國際工程中EPC模式合同風險管理研究

高莉莉 朱莉 唐祥 鄭波

摘 要：隨著經(jīng)濟全球化的潮流，建筑業(yè)國際化拓展也在快速發(fā)展，國際工程的規(guī)模也在不斷地增大，對項目管理的水平提出了更高的要求。為在國際工程EPC項目的建設中取得良好的經(jīng)濟效益，在項目實施過程中規(guī)避一些常見的項目風險，就需要具備更高的合同管理水平。因此，本文將對國際工程EPC項目合同管理進行研究，望能為類似的國際工程EPC項目的合同風險進行規(guī)避和控制，從而豐富國際工程的管理經(jīng)驗，增強國際競爭力。

關鍵詞：國際工程;EPC項目;合同管理

一、國際工程EPC項目合同管理內(nèi)涵

1.國際工程EPC

EPC是一種工程總承包模式，它集施工、采購、設計于一體，廣泛應用于建筑基礎設施建設中，利于企業(yè)對設計、施工、采購進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理，從而降低企業(yè)運營成本的基礎上提高企業(yè)的經(jīng)濟效益[1]。

由于國際工程項目的建設周期長、資金需求量大、涉及范圍廣，一般國際工程業(yè)主方均希望承包商保證工程項目進度、質(zhì)量、造價、安全等全方面受到控制，因此EPC模式越來越受到國際工程的青睞[2]。

在EPC項目中承包商需要承擔設計、采購、施工、安裝等直至竣工的全部作業(yè)內(nèi)容，最終將工程成品整體直接交付甲方，俗稱“交鑰匙”工程

國際工程受項目所在國的政治、經(jīng)濟、法律、自然環(huán)境所影響，不可預測和不可控的風險較高。業(yè)主一般占據(jù)地理和環(huán)境等方面的絕對信息優(yōu)勢，這就使得在項目實施過程中，承包商將面臨巨大的風險。

2.合同管理

近年來，國際工程總承包模式已成為當今國際工程承包的重要方式之一。國際EPC工程項目通常為大型工程，中標金額較大[3]。與傳統(tǒng)單價合同相比，進行EPC合同管理，業(yè)主只需對項目提出目標需求，確定功能指標，明確項目總承包合同價格和交付時間要求;而承包商需要承擔設計、采購工作和施工等更多的風險。

合同是項目從設計、采購、施工、安裝到交付驗收的管理依據(jù)，是保障雙方的權(quán)益的重要手段。EPC合同因參與單位多，需謹慎處理主合同與各分包、供貨合同的管理關系和邏輯聯(lián)系，避免相互之間的矛盾沖突影響項目整體實施[4]。

合同管理的主要任務是：在簽約之前，要對招標文件進行仔細梳理，識別其中的風險點，并將這些風險作為確定報價中風險費的基礎。若發(fā)生爭議，則準備和整理相關資料，編制相關文件，參加談判，并按合同中約定的爭議解決程序和機制來解決。

二、國際工程EPC項目合同管理現(xiàn)狀

為提高國際工程EPC 項目合同管理水平，通過眾多國際工程EPC項目的合同管理案例分析，可以發(fā)現(xiàn)目前的國際工程EPC項目合同管理存在以下幾種問題：

1.合同風險評估體系不完善

國際工程EPC項目存在風險多且大的特點，項目投標前的風險評估以及中標后制定風險應對方案十分重要。投標前進行風險評估包括對項目所在國法律、政治、施工環(huán)境等的評估，分析項目建設過程中可能存在的風險[5]。然而，很多建筑企業(yè)在實際案例中仍不夠重視風險評估，也缺乏有效科學的風險應對措施方案。

2.合同內(nèi)容存在漏洞和風險

EPC合同本身可能存在著風險和漏洞，在合同的文本內(nèi)容方面存在較大問題。部分合同中對條款內(nèi)容的描述不夠清晰準確，沒有明確劃分責任與義務，對于違約處理的方式設置不合理。這些因素使得工程建設當中流程不夠清楚，導致互相推諉責任等問題出現(xiàn)，誘發(fā)合同管理過程中的問題，增加合同管理難度，不利于工程項目的順利開展。

3.合同的變更和索賠難度大

國際工程項目通常具有結(jié)構(gòu)復雜、建設規(guī)模龐大、工期長等特點，所以在施工時往往會受到如地質(zhì)條件改變、規(guī)劃思路變更、水文氣象改變等的影響，這些因素會導致項目造價和項目周期不穩(wěn)定，不能按期完成合同規(guī)定的事項，容易引發(fā)合同的變更和索賠。而EPC合同本身將業(yè)主風險轉(zhuǎn)移給承包商，且變更索賠的范圍較窄，在變更索賠的程序上也有嚴格的規(guī)定。承包商過去采用的“低中標、勤變更、高索賠”策略，在EPC項目中走不通。

