財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的策略探討

鄧?yán)け?/p>

（淄博礦業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司，山東 淄博 255120）

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下，財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為時(shí)代發(fā)展的必然趨勢(shì)，要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的有效轉(zhuǎn)型，就必須將分散零碎的財(cái)務(wù)管理工作集中匯總，通過合理規(guī)劃財(cái)務(wù)信息處理流程，建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)從基礎(chǔ)核算等低附加值作業(yè)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)預(yù)算以及資金統(tǒng)籌等高附加值作業(yè)轉(zhuǎn)變。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，財(cái)務(wù)共享模式具有廣闊的市場應(yīng)用效力，財(cái)務(wù)共享模式被越來越多企業(yè)所采納，其深刻地影響著財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的方方面面，并在一定程度上突破了財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的學(xué)科界限。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享模式具有極強(qiáng)的包容性，可減少財(cái)務(wù)管理制度與不同種類管理制度的沖突。

一、財(cái)務(wù)共享與傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式的對(duì)比分析

傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理制度具有管理過于分散的弊端。第一，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式比較分散，各個(gè)部門各自為政，由于財(cái)務(wù)管理節(jié)點(diǎn)之間缺乏聯(lián)系，財(cái)務(wù)管理成本高。分散的管理模式影響職員工作參與度，不利于工作的合理分配，容易造成部門忙與閑的兩極分化。同時(shí)，由于崗位職責(zé)劃分不明，因此往往缺乏不同財(cái)務(wù)管理崗位的專業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)。第二，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)分離，財(cái)務(wù)管理沒能深入業(yè)務(wù)之中。在分散的財(cái)務(wù)管理模式下，財(cái)務(wù)部門工作繁多，需要同時(shí)處理記賬以及編制財(cái)務(wù)報(bào)表等工作和隨時(shí)學(xué)習(xí)最新財(cái)會(huì)政策，財(cái)務(wù)人員過多的精力被吸附于一些低附加值的工作上，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理方面的作為有所欠缺，影響到企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略布局。第三，總部對(duì)公司員工管控難度大，分散式財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員職能混同，影響財(cái)務(wù)管理人員職能的發(fā)揮。

有的集團(tuán)單位為改變分散式財(cái)務(wù)管理的不足，改進(jìn)為財(cái)務(wù)集中管理。財(cái)務(wù)集中管理就是將分散零碎的財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行匯總，并集中反饋給集團(tuán)總部，實(shí)現(xiàn)總部對(duì)下屬部門以及各個(gè)員工的有效管理控。但是，由總部統(tǒng)一處理雖然高效，但是過多的低附加值工作轉(zhuǎn)移給總部，勢(shì)必會(huì)對(duì)總部職能運(yùn)行造成壓力，導(dǎo)致總部的整體調(diào)度職能下降。

鑒于此，擺脫傳統(tǒng)管理體制的制約，建立財(cái)務(wù)共享中心十分必要。一些流程化的量大、零散的財(cái)務(wù)處理工作，可以通過建設(shè)共享中心實(shí)行集約化規(guī)?；幚?，有效減少人力以及資金投入，使企業(yè)職能部門能將更多的精力投入服務(wù)提升中。財(cái)務(wù)共享管理相較于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式，可以有效提高運(yùn)行效率與運(yùn)營質(zhì)量。

二、財(cái)務(wù)共享中心的定位分析

財(cái)務(wù)共享模式首先就要解決定位問題，需要明確財(cái)務(wù)共享中心是側(cè)重于管理還是服務(wù)方面。要想解決這個(gè)問題，不能單純地依靠國外的 FSSC（Finance Shared Service Center）概念以及國內(nèi)學(xué)者的已有經(jīng)驗(yàn)，并就此直接得出服務(wù)中心優(yōu)于管理中心的結(jié)論。

