文化視角下跨國公司本土化戰(zhàn)略分析

作者簡介：沈曼（1995-），女，蘭州大學2012級社會學專業(yè)本科在讀學生，研究方向：組織社會學、有關(guān)虛擬社交網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)社會學等。

摘要：經(jīng)濟全球化的趨勢日益加強，作為一種新的組織結(jié)構(gòu)模式，旨在以本國為基礎(chǔ)，在全球范圍內(nèi)設(shè)立分支機構(gòu)擴展業(yè)務(wù)的跨國公司出現(xiàn)了。而在當今的形勢下，海外業(yè)務(wù)對跨國公司具有重要意義，由此幾乎所有的跨國公司都面臨著由于跨國經(jīng)營所帶來的文化沖突的問題。文化作為一個社會的大環(huán)境，作為一個企業(yè)的大背景，在跨國公司發(fā)展過程中扮演者重要的角色。本文試圖從文化視角，探討文化差異給跨國公司帶來的影響，并以沃爾瑪公司為例，分析了沃爾瑪中國本土化戰(zhàn)略及其不足與困境，最后總結(jié)經(jīng)驗以期對我國企業(yè)走出去提供一些意見。

關(guān)鍵詞：文化差異；跨國公司；組織 本土化戰(zhàn)略

一、研究背景

隨著全球化趨勢的進一步推進，海外業(yè)務(wù)對于跨國公司的意義也日益重要。許多企業(yè)不是正在準備籌劃國際化路線，就是已經(jīng)步入了國際化進程，就連生活中隨處可見的肯德基和麥當勞近幾年也通過把中國的美食加入“洋快餐”的陣營來吸引大批習慣了中國傳統(tǒng)飲食的中老年消費群體。

中國自2001年加入世貿(mào)組織（WTO）之后，外國跨國公司紛紛涌入中國這一片沃土。外國跨國公司要守住并在中國市場上繼續(xù)發(fā)展壯大，就必須加強其本土化戰(zhàn)略。如果忽視中國的實際情況而去照搬母國經(jīng)驗與戰(zhàn)略，即使是在母國有輝煌戰(zhàn)績的公司，在中國市場上也是不能長久的。

沃爾瑪折戟中國就是一個典型的例子。自1996年進入中國，由于中國本土化的失誤，其業(yè)績滑坡的跡象越來越明顯。而后，面對競爭的白熱化，沃爾瑪又采取了一系列的戰(zhàn)略調(diào)整來進行本土化。在沃爾瑪?shù)谋就粱^程中它是怎樣實行戰(zhàn)略的呢？又面臨著怎樣的困境與未來呢？分析沃爾瑪實施本土化戰(zhàn)略的過程，我們可以從中總結(jié)學習其本土化過程中的經(jīng)驗教訓。

二、何為文化？

中國語境中的文化，其實是“人文教化”的簡稱。如“凡武之興，為不服也，文化不改，然后加誅”，這里的文化是指一種共同規(guī)范下人們所共有的基礎(chǔ)和工具。而在大多數(shù)西方國家的語言里，“文化”通常指“文明”或“思想修養(yǎng)”，包含的是與自然的事物相對立而存在的意思。由此可見，中西方對于文化的含義從一開始就有差異，中國重視精神制度上的教化作用，而西方則重視物質(zhì)生產(chǎn)上的追求。

文化存在兩個層面，一部分是人們可以看到的表征性的東西和可觀察到的行為，如人們的衣著，共享的儀式、典故和象征物等。而深藏于表面之下的則包括價值取向、信念、思維方式等，這才是文化最根本的內(nèi)涵。在學術(shù)界較為廣泛使用的是霍夫斯泰德（Hofstede）關(guān)于文化的定義：文化是人的共同的心理程序（mental programming），它將一個群體與另一個群體區(qū)別開來。

三、文化差異給跨國公司帶來的影響及采取戰(zhàn)略

（一）消極影響

一方面跨國公司可能無法準確適應(yīng)和把握中國的文化以及社會心理，在決策過程中忽視經(jīng)驗在不同文化環(huán)境下的適應(yīng)性。另一方面，由于跨國企業(yè)的多元化，員工之間的文化差異不利于工作效率的提高，造成管理費用的增加及組織間協(xié)調(diào)難度的提高。

