工程項目收尾階段降本創(chuàng)效措施研究

吳為群

摘 要：工程項目收尾階段管理是項目全生命周期管理的最后一環(huán)，也是項目成本管理的關(guān)鍵階段，收尾階段如何降本創(chuàng)效與項目最終經(jīng)濟效益情況直接相關(guān)。近年來，隨著國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投入的不斷加大，施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模也隨之擴大，工程項目數(shù)量不斷攀升，收尾項目數(shù)量也隨之增加。工程項目收尾階段管理、降本創(chuàng)效至關(guān)重要，是建筑施工企業(yè)普遍存在也是亟待解決的問題。

關(guān)鍵詞：項目;收尾;降本創(chuàng)效

一、收尾項目現(xiàn)狀及研究目的

施工企業(yè)往往對施工過程的重視程度更高，而對項目收尾階段的工作不夠重視，施工期間各類人員配備齊全，人員待遇相對較好，而收尾階段主要人員大多調(diào)往新項目、新崗位，留守人員業(yè)務(wù)水平、薪資待遇不盡如人意，嚴重制約了收尾階段工作開展，導(dǎo)致效益流失，甚至信譽受損。

（一）收尾項目現(xiàn)狀

通過對某公司及所屬處于收尾階段的工程項目進行調(diào)研，調(diào)研內(nèi)容包括收竣工移交、會計賬套、銀行賬戶、清收清欠、分包商結(jié)算、變更索賠及竣工結(jié)算、物資設(shè)備結(jié)算、實物資產(chǎn)盤點、完工審計、績效考核等。截至2021年12月底，該公司有18個已完工未結(jié)算項目，管理現(xiàn)狀如下：

1.會計賬套和銀行賬戶情況

該公司共有財務(wù)賬套108個，其中在建項目60個，占賬套總量的55.56%;已完工未結(jié)算項目42個，占賬套總量的38.89%;竣工已結(jié)算項目6個，占賬套總量的5.55%，已完工未結(jié)算項目會計核算、資金管理跨度大。

2.缺陷修復(fù)、竣工資料移交情況

18個處于收尾階段的工程項目中，完成竣工資料移交的項目4個，完成竣工資料編制未移交的項目10個，未完成竣工資料編制的項目4個，竣工資料移交管理有待加強;存在缺陷修復(fù)的項目7個，占收尾項目總量的38.9%。

3.勞務(wù)分包商結(jié)算情況

18個收尾項目共使用勞務(wù)分包商453個，在用勞務(wù)分包商71個，已退場382個，已結(jié)算300個，已退場未結(jié)算勞務(wù)分包商82個，未結(jié)算分包商合計金額約61896萬元，結(jié)算率66.2%，勞務(wù)隊退場結(jié)算比例偏低，結(jié)算任務(wù)較重。

4.物資設(shè)備供應(yīng)商結(jié)算情況

18個收尾項目共使用2306家供應(yīng)商，其中物資供應(yīng)商1644家、設(shè)備供應(yīng)商163家、租賃商499家;已完成對賬結(jié)算的供應(yīng)商2248家，對賬結(jié)算率97.48%，未成對賬結(jié)算58家，未結(jié)算金額約2000萬元。

5.對上計價結(jié)算情況

18個已完工未結(jié)算項目對上應(yīng)計未計5.25億元。

6.兩金壓降、合同資產(chǎn)壓降、變更索賠、清收清欠亟待突破

收尾項目兩金總額311727萬元，占公司總額522459萬元的59.66%;其中合同資產(chǎn)188262萬元，占公司總額231922萬元的81.17%。根據(jù)變更索賠報表及成本報表，待批復(fù)的變更索賠25545萬元;從資金占用情況來看，收尾項目調(diào)劑資金余額65348萬元，占公司調(diào)劑資金的56%。

7.竣工考核情況

因這部分收尾項目對上結(jié)算、對下結(jié)算及收益貨幣化均未完成，未開展竣工考核工作。

（二）收尾項目普遍存在的問題及不足

通過某公司收尾項目工作開展情況調(diào)研及相關(guān)建筑企業(yè)的了解，項目收尾階段普遍存在如下問題與不足：

1.對收尾項目重視程度不足，收尾留守人員業(yè)務(wù)水平有待提高

施工企業(yè)往往更加重視施工過程的管理，各崗位、專業(yè)配置較齊，業(yè)務(wù)能力相對較強，而到收尾階段留守人員數(shù)量少且大部分不是業(yè)務(wù)骨干。收尾階段涉及的工作面廣，工程、財務(wù)、物資設(shè)備、經(jīng)管等部門都有相關(guān)業(yè)務(wù)需要處理，大部分留守人員的業(yè)務(wù)水平與工作任務(wù)不相匹配，影響收尾項目的工作開展。