財(cái)務(wù)共享模式在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理工作實(shí)踐運(yùn)用的過程中，需要處理好財(cái)務(wù)共享中心與各分公司的管理關(guān)系，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息的管理。財(cái)務(wù)共享中心的工作原理，就是將企業(yè)的零散的財(cái)務(wù)信息轉(zhuǎn)變成系統(tǒng)化以及標(biāo)準(zhǔn)化的模式，再集中匯總到財(cái)務(wù)共享中心。雖然財(cái)務(wù)共享中心工作效率高，可以實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息有效管控，有利于企業(yè)合理戰(zhàn)略布局，但是也在一定程度上降低了原有財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式的靈活性以及便捷性，財(cái)務(wù)信息的收集與使用都必須經(jīng)過財(cái)務(wù)共享中心的過濾，這樣很可能會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)新信息滯后，獲取信息與市場最新信息存在時(shí)間差，甚至?xí)?dǎo)致信息管理盲區(qū)。其次，財(cái)務(wù)管理制度標(biāo)準(zhǔn)化。當(dāng)前企業(yè)處于法律法規(guī)、財(cái)稅政策不斷更新變化的新時(shí)代，這要求集團(tuán)順應(yīng)時(shí)代不斷創(chuàng)新，但是并不是所有的分子公司制度都可以標(biāo)準(zhǔn)劃一，財(cái)務(wù)共享中心要有明確且針對(duì)性的管理權(quán)限。最后，權(quán)利與責(zé)任匹配。由于市場需求的多樣性以及消費(fèi)者要求不斷提高，這些都督促著企業(yè)不斷更新財(cái)務(wù)管理制度。如果各個(gè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)有效地追責(zé)，就必須明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與各分子公司權(quán)利與職責(zé)，建立實(shí)質(zhì)性的規(guī)范管理制度，在發(fā)生突發(fā)問題時(shí)，避免出現(xiàn)損害集團(tuán)整體利益的問題[1]。

由此可見，財(cái)務(wù)共享模式不能盲目地定位服務(wù)中心，還應(yīng)該考慮財(cái)務(wù)管理耗用時(shí)間以及成本，適當(dāng)劃分給財(cái)務(wù)共享中心部分管理職權(quán)，或者利用財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)管理職能的快速響應(yīng)，才能更好地發(fā)揮服務(wù)功能和管理功能，有效地避免財(cái)務(wù)共享中心職能僵化。

三、財(cái)務(wù)共享模式下集團(tuán)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型的策略

1.創(chuàng)新集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理制度

在實(shí)施財(cái)務(wù)共享后，對(duì)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理制度會(huì)產(chǎn)生以下幾個(gè)方面的變化：第一，各方面的集權(quán)能力進(jìn)一步加強(qiáng)，共性業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)會(huì)不斷推進(jìn)，而同時(shí)為發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性，建立靈活的以客戶及市場需求為導(dǎo)向的財(cái)務(wù)制度很有必要[2]，集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理制度要加強(qiáng)制度創(chuàng)新以應(yīng)對(duì)新的變化；第二，財(cái)務(wù)共享將會(huì)計(jì)基礎(chǔ)核算等低附加值的作業(yè)勞動(dòng)集中起來，財(cái)務(wù)管理將更注重計(jì)劃、預(yù)算和預(yù)測，投融資等活動(dòng)，致力于為企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值，集團(tuán)總部如何挖掘財(cái)務(wù)共享的富礦，如何讓財(cái)務(wù)共享更好地服務(wù)于管理，如何有效地將財(cái)務(wù)共享與集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理職能融合[3]，這將對(duì)財(cái)務(wù)管理制度提出新的挑戰(zhàn)；第三，財(cái)務(wù)共享將進(jìn)一步提升集團(tuán)的智能化水平，將加深“業(yè)財(cái)融合”，如何使管理制度能不斷適應(yīng)“業(yè)財(cái)”融合的實(shí)際水平，并能對(duì)未來的“業(yè)財(cái)融合”給予前瞻性指導(dǎo)，這也對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理制度提出新的挑戰(zhàn)。

