商業(yè)銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)提升策略

劉哲

當(dāng)前，我國財(cái)富管理行業(yè)正處于戰(zhàn)略機(jī)遇期。從國內(nèi)居民家庭資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)來看，房地產(chǎn)等實(shí)物資產(chǎn)占比較高，金融資產(chǎn)占比較低。在“房住不炒”的政策背景下，居民財(cái)富必將從房地產(chǎn)市場溢出或轉(zhuǎn)移，給金融機(jī)構(gòu)的財(cái)富管理業(yè)務(wù)帶來新機(jī)遇。根據(jù)貝恩公司聯(lián)合發(fā)布的《2021年中國私人財(cái)富報(bào)告》，2020年，中國個(gè)人可投資資產(chǎn)總規(guī)模達(dá)241萬億元，2018～2020年年均復(fù)合增長率為13%，中國成為全球第二大財(cái)富管理市場。2021年，中國人均GDP已超過8萬元;2035年，我國人均GDP將達(dá)到中等發(fā)達(dá)國家水平。按照目前國外中等發(fā)達(dá)國家人均GDP約為2萬～4萬美元的標(biāo)準(zhǔn)，以人均GDP為2萬美元的目標(biāo)測算，預(yù)計(jì)到2035年，中國高凈值人群的可投資金融資產(chǎn)規(guī)模在目前200萬億元的基礎(chǔ)上可增加200萬億～400萬億元。

商業(yè)銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)成效與不足

從近期商業(yè)銀行年報(bào)披露的信息看，2021年末，工商銀行、建設(shè)銀行、中國銀行等大型國有商業(yè)銀行的私人銀行客戶金融資產(chǎn)規(guī)模均達(dá)2萬億元以上，增速均超過10%。招商銀行私人銀行客戶達(dá)12.21萬人，私人銀行客戶AUM超過3萬億元，且兩項(xiàng)指標(biāo)的增速均在20%以上，表現(xiàn)出強(qiáng)勁的增長動(dòng)力和發(fā)展?jié)摿?。在凈息差收窄的背景下，商業(yè)銀行紛紛將財(cái)富管理業(yè)務(wù)和私人銀行作為提升中間業(yè)務(wù)收入的重要抓手。

從財(cái)富管理業(yè)務(wù)策略和模式來看，國內(nèi)商業(yè)銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)的重心或突破口各有不同。例如，工商銀行等大型國有商業(yè)銀行更多地利用廣闊的客戶基礎(chǔ)優(yōu)勢，優(yōu)化客戶分層和權(quán)益服務(wù)，挖掘客戶的私人銀行財(cái)富管理需求;平安銀行借助平安集團(tuán)的優(yōu)勢，注重?cái)?shù)字化能力提升，打造生態(tài)化、數(shù)字化、集團(tuán)化、多渠道協(xié)同的財(cái)富管理業(yè)務(wù)發(fā)展模式;興業(yè)銀行重視“商行+投行”戰(zhàn)略，重視復(fù)雜產(chǎn)品銷售和金融產(chǎn)品的保有量;招商銀行以投資顧問為核心建立高凈值客戶的私人銀行財(cái)富管理服務(wù)體系。

商業(yè)銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型也普遍存在一些不足，傳統(tǒng)銀行的財(cái)富管理業(yè)務(wù)在產(chǎn)品、渠道、資產(chǎn)配置、風(fēng)險(xiǎn)管理等方面的能力均有待進(jìn)一步提升。在產(chǎn)品方面，存款、理財(cái)、基金、保險(xiǎn)、信托等各自為戰(zhàn);在渠道方面，偏重于以網(wǎng)點(diǎn)為中心的線下服務(wù)，線上渠道建設(shè)和生態(tài)化布局不足;在資產(chǎn)配置方面，過分依賴收益率吸引客戶，資產(chǎn)配置服務(wù)能力不足;在風(fēng)控方面，對于代銷業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理不夠完善。面對市場的新變化、居民的新需求和業(yè)務(wù)的新趨勢，商業(yè)銀行財(cái)富管理亟待打破原有的銷售思維，構(gòu)建新的財(cái)富管理體系。

