國有高端裝備制造企業(yè)人才管理創(chuàng)新與實踐

巨星

摘要：本文通過分析人才管理創(chuàng)新與實踐的背景，明確了人才管理的缺陷和重要性，通過科學設置人才發(fā)展通道和人才發(fā)展層級，搭建了人才發(fā)展的平臺，通過創(chuàng)新人才評價、使用、交流、培養(yǎng)、激勵機制等舉措，打造人才管理平臺，保障人才發(fā)展。

關鍵詞：人才管理創(chuàng)新;人才通道;人才發(fā)展

1 ?國有高端裝備制造企業(yè)人才管理創(chuàng)新與

實踐的背景

“育才造士，為國之本”。國有高端裝備制造企業(yè)加快培育全球競爭力，就要通過各類員工的努力，不斷提升企業(yè)管理水平和運營效率。因此，企業(yè)需要合理配置人才結(jié)構(gòu)，區(qū)別關注各類人才成長關鍵路徑的特點，發(fā)掘人才不同階段的最大潛能，在不同的人才領域里培養(yǎng)領軍型人才、支撐型骨干力量和充足的儲備群體，將人才發(fā)展有效融入企業(yè)發(fā)展。

對標世界一流企業(yè)標準，國有高端裝備制造企業(yè)人才管理存在一些共性問題。一是人才規(guī)模、專業(yè)結(jié)構(gòu)和質(zhì)量與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標不相匹配;二是國企性質(zhì)造成職業(yè)發(fā)展單一，而“官位”的稀缺讓很多員工看不到發(fā)展的希望，影響了資深員工的干勁和穩(wěn)定性，在吸引、保留、激勵人才方面出現(xiàn)了困境;三是公司業(yè)績標準大多針對員工績效業(yè)績，對人才能力、發(fā)展?jié)摿Ψ矫骊P注度不足。

因此，要開展人才管理創(chuàng)新，發(fā)掘人才不同階段的最大潛能，促進員工自我成長的能動意識，將人力資源從“提供保障”到“增值服務”，構(gòu)建員工個人與企業(yè)共同發(fā)展的平臺。

2 ?國有高端裝備制造企業(yè)人才發(fā)展通道建設

2.1 人才發(fā)展通道設置

人才發(fā)展通道是在職務的基礎上，通過分析企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀、企業(yè)業(yè)務規(guī)劃需求、各職業(yè)群體人才成長關鍵路徑的規(guī)律及特點，劃分相應的發(fā)展通道，明確人才發(fā)展方向和路徑。

國有高端裝備制造企業(yè)人才，從職級角度，可分為領導干部和一般員工;從專業(yè)角度，可以分為管理業(yè)務人員、技術(shù)業(yè)務人員、生產(chǎn)制造人員和配套輔助人員。因此可以劃定兩條基本人才發(fā)展通道，分別是職務管理類通道和專業(yè)業(yè)務類通道，其中職務管理類通道即傳統(tǒng)的“官位”通道，專業(yè)業(yè)務通道則是不同專業(yè)的“專家”通道。對裝備制造企業(yè)而言，可設置涵蓋各類管理業(yè)務人員的專業(yè)管理通道，涵蓋各類技術(shù)業(yè)務人員的專業(yè)技術(shù)通道，涵蓋各類生產(chǎn)制造和配套輔助人員的專業(yè)技能通道。

不同的企業(yè)可根據(jù)公司規(guī)模、管理成熟度、職能劃分等因素，繼續(xù)對各通道進行細分，形成子通道。例如專業(yè)管理通道可下設主管頂層設計工作的戰(zhàn)略運營二級子通道，專業(yè)技術(shù)通道可下設主管產(chǎn)品研發(fā)的研發(fā)設計子通道。

2.2 人才發(fā)展層級設置

高端裝備制造企業(yè)人才發(fā)展層級設置，可自上而下設置專家層、骨干層、儲備層等層級，各層也可自上而下細分等級。在實施過程中，根據(jù)專業(yè)要求高低，企業(yè)根據(jù)通道職群崗位任職資格最低要求對應通道層級要求，設置“通道”層級下限;根據(jù)通道職群崗位對公司整體發(fā)展價值上限，設置“通道”層級上限，以體現(xiàn)差異化管理。通道層級設置鼓勵專業(yè)特長及貢獻突出的員工長期從事、鉆研本職工作，通道層級晉升對應員工薪酬待遇、職責分工、享受福利等多方面的權(quán)利和義務。

