中小商業(yè)銀行對公客戶經(jīng)理績效評價(jià)問題及對策分析

陳文霞

（華夏銀行廣州分行，廣東 廣州 510000）

一、前言

在新冠肺炎疫情的影響下，中小商業(yè)銀行業(yè)在經(jīng)營業(yè)績、業(yè)務(wù)模式、風(fēng)控管理等方面遭遇前所未有的壓力，凈利潤出現(xiàn)大幅收縮，凈息差大幅收窄，資金端成本居高不下，資產(chǎn)端利率下行趨勢越來越明顯。銀行間競爭不斷加劇，大銀行在科技、人員、資源等方面都具有絕對優(yōu)勢，產(chǎn)品服務(wù)的差異化是中小銀行在激烈競爭中占據(jù)一席之地的關(guān)鍵因素。對公業(yè)務(wù)是銀行的主要核心業(yè)務(wù)，是銀行做大做強(qiáng)的重要支撐；對公客戶經(jīng)理是銀行開展對公業(yè)務(wù)的骨干力量，是銀行與客戶溝通的橋梁，也是銀行業(yè)之間人才競爭的核心人才資源。因此，打造一支專業(yè)化、綜合服務(wù)能力強(qiáng)的對公客戶經(jīng)理專業(yè)化團(tuán)隊(duì)，是對公業(yè)務(wù)發(fā)展中首要關(guān)鍵因素。為充分調(diào)動、激發(fā)對公客戶經(jīng)理的工作積極性，搭建一套行之有效的績效評價(jià)體系，根據(jù)評價(jià)結(jié)果配置具有競爭力的薪酬體系是實(shí)現(xiàn)對公客戶經(jīng)理專業(yè)化、更好地服務(wù)客戶的前提以及必要條件。

二、商業(yè)銀行實(shí)施績效評價(jià)的常見方法

績效評價(jià)最早起源于英國的文官制度，經(jīng)過兩個(gè)多世紀(jì)的發(fā)展與實(shí)踐，被商界和學(xué)界普遍討論與應(yīng)用的績效評價(jià)體系主要有：關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）、目標(biāo)管理法（MBO）等。目前，我國商業(yè)銀行普遍采用的有關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）、平衡計(jì)分卡（BSC）。

1.關(guān)鍵績效指標(biāo)法

關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）是績效評價(jià)的一種基本方法，是通過對組織內(nèi)流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具。

意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家通過分析企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的原因，發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)規(guī)律“二八定律”，即企業(yè)80%的利潤是由20%的生產(chǎn)要素來決定的。在此理論影響下，管理學(xué)逐漸探索發(fā)展形成關(guān)鍵績效指標(biāo)法。依據(jù)“二八原理”，即對一個(gè)企業(yè)來說，20%的骨干人員創(chuàng)造的80%的價(jià)值，同理對于每一個(gè)員工來說，其20%的關(guān)鍵行為決定著80%工作任務(wù)的完成。

KPI的核心點(diǎn)就是對關(guān)鍵指標(biāo)的識別，首先要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)層面的關(guān)鍵指標(biāo)；接下來確定各部門的關(guān)鍵目標(biāo)；最后細(xì)分得出每個(gè)員工的關(guān)鍵指標(biāo)，建立各層級的關(guān)鍵指標(biāo)體系。關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定要遵循SMART原則，即具體性（S）、可衡量性（M）、可達(dá)性（A）、相關(guān)性（R）、時(shí)效性（T），也就是說，關(guān)鍵績效指標(biāo)需要是具體、明確、可以量化衡量的，且通過努力在一定的時(shí)間限制內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的。

KPI的優(yōu)勢是各層級經(jīng)營目標(biāo)明確，指標(biāo)數(shù)量少而精，便于各層級理解掌握，考核過程、結(jié)果定期反饋。KPI的缺點(diǎn)在于無法準(zhǔn)確界定哪些是關(guān)鍵指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)仍是關(guān)注和考核的重點(diǎn)，不利于整體目標(biāo)的達(dá)成。

2.平衡計(jì)分卡（BSC）

平衡計(jì)分卡（BSC）是當(dāng)前商業(yè)銀行最常見的績效評價(jià)方法，它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體。Norton和 Kaplan首次提出平衡計(jì)分卡理念，將其引入到企業(yè)的戰(zhàn)略管理體系，在美國企業(yè)推廣運(yùn)用發(fā)展，獲取成功后逐漸被全球越來越多的企業(yè)、組織采納、推廣運(yùn)用，發(fā)展完善。