商業(yè)銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)提升發(fā)力點(diǎn)

加大產(chǎn)品創(chuàng)新能力。要打造全品類、全條線的開放產(chǎn)品平臺(tái)，不僅能夠提供理財(cái)、信托、基金、證券等產(chǎn)品，還能夠提供個(gè)人信貸、對公融資、投行業(yè)務(wù)以及稅收規(guī)劃等綜合金融服務(wù)產(chǎn)品。同時(shí)，應(yīng)做好產(chǎn)品的“質(zhì)檢師”，在開放的平臺(tái)上，不斷提升產(chǎn)品的鑒別、遴選能力，通過專業(yè)化、定制化資產(chǎn)配置，把合適的產(chǎn)品組合推薦給相應(yīng)的客戶。

打造場景化、線上化服務(wù)渠道。要以科技為手段，打造金融服務(wù)需求與生活服務(wù)需求有機(jī)融合的生態(tài)圈，進(jìn)行場景化銷售，使場景中的用戶轉(zhuǎn)化為銀行的客戶。例如，通過汽車服務(wù)生態(tài)圈“融入”出行需求，通過健康服務(wù)生態(tài)圈“融入”醫(yī)養(yǎng)需求，通過智慧城市生態(tài)圈“融入”衣食需求等。

把風(fēng)控措施深植于業(yè)務(wù)流程中。要建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，通過系統(tǒng)賦能、數(shù)據(jù)賦能，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)風(fēng)控、智能風(fēng)控和全程風(fēng)控。為此，要加強(qiáng)系統(tǒng)開發(fā)建設(shè)能力，使其功能從“收集數(shù)據(jù)”到“挖掘信息”，再到“創(chuàng)造價(jià)值”。傳統(tǒng)的銀行數(shù)據(jù)系統(tǒng)相對“封閉”，注重業(yè)務(wù)的交易和賬務(wù)的處理，財(cái)富管理業(yè)務(wù)需要強(qiáng)大的“中臺(tái)”整合能力，需要相對“開放”的系統(tǒng)，要建立數(shù)據(jù)經(jīng)營和整合邏輯，提升數(shù)據(jù)的客戶服務(wù)價(jià)值，構(gòu)建高質(zhì)量發(fā)展的價(jià)值鏈閉環(huán)。

改革或重構(gòu)組織架構(gòu)。商業(yè)銀行可以將“私人銀行財(cái)富管理―資產(chǎn)配置―投資銀行”作為戰(zhàn)略經(jīng)營方向。以客戶為中心打通私人銀行財(cái)富管理端、資產(chǎn)配置端和投資銀行端的聯(lián)動(dòng)鏈條，形成私人銀行財(cái)富管理體系的閉環(huán)。探索扁平化管理模式，解決總行政策文件層層傳遞、難以快速有效落地實(shí)施的問題，強(qiáng)化垂直管理，提升總行資源配置和統(tǒng)籌調(diào)動(dòng)能力。發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)先在協(xié)同機(jī)制中的主導(dǎo)作用，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略拔高、資源傾斜、策略統(tǒng)一，推動(dòng)私人銀行財(cái)富管理體系建設(shè)落到實(shí)處，見到實(shí)效。

找準(zhǔn)特色定位。目前，國內(nèi)私人銀行財(cái)富管理行業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展同質(zhì)化較為明顯，大多數(shù)財(cái)富管理機(jī)構(gòu)服務(wù)能力滯后于客戶的財(cái)富管理需求。近年來，一些全球知名財(cái)富管理機(jī)構(gòu)開始布局“大眾富裕客群”或“特色客群”。例如，高盛于2019年斥資7.5億美元收購私人銀行財(cái)富管理公司聯(lián)合資本（United Capital），使其FinLife CX數(shù)字平臺(tái)和財(cái)務(wù)規(guī)劃系統(tǒng)服務(wù)于10萬美元到100萬美元的富?？腿?。同年，摩根士丹利以9億美元收購加拿大Solium Capital（一家為初創(chuàng)企業(yè)提供股票發(fā)行計(jì)劃的公司），通過聚焦于“創(chuàng)客群”拓展其私人銀行財(cái)富管理服務(wù)。摩根士丹利為Solium Capital股票計(jì)劃客戶提供的金融服務(wù)，Solium Capital為摩根士丹利的客戶提供股票發(fā)行管理服務(wù)。國內(nèi)商業(yè)銀行財(cái)富管理業(yè)務(wù)，可以借鑒國際成熟經(jīng)驗(yàn)，找準(zhǔn)自己的特色定位，并建立相應(yīng)的管理機(jī)制。