2.施工過程重進度、輕內(nèi)業(yè)

許多項目施工過程注重現(xiàn)場施工生產(chǎn)及進度，而對內(nèi)業(yè)資料重視程度不夠，過程內(nèi)業(yè)資料歸檔不及時，內(nèi)容缺失，簽認手續(xù)不及時，導(dǎo)致項目收尾階段的竣工資料、竣工圖等整理工作量大。特別是涉及結(jié)算的各類變更索賠簽證、原始憑證不齊全、不完整，影響項目對上結(jié)算的進度及效益。

3.物資設(shè)備等資產(chǎn)處置不及時、不規(guī)范

部分項目對拌合站設(shè)備、試驗儀器、現(xiàn)場臨時設(shè)施、機械設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料及剩余物資等缺乏管理，未嚴格按照公司有關(guān)規(guī)定進行盤點、處置，流失、損壞等現(xiàn)象嚴重，導(dǎo)致項目效益流失。

4.過程質(zhì)量把關(guān)不嚴，消缺成本大

部分項目質(zhì)量意識不強，抓進度，忽視工程質(zhì)量，驗收存在質(zhì)量問題多，整改消缺工作量大，影響項目移交進度，增加成本。

5.臨時設(shè)施處置不規(guī)范

存在對取棄土場、施工便道、拌合站等臨時設(shè)施處置不規(guī)范的現(xiàn)象，防護工程施做不及時、不到位，未按合同約定進行復(fù)墾，導(dǎo)致水土流失、污染農(nóng)田，場地恢復(fù)工作量大，影不僅影響項目竣工移交，也增加了項目成本。

6.勞務(wù)分包商結(jié)算不及時，工程數(shù)量簽認不及時、不準確，結(jié)算扯皮，導(dǎo)致成本增加

因施工過程管理不規(guī)范，完工確認手續(xù)不及時，物資保障、技術(shù)服務(wù)不到位，導(dǎo)致現(xiàn)場施工不順暢，停窩工現(xiàn)場頻發(fā)，勞務(wù)分包商額外施工成本增加，與項目部扯皮，無法按合同完成結(jié)算工作，導(dǎo)致勞務(wù)成本增加。

7.收尾階段目標不明確，考核機制缺乏

部分項目未明確收尾工作節(jié)點目標，工資、績效未與收尾工作成效掛鉤，工作效率低、推進緩慢，項目資金短缺，留守人員待遇低、工資發(fā)放不及時，導(dǎo)致工作積極性不高，缺乏主動性，項目收尾工作時間長、效果差，增加了大量管理費成本。

（三）研究目的

通過對工程項目收尾階段降本創(chuàng)效的措施研究，加快收尾階段工作進度，有效控制成本，增加結(jié)算收入，提高項目經(jīng)濟效益。

二、項目收尾階段降本創(chuàng)效的措施

針對項目收尾階段存在的問題與不足，明確各項工作目標，逐項制定對策，完善各類規(guī)章制度，制定收尾項目管理專項辦法，采取強有力的措施，切實改進收尾項目現(xiàn)狀，提高收尾項目管理水平。

（一）確定目標

根據(jù)在建及收尾項目行業(yè)分布情況，分析不同行業(yè)收尾階段的重點工作，制定變更索賠、對下結(jié)算、留守人員控制及財務(wù)并賬等收尾階段節(jié)點目標，并根據(jù)各行業(yè)的特點針對性制定關(guān)鍵目標：如鐵路行業(yè)的清概、消缺，公路行業(yè)的交工驗收、竣工結(jié)算，房建行業(yè)的竣工結(jié)算審計及清欠，市政項目的竣工驗收及清欠，PPP、EPC投資類項目的財審等。結(jié)合各項目實際，制定收尾階段節(jié)點目標，并與項目簽訂《收尾項目目標責任書》。為充分調(diào)動項目積極性，對各項工作目標擬定力爭值、確保值，如：變更索賠、對上對下結(jié)算時間力爭壓降40%，確保30%;竣工資料編制、物資機械設(shè)備調(diào)撥及報廢、財務(wù)并賬時間力爭壓降30%，確保25%;收尾工作留守人員數(shù)量力爭壓降40%，確保30%。