2.重構(gòu)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織工作機(jī)制

企業(yè)在實(shí)行財(cái)務(wù)共享模式的過程中，要完善集團(tuán)財(cái)務(wù)管理組織的配套制度，思考在財(cái)務(wù)信息共享的背景下，如何實(shí)行財(cái)務(wù)管理制度，以及由誰來帶頭的問題等。本文認(rèn)為應(yīng)該從以下兩個(gè)方面著手：一是改組集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)組織；二是細(xì)化以及創(chuàng)新集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理工作。首先，保持集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)職權(quán)不變，對(duì)財(cái)務(wù)管理負(fù)總責(zé)任，集中變化集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人以及重新編排內(nèi)部結(jié)構(gòu)。例如，針對(duì)財(cái)務(wù)部職權(quán)過于扁平化管理的公司，可以將其分散成資金部、稅務(wù)部以及會(huì)計(jì)部、資產(chǎn)管理部等細(xì)化部門；針對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)部職權(quán)過于分散的垂直管理公司，在保持集團(tuán)總部其他部門職能不變的情況下，應(yīng)將財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)職能劃分給財(cái)務(wù)共享中心管轄；針對(duì)子公司獨(dú)立于母公司的企業(yè)，在實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式的過程中，要注意子公司有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營相關(guān)的職能設(shè)置，注重“業(yè)財(cái)”融合，注意保留這部分職能，同時(shí)要立足實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r以及公司原有的管理制度，并考慮財(cái)務(wù)共享中心的影響，從有利于集團(tuán)總部對(duì)子公司的管理出發(fā)，有計(jì)劃、分階段地合理劃分以及設(shè)置子公司的財(cái)務(wù)管理部門以及相應(yīng)制度。其次，財(cái)務(wù)共享模式也會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)人員管理產(chǎn)生影響。不僅要注重財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)以及技能的提升，還要注意財(cái)務(wù)管理人員在集團(tuán)內(nèi)部的合理配置以及調(diào)配，有效地發(fā)揮財(cái)務(wù)人員的才能，同時(shí)要注意打破財(cái)務(wù)管理人員與會(huì)計(jì)共享中心人員之間的壁壘，要加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員與財(cái)務(wù)共享中心人員的人員流動(dòng)與信息交流?？傊?，要優(yōu)化各部門人才流動(dòng)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理人員與共享中心核算人員及業(yè)務(wù)人員之間的適度融合，通過組織創(chuàng)新逐步提升財(cái)務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)、技能，以致達(dá)到職業(yè)素養(yǎng)的全面提高。

3.進(jìn)一步拓寬集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能

財(cái)務(wù)共享模式以信息共享為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享與企業(yè)管理之間的有機(jī)融合。財(cái)務(wù)共享中心將企業(yè)分散在各個(gè)區(qū)域運(yùn)營單元中易于標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)進(jìn)行流程再造與標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)了集中處理，降低成本，提高效率。通過財(cái)務(wù)共享流程再造，使得企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化、智能化、全流程化等給財(cái)務(wù)管理提供了抓手，讓財(cái)務(wù)管理向廣度與深度擴(kuò)展有了更好的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展具有十分重要的作用。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理要重點(diǎn)抓好兩方面的轉(zhuǎn)型：

（1）當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)參謀，做好戰(zhàn)略引領(lǐng)工作

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需要觀大勢(shì)、謀全局，以更高站位、更寬視野謀劃推進(jìn)財(cái)務(wù)工作，當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)的參謀，使企業(yè)的財(cái)務(wù)管理更順應(yīng)時(shí)勢(shì)，切合企業(yè)的實(shí)際，從財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)的單純收集者轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾硇枨髣?chuàng)造者、財(cái)務(wù)管理的組織者及管理創(chuàng)新制度的貢獻(xiàn)者。通過把脈集團(tuán)的主要矛盾，對(duì)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行頂層設(shè)計(jì)和長遠(yuǎn)規(guī)劃，從戰(zhàn)略的高度參與引領(lǐng)集團(tuán)發(fā)展的方向，優(yōu)化資本配置，提高資產(chǎn)質(zhì)量，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化。

（2）做好戰(zhàn)略支撐，為集團(tuán)戰(zhàn)略落地提供有力保障

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員要以價(jià)值管理為導(dǎo)向，通過全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行預(yù)測、籌劃，科學(xué)、合理地配置企業(yè)的各項(xiàng)資源，不斷改進(jìn)經(jīng)營管理活動(dòng)，推動(dòng)落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；通過選擇財(cái)務(wù)公司等各種適合企業(yè)集團(tuán)多模式的資金集中管理，運(yùn)用資金計(jì)劃加強(qiáng)資金的配期管理，加強(qiáng)資金的運(yùn)行使用效率并有效降低資金成本；通過轉(zhuǎn)變經(jīng)營性成本控制，逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)劃性成本管控，加強(qiáng)流程設(shè)計(jì)優(yōu)化，達(dá)到質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，降本提效，增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的競爭力；通過加強(qiáng)資產(chǎn)全生命周期管理，以價(jià)值導(dǎo)向優(yōu)化資產(chǎn)購置、使用、保養(yǎng)、處置、報(bào)廢等，減少存量資產(chǎn)資金占用，加強(qiáng)存量資產(chǎn)的創(chuàng)效能力，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)對(duì)企業(yè)運(yùn)營的高質(zhì)量配置；通過加強(qiáng)全業(yè)務(wù)流程的稅務(wù)籌劃，降低稅務(wù)成本，控制稅收風(fēng)險(xiǎn)。