（二）積極影響

跨國公司具有多元文化的優(yōu)越性，同時，跨國公司在解決文化差異帶來的文化沖突時，也在不斷增強自身的適應(yīng)性及處理沖突的能力。另外，在文化差異的環(huán)境下，跨國公司可以吸收不同的文化，不斷創(chuàng)新自身的文化，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，帶動企業(yè)創(chuàng)新性發(fā)展，提高競爭力。

（三）實施本土化戰(zhàn)略

處理文化差異帶來的消極影響有三種戰(zhàn)略措施：凌越、折衷、融合。融合戰(zhàn)略既尊重了文化的多元性又促進了新的文化產(chǎn)生，是解決文化差異問題中最有效的戰(zhàn)略措施。

跨國公司要進入有巨大文化差異存在的中國市場，必須充分考慮中國特殊的社會文化背景，市場規(guī)律，政策法規(guī)以及消費需求，全方面實施本土化戰(zhàn)略，根據(jù)實際情況調(diào)整戰(zhàn)略，實現(xiàn)文化的融合才能有效解決文化差異帶來的問題，高效擴展海外業(yè)務(wù)，促進公司的全面發(fā)展。

四、跨國公司本土化——以沃爾瑪為例

本土化戰(zhàn)略并不是跨國公司的最終目標，只是其進行全球化戰(zhàn)略中的一步而已，跨國公司借助本土化，擴展在中國的海外業(yè)務(wù)，借中國的市場作為全球化戰(zhàn)略的一個支撐點。筆者將以沃爾瑪在中國的本土化為例，分析沃爾瑪在的本土化情況、戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略中的不足，并在分析的基礎(chǔ)上總結(jié)沃爾瑪本土化的經(jīng)驗教訓，對其發(fā)展前景作出展望，以期對我國企業(yè)走出去提供一些意見。

（一）沃爾瑪簡介及其中國本土化歷程

沃爾瑪由美國零售業(yè)的傳奇人物山姆·沃爾頓先生于1962年在阿肯色州的羅杰斯城建立。截止2009年5月，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7800家商場，員工總數(shù)達200多萬人，分布在美國、墨西哥、巴西、阿根廷等16個國家。在短短幾十年的時間里，沃爾瑪已發(fā)展成為零售業(yè)乃至整個企業(yè)界的一個標桿。

1996年，沃爾瑪把發(fā)展方向鎖定在中國市場。這是因為中國消費者相對較低的購買力為沃爾瑪這樣的廉價折扣零售商提供了巨大的發(fā)展空間。1996年，沃爾瑪在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。

沃爾瑪從1996年進入中國市場后，開店的重心為占地1萬多平方米的購物廣場，經(jīng)過十幾年的發(fā)展，購物廣場在中國基本完成了布局?；葸x折扣店是沃爾瑪2009年新推出的業(yè)態(tài)形式，首創(chuàng)于中國，主要針對社區(qū)消費群體?；葸x折扣店被認為是沃爾瑪占領(lǐng)中國社區(qū)市場，進而占領(lǐng)中國市場的重要一招。

沃爾瑪對中國經(jīng)濟和市場充滿信心，并致力于在中國的長期投資與發(fā)展。截至2014年4月30日，沃爾瑪已經(jīng)在中國21個省、自治區(qū)、4個直轄市的約170個城市開設(shè)了400多家商場、7家配送中心和9家鮮食配送中心，在全國創(chuàng)造了約9萬個就業(yè)機會。

（二）沃爾瑪?shù)闹袊就粱瘧?zhàn)略分析

（1）設(shè)備本土化

當年沃爾瑪?shù)牡谝婚g分店開張時，店內(nèi)90%以上的設(shè)備都是從國外進口，而自第三分店開始，沃爾瑪90%以上的設(shè)備如貨架、手推車、冷凍設(shè)備等都選用中國產(chǎn)品，以大大降低建店成本。

（2）采購本土化

采購本土化采購不僅可以有效地節(jié)約成本，而且還能促進與當?shù)卣?、商界的關(guān)系。目前，沃爾瑪中國與數(shù)以萬計的供應(yīng)商建立了合作關(guān)系，銷售的產(chǎn)品中本地產(chǎn)品超過了95%。

（3）人才本土化

人才的本土化是沃爾瑪?shù)墓芾砘A(chǔ)。在中國開設(shè)第一家商店之前，沃爾瑪曾經(jīng)花了整整8個月的時間對其主管級以上的管理層進行系統(tǒng)的培訓。同時，它不惜重金培養(yǎng)當?shù)馗呒墕T工，新的高層管理人員也將從本地員工中提拔出來，并送往美國培訓。