BSC的優(yōu)勢在于：首先，平衡了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，彌補(bǔ)了財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足，幫助企業(yè)改善了過分關(guān)注短期目標(biāo)的缺點(diǎn)，有利于企業(yè)的長期發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；其次，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)與成長，提升了員工的參與水平，起到了激勵(lì)員工的作用，促使每位員工在完成自身工作的同時(shí)也重視企業(yè)的目標(biāo)；最后，平衡部門指標(biāo)，加強(qiáng)部門合作，提升企業(yè)管理效率。BSC的不足之處在于：非財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)難以取得，容易忽略客觀變成主觀判斷；指標(biāo)體系比較龐大，對專業(yè)技術(shù)有比較高的要求，操作難度大、工作量大；對信息采集系統(tǒng)要求高，需要較高的成本投入。

三、中小商業(yè)銀行對公客戶經(jīng)理績效評價(jià)存在的問題

現(xiàn)階段中小商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理開展的績效評價(jià)面臨諸多不足，不僅在績效評價(jià)目標(biāo)上存在與銀行戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)的情況，還存在指標(biāo)設(shè)置缺乏全面性，員工參與感不強(qiáng)，重結(jié)果輕過程和缺乏有效的反饋機(jī)制等問題。

1.績效評價(jià)體系不完善，缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)

中小商業(yè)銀行受人力、技術(shù)、資源等方面的綜合影響，績效評價(jià)以實(shí)用為主，缺乏績效評價(jià)體系整體化研究，績效評價(jià)體系不完善。以筆者所在的商業(yè)銀行為例，績效評價(jià)體系是人力資源部牽頭，各專業(yè)管理部門共同參與。但實(shí)際工作中，缺乏充分的調(diào)研、體系化的研究，指標(biāo)的設(shè)置、調(diào)整、權(quán)重的配置主觀性較強(qiáng)，隨意性較大，同時(shí)缺乏有效的績效評價(jià)領(lǐng)導(dǎo)小組。

2.關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置及權(quán)重配置不合理，存在一定的主觀性

中小商業(yè)銀行對客戶經(jīng)理關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置，主要集中在存款規(guī)模、利潤、客戶等方面，主要以分行年度發(fā)展目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行簡單分解，存款規(guī)模、利潤等短期指標(biāo)權(quán)重占比較大。以筆者所在的商業(yè)銀行為例，對公客戶經(jīng)理績效評價(jià)KPI指標(biāo)主要集中在對公存款規(guī)模、創(chuàng)利兩大指標(biāo)上，指標(biāo)權(quán)重設(shè)置主觀性較強(qiáng)；KPI目標(biāo)的設(shè)定以分行總體計(jì)劃目標(biāo)自上而下分解，缺乏可達(dá)到性分析，過分地強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，缺乏對長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的考慮。

3.反饋機(jī)制不健全，被評價(jià)人員參與度低

中小商業(yè)銀行在競爭中面臨的壓力較大，人力資源短缺，績效評價(jià)體系多為自上而下的搭建、下達(dá)，缺乏與被評價(jià)人員進(jìn)行有效的溝通，缺乏有效的溝通反饋機(jī)制。以某商業(yè)銀行為例，績效評價(jià)方案通常是人力部牽頭各專業(yè)管理部門出具體的建議，經(jīng)行辦會審議通過后，提交職代會通過，事先缺乏對被評價(jià)人員充分的調(diào)研、溝通。通過日常工作中的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)對公客戶經(jīng)理對其績效評價(jià)政策熟練掌握的僅有10%，大部分對公客戶對績效評價(jià)概念比較模糊，難以充分理解掌握。此外，馬媛媛在其《中信銀行Z分行員工即生效考核研究》一文中的問卷調(diào)查結(jié)果顯示，只有14.2%的被調(diào)查者非常了解Z分行的績效考核制度。

4.信息科技與績效評價(jià)需求不匹配，績效評價(jià)結(jié)果反饋滯后

中小商業(yè)銀行由于信息科技力量相對較弱，績效評價(jià)對數(shù)據(jù)的輸入、輸出時(shí)效性要求較高，很多情況下，績效評價(jià)的結(jié)果不能及時(shí)反饋給被評價(jià)人員，績效評價(jià)結(jié)果反饋滯后，使得績效評價(jià)僅僅成為事后評價(jià)，沒有實(shí)現(xiàn)事中過程控制目標(biāo)，使得被評價(jià)人員無法及時(shí)獲取自己關(guān)鍵指標(biāo)的實(shí)時(shí)完成情況，無法掌握差距并及時(shí)調(diào)整下一步的工作方向。以某商業(yè)銀行為例，2016以前對公客戶經(jīng)理績效評價(jià)還是以手工評價(jià)為主，信息系統(tǒng)評價(jià)為輔，按季評價(jià)，后逐漸發(fā)展為以績效系統(tǒng)為主，手工為輔的雙月評價(jià)模式，但系統(tǒng)仍無法每天及時(shí)準(zhǔn)確地反饋關(guān)鍵指標(biāo)的信息。