四、財(cái)務(wù)共享模式下加快集團(tuán)財(cái)務(wù)管理人員轉(zhuǎn)型的建議

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理人員的培養(yǎng)工作，實(shí)現(xiàn)人力資源合理配置

企業(yè)的發(fā)展離不開人才，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理也離不開財(cái)務(wù)管理人才。目前，有的集團(tuán)下屬分、子公司存在財(cái)務(wù)管理弱化的現(xiàn)象，主要是部分企業(yè)固化了財(cái)務(wù)核算工作職能，將工作重點(diǎn)還局限于會(huì)計(jì)核算以及會(huì)計(jì)記賬等基礎(chǔ)性工作方面，忽視了會(huì)計(jì)預(yù)算、績效分析以及財(cái)務(wù)報(bào)表分析等工作。有些同志，特別是非財(cái)務(wù)專業(yè)的同志，不懂也不重視財(cái)務(wù)管理工作。建議抽調(diào)一批高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人才，通過結(jié)合集團(tuán)實(shí)際再培訓(xùn)后，組建集團(tuán)層面的內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，給全體職工特別是領(lǐng)導(dǎo)干部講好財(cái)務(wù)管理課，讓財(cái)務(wù)管理的理念深入人心，逐步實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理人才在人力資源架構(gòu)中的合理配置。

2.用共享理念鍛造財(cái)務(wù)管理人才

財(cái)務(wù)共享模式可以有效地減少財(cái)務(wù)管理的人力資源投入量，特別是針對(duì)一些大量煩瑣的財(cái)務(wù)管理工作，將更多的人力以及精力運(yùn)用到那些高附加值的財(cái)務(wù)管理工作中[4]。財(cái)務(wù)共享是一種模式，也是一種理念。要在集團(tuán)公司層面通過智能手段不斷打破壁壘，從全局的視角建立各個(gè)層面的數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，全體員工既是財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)的提供者，也是財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)的運(yùn)用者，有力推動(dòng)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐的發(fā)展。

3.提升財(cái)務(wù)人員專業(yè)技能，明確職業(yè)生涯規(guī)劃

在財(cái)務(wù)共享模式后，集團(tuán)總部特別是分子公司會(huì)沉淀出大量的財(cái)務(wù)人員，同時(shí)財(cái)務(wù)管理的要求也會(huì)越來越高。財(cái)務(wù)共享中心的建立會(huì)使中層管理機(jī)構(gòu)的職能分化，部分工作會(huì)向集團(tuán)上級(jí)管理機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)移，一定程度上會(huì)加大集團(tuán)高層財(cái)務(wù)管理人員責(zé)任，也加大了其風(fēng)險(xiǎn)，這就需要集團(tuán)高層管理人員具備財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測以及管控方面的知識(shí)和技能，同時(shí)還要具備豐富的財(cái)務(wù)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)[5]。財(cái)務(wù)共享中心的主要工作是財(cái)務(wù)核算工作，這部分的工作對(duì)人員的學(xué)習(xí)能力要求高，需要財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員不斷更新自身的專業(yè)知識(shí)以及技能，特別是實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)。對(duì)此，集團(tuán)及財(cái)務(wù)人員自己需有明確可行的職業(yè)規(guī)劃，并有針對(duì)性的培訓(xùn)，使各層次人才能百花齊放，不斷推進(jìn)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作。

五、結(jié)語

綜上所述，信息時(shí)代的到來正改變著生產(chǎn)生活的方方面面，各個(gè)企業(yè)都必須加強(qiáng)創(chuàng)新工作，固守傳統(tǒng)的模式只會(huì)被時(shí)代所淘汰。新的時(shí)代機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，各企業(yè)要在復(fù)雜的市場競爭中把握好突破口，努力抓住機(jī)遇，勇敢迎接挑戰(zhàn)，不斷增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力與生存能力。在財(cái)務(wù)管理模式的探索與創(chuàng)新上，智能化、數(shù)字化財(cái)務(wù)共享模式的應(yīng)用將是財(cái)務(wù)管理工作轉(zhuǎn)型的發(fā)展方向，需要企業(yè)不斷地實(shí)踐與總結(jié)，形成具有中國特色的企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度，從而更好地服務(wù)于企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。