（二）公司層面設(shè)立收尾項目管理專門機構(gòu)

首先從公司層面重視項目收尾階段的各項工作，明確公司分管領(lǐng)導(dǎo)，并從經(jīng)管、物資設(shè)備、工程、財務(wù)等相關(guān)職能部門抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干，專職負責收尾項目的監(jiān)管、督導(dǎo)、幫扶，改變以往項目收尾工作目標不明確、職責不清晰的狀況。建立完善收尾項目相關(guān)管理制度，明確收尾項目的界定、工作驗收等各項流程，設(shè)置收尾項目工作臺賬，逐個項目制定收尾工作計劃及工作目標，明確考核機制，簽訂目標考核責任書，嚴格考核兌現(xiàn)，充分調(diào)動收尾人員的工作積極性和創(chuàng)造性。

（三）加強項目收尾階段人員管理

按照收尾項目管理辦法，對熟悉項目情況的項目經(jīng)理、總工程師、經(jīng)管、物設(shè)等主要人員在收尾工作相關(guān)目標完成前不得調(diào)往新項目，形成倒逼機制，維持收尾人員相對穩(wěn)定，要加強同促進項目收尾工作有效開展。

（四）強化施工過程質(zhì)量控制，狠抓內(nèi)業(yè)資料管理，建立內(nèi)部驗收機制，加快項目驗收移交，降低消缺成本

在加強過程檢查、管控的同時，公司組織工程項目移交前質(zhì)量及內(nèi)業(yè)資料內(nèi)部驗收，制定消缺及現(xiàn)場、竣工資料移交工作節(jié)點目標，及時完成交工、竣工驗收移交，減少消缺成本，壓縮項目收尾工作時間，節(jié)約管理費支出。

（五）重視項目變更索賠及對上結(jié)算工作

結(jié)合工程項目變更、結(jié)算的普遍狀況，項目收尾階段往往是變更索賠、竣工結(jié)算的重要時段，直接關(guān)系到項目的收入與經(jīng)濟效益。應(yīng)加強與建設(shè)單位、設(shè)計單位、監(jiān)理單位等溝通協(xié)調(diào)，明確責任人、結(jié)算目標并制定獎罰措施，認真研究合同文件、施工圖紙及相關(guān)政策規(guī)定，完善簽證、票據(jù)等相關(guān)原始憑證，防范審計核減風險，鞏固結(jié)算創(chuàng)效成果，實現(xiàn)“創(chuàng)效”目標。

（六）抓好勞務(wù)分包商結(jié)算管理

勞務(wù)分包商結(jié)算是項目成本的重要組成部分，應(yīng)按照公司勞務(wù)分包商結(jié)算管理辦法的規(guī)定，建立項目收尾階段勞務(wù)結(jié)算監(jiān)控臺賬，明確完成結(jié)算期限，對照合同抓好結(jié)算工作，特別是做好合同外費用、零星用工、機械臺班及補償?shù)葘徟c控制，規(guī)范審批流程，及時鎖定對下勞務(wù)成本，實現(xiàn)“降本”目標。

（七）強化項目收尾階段物資設(shè)備管理，防止效益流失

收尾階段是物資設(shè)備管控的薄弱環(huán)節(jié)，極易造成丟失、損壞，應(yīng)建立周轉(zhuǎn)材料、機械設(shè)備監(jiān)控臺賬，規(guī)范、及時的處置周轉(zhuǎn)材料、機械設(shè)備、臨時設(shè)施等實物資產(chǎn)，實現(xiàn)物管創(chuàng)效。

（八）妥善、及時處置臨時設(shè)施恢復(fù)、復(fù)墾工作

應(yīng)加強與地方政府的溝通，及時排查取棄土場、施工便道、臨建設(shè)施等情況，制定恢復(fù)、復(fù)墾方案，確保該項工作有效開展，在節(jié)約成本的同時，為收尾工作創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。

（九）強化收尾項目經(jīng)濟管控

對收尾項目定期開展經(jīng)濟活動分析，及時清理收尾項目債權(quán)、債務(wù)狀況，必要時開展內(nèi)部審計、巡察，對存在問題的項目除開展正常的幫扶、督導(dǎo)外，實行公司掛牌督辦制度，確保收尾項目處于可控狀態(tài)，防范各類風險。