四、解決中小商業(yè)銀行績效評價(jià)問題的對策

中小商業(yè)銀行在后疫情時(shí)代，同業(yè)競爭更加激烈，銀行利差不斷收窄，與大銀行之間資源、實(shí)力差距不斷拉大，為了保持競爭優(yōu)勢，必須重視對公業(yè)務(wù)的發(fā)展，打造一支專業(yè)化的對公客戶經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。中小商業(yè)銀行對公客戶經(jīng)理績效評價(jià)體系，直接影響對公客戶經(jīng)理的切身利益，有效的績效評價(jià)體系能夠充分調(diào)動對公客戶經(jīng)理的工作積極性，實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值，從而推進(jìn)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。中小商業(yè)銀行需要根據(jù)自身實(shí)際情況，搭建一個(gè)適合自身業(yè)務(wù)發(fā)展基于平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵指標(biāo)績效評價(jià)體系，從而充分調(diào)動對公客戶經(jīng)理的積極性，不斷提升服務(wù)客戶的綜合能力。

1.設(shè)立績效評價(jià)委員會，構(gòu)建完善的績效評價(jià)體系

領(lǐng)導(dǎo)層重視績效評價(jià)體系的建設(shè)是對公客戶經(jīng)理績效評價(jià)體系的前提，成立績效評價(jià)委員會，以行長為第一責(zé)任人，人力資源、各業(yè)務(wù)條線分管領(lǐng)導(dǎo)為領(lǐng)導(dǎo)組成員，各專業(yè)條線負(fù)責(zé)任人及業(yè)務(wù)骨干、對公客戶經(jīng)理代表為成員?？冃гu價(jià)委員會成員必須清楚地認(rèn)識組織戰(zhàn)略目標(biāo)，通過平衡計(jì)分卡工具準(zhǔn)確分析找出對客戶經(jīng)理績效評價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)，組織起草對公客戶經(jīng)理績效評價(jià)方案，充分調(diào)研、測試方案的可行性，建立有效的監(jiān)督反饋機(jī)制，以確保對公客戶經(jīng)理績效評價(jià)體系的有效性。績效評價(jià)委員會主要負(fù)責(zé)：（1）績效評價(jià)方案的制定、指導(dǎo)；（2）績效評價(jià)實(shí)施的過程管理及反饋意見的收集整理，經(jīng)討論通過后修改完善績效評價(jià)方案；（3）績效評價(jià)結(jié)果運(yùn)用監(jiān)督；（4）組織實(shí)施績效評價(jià)方案的后評價(jià)。

2.利用SMART原則，科學(xué)設(shè)置績效評價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)

根據(jù)中小商業(yè)銀行自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，內(nèi)部的具體實(shí)際情況，將戰(zhàn)略目標(biāo)逐級細(xì)分，秉承SMART原則，識別平衡計(jì)分卡四個(gè)維度下對公客戶經(jīng)理績效評價(jià)的關(guān)鍵指標(biāo)。（1）財(cái)務(wù)維度：提高創(chuàng)利貢獻(xiàn)、擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模、降本增效。主要涉及的指標(biāo)有對公存款日均、對公貸款日均、新增存款日均等；（2）客戶維度：增加市場份額，提升客戶滿意度。主要涉及的指標(biāo)有新增授信客戶、凈增有效客戶數(shù)、存量客戶流失、新增用信客戶、客戶滿意度指標(biāo)等；（3）內(nèi)部流程：合規(guī)操作，提升內(nèi)部流程管理效率，推動產(chǎn)品創(chuàng)新，在內(nèi)部管理方面提升服務(wù)能力。主要關(guān)鍵指標(biāo)有風(fēng)險(xiǎn)控制類指標(biāo)、員工管理類指標(biāo)、過程管理型指標(biāo)；（4）學(xué)習(xí)成長維度：加強(qiáng)組織學(xué)習(xí)，提升對公客戶經(jīng)理的綜合服務(wù)能力，可圍繞對公客戶經(jīng)理開展層級考試，或根據(jù)業(yè)務(wù)需要進(jìn)行組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)并通過考試檢驗(yàn)學(xué)習(xí)成果，主要關(guān)鍵指標(biāo)有學(xué)習(xí)類指標(biāo)，如培訓(xùn)考核，成長性指標(biāo)如獲得專業(yè)資格、優(yōu)秀案例分享的等。關(guān)鍵指標(biāo)識別后，如何選取關(guān)鍵指標(biāo)，選取多少個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，直接影響績效評價(jià)體系的有效性，關(guān)鍵指標(biāo)選擇過多容易產(chǎn)生指標(biāo)過于分散，內(nèi)容過于繁雜，對公客戶經(jīng)理難以有效理解掌握；關(guān)鍵指標(biāo)選取過少，容易導(dǎo)致評價(jià)過于單一、片面，影響組織整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。諾頓認(rèn)為，績效評價(jià)指標(biāo)最多12個(gè)，再多指標(biāo)會造成被評價(jià)人員注意力分散，影響績效評價(jià)效果，也有一些研究認(rèn)為6~9個(gè)比較適宜。關(guān)鍵指標(biāo)確定后，權(quán)重的配置尤為重要，一般情況下根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解，財(cái)務(wù)維度和客戶維度指標(biāo)權(quán)重配置較高權(quán)重。

