地體現(xiàn)在目標(biāo)成本中，這同樣也是企業(yè)難以掌控的因素。通過簡單的計算可得出目標(biāo)成本即為市場價格減去企業(yè)目標(biāo)利潤，而通過價格來引導(dǎo)目標(biāo)成本管理工作的開展，在產(chǎn)品價值確定的狀況下，房地產(chǎn)企業(yè)需要將目標(biāo)成本做好把控，才能夠使目標(biāo)利潤得以實現(xiàn)。在此過程中需要重點關(guān)注兩點：首先是利潤與項目會受到市場價格的影響，二則是目標(biāo)成本的管控過程是由各項分析活動及競爭者的信息所驅(qū)動的。因此唯有能夠?qū)⑹袌鰞r格及相關(guān)競爭者的狀況進行深入的了解，才能夠?qū)Ψ康禺a(chǎn)企業(yè)所開展項目的成本管控效果進行外部視角的準(zhǔn)確衡量。

（二）目標(biāo)成本管理的流程制度優(yōu)化

在房地產(chǎn)企業(yè)中，對于目標(biāo)成本管理工作的開展需要相關(guān)制度作為支持，目標(biāo)成本從編制、實施到最終的總結(jié)，整個過程均會與企業(yè)的管控總目標(biāo)及運營工作的實現(xiàn)產(chǎn)生密切的關(guān)聯(lián)。而房地產(chǎn)企業(yè)的項目開發(fā)模式往往是以快節(jié)奏的狀態(tài)進行運轉(zhuǎn)，目標(biāo)成本管理的各項流程是彼此相連，環(huán)環(huán)相扣的。因此制度是保障不同環(huán)節(jié)工作有序開展的前提。具體來講：其一，制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒腆w系。目標(biāo)成本的管理流程在項目中能夠分解為五個環(huán)節(jié)，即為可研目標(biāo)成本估算、計劃目標(biāo)測算、目標(biāo)成本確定、目標(biāo)成本控制及目標(biāo)成本總結(jié)，在整個流程體系中可能會發(fā)生修正、更新、審批、指導(dǎo)等不同的工作內(nèi)容。而目標(biāo)成本一旦確定，則不能夠進行輕易的調(diào)整。目標(biāo)成本在經(jīng)過分解并落實到各個職能部門之后，需要履行各自所屬的成本責(zé)任。在實際執(zhí)行過程中，需嚴(yán)格依據(jù)分解指標(biāo)進行完成，如此一來才能夠確保目標(biāo)成本管理工作的流程具備清晰嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臓顟B(tài)。同時在目標(biāo)成本流程制度中，還需要對特殊情況做出提前的預(yù)防，不僅需要依據(jù)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒讨贫葋黹_展各項工作，還需要能夠靈活的對特殊情況進行合理的調(diào)整;其二，嚴(yán)格的權(quán)責(zé)劃分。目標(biāo)成本的組織架構(gòu)中，包含了房地產(chǎn)企業(yè)的決策層及不同的職能部門。決策層是目標(biāo)成本管理工作的戰(zhàn)略策劃者，其具備較強的權(quán)威性，在將目標(biāo)成本的相關(guān)決策進行下發(fā)之后，不同部門以及各項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)需嚴(yán)格執(zhí)行，而各崗位人員在實際參與到目標(biāo)成本管理體系中時，房地產(chǎn)企業(yè)項目不同的發(fā)展階段及不同的崗位在職責(zé)方面是存在一定區(qū)別的。因此目標(biāo)成本需要做出細(xì)致精確的分解，以此能夠通過目標(biāo)成本管理對各崗位人員的具體工作作出相應(yīng)的指導(dǎo)，并起到一定的約束作用。