完善考核機(jī)制?？蛻魯?shù)量、金融資產(chǎn)規(guī)模（AUM）和中間業(yè)務(wù)收入是財(cái)富管理業(yè)務(wù)的核心指標(biāo)，要通過持續(xù)的客群拓展以及不斷細(xì)分客戶向上推送，持續(xù)促進(jìn)金融資產(chǎn)總量的提升，以客戶價(jià)值的持續(xù)提升，促進(jìn)經(jīng)營價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。客戶數(shù)量是金融資產(chǎn)規(guī)模的基礎(chǔ)。財(cái)富管理服務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)都要踐行以客戶為中心的經(jīng)營理念，通過場景化營銷、公私聯(lián)動(dòng)營銷、總對總合作的交叉營銷等各種方式獲客、黏客，基于客戶細(xì)分和深度經(jīng)營，持續(xù)提升金融資產(chǎn)總量。通過系統(tǒng)更新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)革新等，提升客戶服務(wù)體驗(yàn)和單客的AUM，推動(dòng)客戶層級不斷向上提升，增強(qiáng)金融資產(chǎn)總量持續(xù)提升的內(nèi)生動(dòng)力。要圍繞客戶的全周期旅程，不斷挖掘銀行供給與客戶需求的銜接點(diǎn)和共振點(diǎn)，挖掘客戶潛在需求，創(chuàng)造客戶新需求，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展與客戶價(jià)值的共創(chuàng)與提升。

創(chuàng)新專業(yè)化人才管理機(jī)制。一方面，要推動(dòng)人員配備剛性化、能力培訓(xùn)系統(tǒng)化、職責(zé)劃分清晰化、關(guān)鍵崗位薪酬市場化，打通專業(yè)人才的晉升通道。要明確專業(yè)資格要求，進(jìn)行專業(yè)序列管理。專業(yè)隊(duì)伍要根據(jù)崗位進(jìn)行明確分工、協(xié)同工作。例如，營銷團(tuán)隊(duì)的理財(cái)經(jīng)理要注重客戶關(guān)系維護(hù)，搜集客戶的相關(guān)信息，協(xié)助客戶辦理基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)，了解客戶的資金使用情況和需求;專業(yè)支持團(tuán)隊(duì)的投資顧問要注重通過中立觀點(diǎn)和專業(yè)能力，為客戶提供合適的資產(chǎn)配置建議，增強(qiáng)客戶對銀行的信任感;產(chǎn)品經(jīng)理要負(fù)責(zé)產(chǎn)品全流程的銷售推動(dòng)和跟蹤;客群經(jīng)理要分析客戶風(fēng)險(xiǎn)特征、產(chǎn)品特征、資金特征等進(jìn)行客戶畫像;專家團(tuán)隊(duì)要賦能銷售和專業(yè)服務(wù)隊(duì)伍，滿足稅收、法務(wù)以及非金融的服務(wù)需求。要提供綜合化的一站式金融解決方案。另一方面，要建立專屬機(jī)制，包括配置專項(xiàng)資源、開通專屬通道、打造專屬產(chǎn)品、提供專屬服務(wù)等一系列安排。例如，打造專屬產(chǎn)品，體現(xiàn)資源的稀缺性或者價(jià)格上的優(yōu)惠;建立公私敏捷聯(lián)動(dòng)項(xiàng)目組，給予項(xiàng)目組成員一定的決策權(quán)，配置方案直接賦能分行;建立公私聯(lián)動(dòng)的利潤分配機(jī)制和全流程工作機(jī)制。

（作者單位：西南財(cái)經(jīng)大學(xué)中國金融研究中心）

責(zé)任編輯：楊生恒

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