4.合同管理方面的人才缺失

相比一般的工程項目，國際工程EPC 項目的建設規(guī)模更大、周期更長，使得其對合同管理人才提出了更高的要求。但是，實踐中EPC工程項目所需的合同管理人才數(shù)量不足，且既有的管理人才實踐經(jīng)驗不夠豐富、專業(yè)能力有待提高，使該項目合同管理工作落實不到位，難以達到標準化的管理要求。同時，受到合同管理人才缺失的影響，也會給國際工程EPC 項目的經(jīng)濟效益造成不利影響，可能會加大其在實踐中的項目施工成本。

三、國際工程EPC項目合同管理的建議

1.制定合理的EPC合同風險預測、控制方案

提高國際工程EPC合同管理需要強化風險預測和分析的能力，制定出合理的合同風險預測控制方案，使合同管理中的風險得到有效控制。一方面，建筑企業(yè)對工程項目實施過程中可能存在的風險做充分調(diào)研，深入分析項目所在地的經(jīng)濟和環(huán)境情況，研究當?shù)亟?jīng)濟制度和法律法規(guī)對項目實施的影響，以便對工程建設中可能出現(xiàn)的每一個風險做出科學、合理地分析和預判，并制定出系統(tǒng)、全面應急預案。另一方面，橫向研究項目所在國其他同類型項目的合同管理經(jīng)驗及風險應對措施。

2.提升合同管理信息化水平

通過對國際工程EPC 項目合同管理要求及實際情況的考慮，需要結(jié)合與時俱進的發(fā)展要求，將創(chuàng)新理念、管理方面的專業(yè)知識等融入到這類項目合同管理制度及體系，從而為相應的管理工作開展提供科學指導，實現(xiàn)對項目合同風險的有效應對。同時，為了更好地適應信息化時代背景下的形勢變化，則需要承包商及管理人員能夠強化自身的信息化意識，且將信息技術及計算機網(wǎng)絡應用于國際工程EPC 項目合同管理中，從而提升工程項目合同管理方面的信息化管理水平，達到合同問題高效處理的要求。

3.全面了解合同條款，充實法律意識

為了降低國際工程EPC 項目合同風險，確保合同管理工作有序開展，則需要承包商及管理人員能夠在實踐中不斷強化自身的合同管理意識，并結(jié)合項目的實際情況的管理要求，全面了解其合同條款，進而針對性的開展合同管理工作，滿足工程項目合同科學管理要求。同時，在國際工程EPC 項目合同管理中，需要承包商及管理人員能夠?qū)こ趟趪业姆煞ㄒ?guī)有著更多的了解，使得合同執(zhí)行中糾紛事件發(fā)生時能夠根據(jù)當?shù)胤蛇M行有效處理，充實合同管理中所需的法律知識，滿足其在標準化管理方面的要求。

4.加強合同管理隊伍建設

提高國際工程EPC合同管理需要不斷提升合同管理人員的業(yè)務能力。（1）定期地組織合同業(yè)務培訓，通過介紹和講解先進的國際承包EPC合同管理經(jīng)驗和教訓，提高合同管理人員的合同管理意識和管理水平。（2）明確合同管理人員職責劃分及制定操作性強的獎懲措施，對有效規(guī)避合同風險、降低項目成本的行為和人員進行獎勵，對沒有遵守合同管理流程、損害項目利益的行為進行懲罰。（3）招聘當?shù)亟?jīng)驗豐富、有責任心且懂法律知識的合同管理專家，以補充合同管理漏洞和短板。

四、結(jié)語

綜上所述，合同管理是國際工程EPC項目成功的核心和根本。盈利是建筑企業(yè)參與國際工程的終極目標，合同風險管理水平直接決定項目是否盈利。通過對國際工程EPC 項目開展合理有效的合同管理，能增加項目的經(jīng)濟收益，降低項目合同方面的問題發(fā)生率。中國建筑企業(yè)開展國際工程EPC項目的時間較短，經(jīng)驗尚淺，且十分缺乏既懂合同管理、又懂語言和法律的復合型管理人員，因此，未來在開展國際工程EPC 項目方面的研究工作時，需要給予其合同管理必要的重視，且在信息化管理制度、專業(yè)理論知識等方面的配合作用下，使得項目合同管理工作開展更具科學性，全面提升其管理水平。長此以往，有利于保持國際工程EPC 項目良好的管理效果，并提升其在合同方面的風險預控效果，促使我國的建筑企業(yè)走的更遠，做的更大更強。

參考文獻：

[1]魏建，王立紅.基于EPC模式的國際工程風險管理研究[J].建材與裝飾，2020（14）：184+187.

[2]王菲.國際工程項目EPC合同管理難點及針對性對策探討[J].國際工程與勞務，2020（05）：75-77.

[3]談興.EPC國際總承包項目經(jīng)營風險防范[J].價值工程，2019，38（25）：122-124.

[4]郭維綱.國際工程EPC項目管理要點及對策[J].工程建設與設計，2020（07）：272-273+276.

[5]謝帥.淺談EPC模式下國際工程項目合同風險管理[J].智能城市，2020，6（04）：99-100.