（十）充分借鑒現(xiàn)代化管理手段，提高信息化管理水平

通過信息化手段，規(guī)范項目管理流程，減少管理漏洞，促進項目收益水平提高。

（十一）強化收尾項目考核

應(yīng)擬定項目收尾階段考核辦法，對收尾階段的項目進行專項考核評比，收尾人員工資、績效與工作成效掛鉤，及時兌現(xiàn)獎罰，對成績突出的收尾留守人員予以表彰和嘉獎，提高收尾人員的工資待遇和政治待遇，使廣大員工愿收尾、能收尾，促進項目收尾工作有效開展，實現(xiàn)“降本、創(chuàng)效”工作目標。

三、采取措施后取得的效果

選取公司部分收尾項目開展專題實驗和研究，在公司設(shè)立收尾項目專門管理機構(gòu)，梳理各收尾項目管理工作進展及存在問題，逐個項目明確目標、制定時間節(jié)點計劃和明確責任人，加強收尾階段人員管理，強化施工過程質(zhì)量控制，強化變更索賠、物資管控、收尾項目考核等多種措施，經(jīng)過近1年來的實驗、總結(jié)、分析，取得了較好成果。

一是實驗項目剩余工程全部按計劃完工，竣工資料全部按計劃編制完成并達到移交驗收條件;臨時用地復(fù)墾工作全部完成并等待移交驗收。原來竣工資料需要12～24個月，實驗項目平均12～18個月，時間縮短約25%。

二是經(jīng)濟管理中變更索賠、對上結(jié)算、對下結(jié)算等工作全部或大部分按照計劃推進完成，原來收尾項目變更索賠、對上對下結(jié)算平均18～36個月，實驗項目平均12～24個月，時間縮短約33%。

三是物資設(shè)備符合報廢條件的已按程序履行報廢手續(xù)，符合調(diào)撥條件的按程序完成了調(diào)撥。原來設(shè)備報廢及調(diào)撥手續(xù)需要6～24個月，實驗項目需要6～18個月，時間縮短約25%。

四是財務(wù)賬務(wù)清理、財務(wù)并賬手續(xù)、財務(wù)資料歸檔管理等均制定計劃并根據(jù)各相關(guān)業(yè)務(wù)部門工作進展穩(wěn)步實施。原來財務(wù)完工并賬需要2～4年，實驗項目計劃需要1～3年，時間縮短約25%。

五是人員分流按照工作計劃推進落實逐步實施，采取措施前，平均每個收尾項目人員10-15人，采取措施后平均每個項目7-8人，壓降約33%，降低了管理費成本。

四、項目收尾階段注意事項

（一）明晰項目收尾階段界定標準

比如將工程主體完工且施工產(chǎn)值累計達到合同總額的95%以上的項目納入收尾項目管理，達到收尾階段節(jié)點條件，公司及時介入，按收尾項目實行管理，促進收尾階段各項工作有序開展。

（二）明確公司、項目各級管理體系及職責

公司設(shè)立項目收尾工作專門機構(gòu)，明確各級分工，建立收尾項目管理溝通協(xié)調(diào)機制，定期召開收尾項目管理專題會，總結(jié)經(jīng)驗，汲取教訓(xùn)。要加強與業(yè)主、設(shè)計、監(jiān)理等單位的溝通協(xié)調(diào)，及時解決收尾項目存在的各類問題。

（三）對處于收尾階段的項目實施專項策劃

編制收尾項目專項策劃書，明晰各項工作目標，使項目收尾階段各項工作的有計劃、有目標，制定相關(guān)的獎懲措施，激發(fā)項目收尾階段留守人員的工作潛能，主動作為。

（四）明晰項目收尾留守人員的考核、晉級管理

明確收尾留守人員考勤、工資及職務(wù)晉升等相關(guān)標準，摒棄重施工、輕收尾的陋習(xí)，充分調(diào)動收尾項目員工的積極性。

五、結(jié)論

加強項目收尾階段管理是提升項目效益的重要手段，投入少，產(chǎn)出大，建筑施工企業(yè)均應(yīng)高度重視此項工作，可以根據(jù)不同行業(yè)或地區(qū)的特點制定指導(dǎo)性意見，適時進行總結(jié)并改進，也可采用項目群等管理形式促進項目收尾工作有效開展，助力企業(yè)及項目實現(xiàn)“降本、創(chuàng)效”的目標。

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