2.3 人才發(fā)展層級的定級管理及跨通道管理

高端裝備制造企業(yè)需要堅持動態(tài)管控、能上能下的原則，明確規(guī)定人才發(fā)展通道層級的初始認定、晉級、降級、保級標準與評定操作準則。

職業(yè)通道橫向發(fā)展管理機制需要綜合考慮專業(yè)性以及動態(tài)性，結(jié)合員工不同時期的發(fā)展規(guī)律制定，針對職業(yè)發(fā)展等級的不同區(qū)分導向。儲備層員工一般從事基礎性工作，通道間專業(yè)差異性相對較小，因此適合進行專業(yè)間橫向流動;骨干層屬于企業(yè)中堅力量，通道間存在明顯的專業(yè)差異性，因此更傾向于專業(yè)內(nèi)精深發(fā)展，因此鼓勵員工以專業(yè)性為主在一個專業(yè)通道上發(fā)展;專家層員工一般需要更廣的知識面和全局觀，因此適合從多通道復合型人才發(fā)展角度考慮。

3 ?國有高端裝備制造企業(yè)人才發(fā)展保障對策

3.1 構(gòu)建人才評價機制

具體評分方法及標準權(quán)重從四個維度展開，第一個維度是核心價值觀維度，即從企業(yè)角度倡導員工應該做什么;第二個維度是基本資質(zhì)與必備知識維度，體現(xiàn)員工能做什么;第三個維度是專業(yè)技能和職業(yè)素養(yǎng)維度，解決員工應該如何去做;第四個維度是組織貢獻與個人績效維度，是業(yè)績、成果的反映，體現(xiàn)員工做的怎么樣。

3.2 構(gòu)建人才使用機制

企業(yè)需要堅持人崗匹配的原則。針對員工人才發(fā)展層級認證能力低于崗位要求時，配備相應培訓和提升計劃，在規(guī)定的時間提升員工能力，達到相應水平;針對員工人才發(fā)展層級認證能力高于崗位要求時，在無更高崗位空缺的情況下，設定暫時任職時間，且在規(guī)定時間完成崗位調(diào)整;當出現(xiàn)職位空缺時，若無能力匹配員工，則從第一級別人才發(fā)展層級任職能力的員工中選拔，從事該崗位工作，但不聘用該崗位，當層級認證合格后再實施聘用。

3.3 構(gòu)建人才交流機制

一是對職務管理通道人員進行動態(tài)管理，根據(jù)任期考核結(jié)果組織輪崗。二是打通職務管理類通道和專業(yè)業(yè)務類通道邊界，做好層級對應，對于更適合專業(yè)業(yè)務通道的領導干部，可自主選擇調(diào)整到專業(yè)業(yè)務通道從事專業(yè)業(yè)務。三是關鍵專業(yè)管理和工程技術(shù)人員實行崗位輪換，定期組織關鍵崗位人員交流。

3.4 優(yōu)化人才培養(yǎng)機制

一是在人才培養(yǎng)計劃制定的過程中，通過人才層級綜合考察員工不同成長階段的特點制定。員工在人才層級任職資格標準下，明確自身近期、中期、長期的發(fā)展方向及每個階段的具體發(fā)展要求，有針對性制定改進計劃，參加培訓及相關的鍛煉。二是不同通道的人才采用不同的培養(yǎng)方式，對職務管理通道人才，主要通過職業(yè)化訓練、崗位交流、實踐鍛煉等方式，對專業(yè)管理和專業(yè)技術(shù)通道人才，主要通過專業(yè)化培訓、項目培養(yǎng)、崗位鍛煉等方式，對專業(yè)技能通道人才，主要通過專業(yè)知識及操作技能培訓、師帶徒、技能競賽、技術(shù)成果交流等方式。

3.5 完善人才激勵機制

注重有形和無形激勵相結(jié)合。一是淡化官本位思想，強化專業(yè)能力提升導向，人才發(fā)展等級晉升與薪酬待遇對接，實現(xiàn)職務管理類通道和專業(yè)業(yè)務類通道強相關的對應關系，為專業(yè)業(yè)務類提供更廣闊的薪酬待遇空間。二是為員工職業(yè)發(fā)展設計路徑規(guī)劃，確各級領導、專家、骨干培養(yǎng)低層級人員的標準要求和評價標準，使員工看到職業(yè)發(fā)展的目標和希望，激勵低層級人員不斷努力。

責編/馬銘陽