（三）目標(biāo)成本管理體系的工具及組織形式

目標(biāo)成本的各項工作開展涉及到了房地產(chǎn)企業(yè)項目的整個生命周期，這也要求企業(yè)中各職能部門均需參與到其中，并且在項目實施的不同階段發(fā)揮配合或主導(dǎo)目標(biāo)成本管理的作用。目標(biāo)成本管理體系是系統(tǒng)且復(fù)雜的，這就要求企業(yè)自身的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)以橫向合作為核心。要加強企業(yè)的文化建設(shè)，提升相關(guān)人員的綜合素質(zhì)，優(yōu)化組織管理結(jié)構(gòu)。與此同時，目標(biāo)成本管理體系中需要先進的信息系統(tǒng)工具作為支持，通過信息管理工具保障項目內(nèi)各項數(shù)據(jù)能夠在短時間內(nèi)進行高效的互通與接收。此外，還需要采用大數(shù)據(jù)等先進的信息管理工具，對實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中各項成本數(shù)據(jù)進行深層次的分析與動態(tài)的追蹤，為企業(yè)管理人員的各項決策提供必要的數(shù)據(jù)支持，以此來提升整體的目標(biāo)成本管控效率。具體來講：其一，扁平化的組織結(jié)構(gòu)。在項目實際開展中，通過扁平化的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)用，能夠降低管理的層級，加大管理的幅度，使組織更為靈活緊湊。尤其是遇到特殊狀況時，能夠更快地響應(yīng)目標(biāo)成本管理體系的工作開展;其二，加強溝通與交流。在房地產(chǎn)項目實際開展中，扁平化組織結(jié)構(gòu)能夠通過會議的方式來進一步地加強溝通與交流效果。例如項目之中的結(jié)算評審會、項目策劃會、招標(biāo)啟動會等，對于房地產(chǎn)企業(yè)的目標(biāo)成本管理均是十分重要的。此類會議的召開需要各職能部門的負(fù)責(zé)人均能夠參與，通過不同職能部門專業(yè)之間的結(jié)合，能夠?qū)椖窟M行更為全面系統(tǒng)的認(rèn)知，確保成本管理工作能夠從中發(fā)現(xiàn)潛在的風(fēng)險點，并對其進行深度的優(yōu)化;其三，信息平臺的構(gòu)建。在房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本管理體系中，可能會存在多個項目同時開展的狀況，這就要求房地產(chǎn)企業(yè)具備先進而強大的信息系統(tǒng)作為支撐。企業(yè)可通過財務(wù)共享服務(wù)中心等信息化建設(shè)來滿足企業(yè)成本數(shù)據(jù)的動態(tài)管理需求，并引進大數(shù)據(jù)等信息處理工具，對成本相關(guān)的指標(biāo)進行深層次的分析與挖掘。同時企業(yè)還需要采用智能化的管理措施，使成本管理工作的開展能夠?qū)崿F(xiàn)自動預(yù)警等功能，以此來降低企業(yè)成本管理人員工作量，并為各個項目的開展在成本執(zhí)行過程中提供必要的數(shù)據(jù)指導(dǎo)。由此可見，信息平臺的構(gòu)建是目標(biāo)成本管理工作開展的必要工具。

（四）通過價值鏈來加強成本費用的計算與控制

房地產(chǎn)企業(yè)成本管理工作的開展與傳統(tǒng)的成本核算工作存在較大的區(qū)別。其是企業(yè)戰(zhàn)略成本與成本動因分析與管控的過程。因此通過價值鏈的應(yīng)用，能夠從企業(yè)的內(nèi)外部對企業(yè)自身及其所處行業(yè)兩方面的價值鏈構(gòu)成進行深度的分析。內(nèi)部角度是企業(yè)內(nèi)部的價值運動，也就是房地產(chǎn)項目的開展，從土地獲取到施工及最終的銷售價值，而外部角度則是企業(yè)外部價值鏈、供應(yīng)商價值鏈、銷售渠道價值鏈、企業(yè)價值鏈以及顧客價值鏈構(gòu)成的縱向價值鏈。在目標(biāo)成本管理工作開展過程中，成本管理工作需要內(nèi)部及外部價值鏈的各個成員共同參與，并需要強化企業(yè)自身不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的價值管理。包含了設(shè)計、咨詢、資金支持、材料施工等各項工作的開展。房地產(chǎn)企業(yè)項目的運轉(zhuǎn)即為價值鏈的形成，成本管理工作的開展，是在價值鏈中不同成員之間實現(xiàn)互惠的基礎(chǔ)上，通過良好的合作，群策群力來共同降低價值鏈中存在的成本，以此來獲取更多的效益，實現(xiàn)共贏的目標(biāo)成本管理目標(biāo)。

結(jié) 語

房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)成本的應(yīng)用需要在實踐過程中不斷完善，對各個環(huán)節(jié)工作的開展進行持續(xù)性的查缺補漏，以此來為房地產(chǎn)企業(yè)的健康運營與穩(wěn)定發(fā)展保駕護航。