3.建立有效的反饋機(jī)制，加強(qiáng)績效評價(jià)政策宣導(dǎo)

績效評價(jià)委員會應(yīng)及時(shí)了解對公客戶經(jīng)理思想動態(tài)，加強(qiáng)溝通交流，對績效評價(jià)進(jìn)行過程管理，收到反饋信息后，經(jīng)績效評價(jià)委員會認(rèn)真調(diào)查、分析后，將問題處理結(jié)果及時(shí)反饋給對公客戶經(jīng)理。同時(shí)，加強(qiáng)績效評價(jià)政策宣導(dǎo)，確保全體對公客戶經(jīng)理對績效評價(jià)政策熟練掌握，充分發(fā)揮績效評價(jià)體系的引導(dǎo)作用。

4.加強(qiáng)信息科技建設(shè)，確保績效評價(jià)及時(shí)準(zhǔn)確

對公客戶經(jīng)理績效評價(jià)體系指導(dǎo)和推動作用的發(fā)揮，關(guān)鍵體現(xiàn)在事中過程管理中的績效信息反饋的及時(shí)有效。績效評價(jià)過程需要收集大量的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)量龐大，傳統(tǒng)的人工模式根本無法實(shí)現(xiàn)，只能依靠信息科技來實(shí)現(xiàn)。因此，需要搭建一個(gè)滿足關(guān)鍵指標(biāo)需要的績效評價(jià)信息系統(tǒng)，及時(shí)收集處理關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)，并及時(shí)推送給對公客戶經(jīng)理，以便對其及時(shí)掌握其關(guān)鍵指標(biāo)的現(xiàn)狀并據(jù)以計(jì)劃安排下一步工作方向，以達(dá)到推動其能夠在規(guī)定時(shí)限內(nèi)完成其關(guān)鍵指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？冃гu價(jià)信息化系統(tǒng)建設(shè)，首先，要配備所需的軟硬件設(shè)備；其次，配備專業(yè)的信息科技人員，各專業(yè)條線績效評價(jià)人員與信息技術(shù)人員一道，通過分解指標(biāo)，匯總、整理、分析數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)對公客戶經(jīng)理績效評價(jià)的信息化；最后，對公客戶經(jīng)理主管部門，可以根據(jù)績效評價(jià)信息系統(tǒng)提供的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，對每個(gè)客戶經(jīng)理當(dāng)前關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)度進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)測，對落后的進(jìn)行專門的溝通、輔導(dǎo)。

5.加強(qiáng)績效評價(jià)結(jié)果的運(yùn)用，與薪酬、評先評優(yōu)、晉升掛鉤

對公客戶經(jīng)理績效評價(jià)結(jié)果的有效運(yùn)用，是績效評價(jià)體系根本意義所在，是推動對公客戶經(jīng)理重視績效評價(jià)辦法、調(diào)動其積極主動性、努力完成個(gè)人關(guān)鍵指標(biāo)，從而達(dá)到實(shí)現(xiàn)組織整體目標(biāo)的關(guān)鍵。將每個(gè)考核期間的績效評價(jià)結(jié)果運(yùn)用于本期薪酬分配，體現(xiàn)多勞多得，少勞少得，并根據(jù)全年績效評價(jià)結(jié)果，運(yùn)用到年終獎(jiǎng)的分配、評先評優(yōu)、職務(wù)晉升，降職降級等方面，充分調(diào)動對公客戶經(jīng)理的積極性，同時(shí)強(qiáng)調(diào)績效評價(jià)關(guān)鍵指標(biāo)計(jì)劃任務(wù)的剛性和嚴(yán)肅性。每個(gè)評價(jià)期末，根據(jù)績效評價(jià)結(jié)果及其運(yùn)用成效，對客戶經(jīng)理績效評價(jià)政策進(jìn)行復(fù)檢后再評價(jià)，不斷優(yōu)化對公客戶經(jīng)理績效評價(jià)體系。