（4）經(jīng)營方式本土化

沃爾瑪適應(yīng)中國市場的調(diào)整一直在進行，調(diào)整的范圍不僅包括貨品結(jié)構(gòu)，而且涉及到經(jīng)營方式。沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜（國外沃爾瑪?shù)隂]有專柜）。

在銷售產(chǎn)品上，中國的商店和美國本土的商店也大相徑庭。各類水產(chǎn)品和海鮮，中國商店都是養(yǎng)在大水槽里出售。除了魚之外，蛇、蛙、海參等許多動物都活生生地出售。這些在美國人看來都是新鮮好奇的。

（5）企業(yè)文化本土化

在企業(yè)的管理上，結(jié)合中國的市場與環(huán)境特征，

沃爾瑪推出了“一分錢策略”和“委屈獎”等做法，對外吸引顧客，對內(nèi)安撫員工。

（三）沃爾瑪中國本土化戰(zhàn)略的不足

1.門店分布

相比家樂福在中國的門店分布主要集中在大型省會和直轄市的黃金地段，沃爾瑪?shù)拈T店選擇基本上都集中在一些二線城市的城鄉(xiāng)結(jié)合部。盡管沃爾瑪在小城鎮(zhèn)環(huán)境發(fā)展上有豐富的經(jīng)驗，但在中國公路建設(shè)程度不高的情況下，沃爾瑪把主戰(zhàn)場放在便捷度不高的城鄉(xiāng)結(jié)合部，顯然是弊大于利的。

2.布局策略

當初沃爾瑪在進入中國時，也曾考慮過將上海作為首選，但最后還是選擇了深圳。這使得沃爾瑪失去了中國最大的一個市場。同時，沃把深圳作為總部會被人認為是一家區(qū)域性公司，從而大大影響了沃爾瑪在中國內(nèi)地的跨區(qū)域開店的速度。

3.物流、信息系統(tǒng)

在美國，沃爾瑪利用其在物流配送上的優(yōu)勢大幅降低配送成本，提高配送效率。然而達到這一效果的前提是美國四通八達的高速公路以及沃爾瑪在美國門店布局的合理性。在中國，由于高速公路建設(shè)覆蓋率不夠高，使得沃爾瑪?shù)呐渌托实?，物流成本高。另一方面，中國大部分供?yīng)商的信息化水平低，無法實現(xiàn)信息無縫銜接快速傳遞與交換，通常在中國交換的只是一些簡單的數(shù)據(jù)，而由于政策限制，沃爾瑪在美國建立的衛(wèi)星系統(tǒng)也無法在我國使用。

如此一來，沃爾瑪?shù)蛢r策略的兩個最關(guān)鍵因素：物流與信息化在中國的戰(zhàn)略使用中效率大打折扣。

4.管理模式

沃爾瑪?shù)墓芾硎羌谢?，包括商品的擺放都是按照標準統(tǒng)一放置的，這樣的特點使得沃爾瑪各分店缺乏靈活性。

（四）展望沃爾瑪中國本土化的前景

進入中國市場后，沃爾瑪在本土化上十分努力，也做了些許改變和調(diào)整，中國巨大的市場讓沃爾瑪公司覺得它的改變是很值得的，即使只有15%-20%的城市人口每天在沃爾瑪百貨購買商品，它的銷售額已經(jīng)多得難以想象。基于這一原因，沃爾瑪相當重視其中國本土化。然而由于沃爾瑪?shù)募谢芾?，為了秉持其低成本的盈利理念，不得不犧牲其?jīng)營過程中的靈活性，所以在中國市場上的本土化還有很多不足與困境。

但任何卓越的實現(xiàn)都不是輕而易舉，一蹴而就的，是有一個輾轉(zhuǎn)過程的，相信沃爾瑪公司只要在將來的發(fā)展中，繼續(xù)摸索前行，更好地認識中國國情，并將其與經(jīng)驗結(jié)合，前景將是美好的。

五、小結(jié)

隨著世界經(jīng)濟聯(lián)系不斷加強，以及中國的改革開放使得過去十幾年中國的經(jīng)濟突飛猛進，再加上龐大的十四億人口，形成了一個巨大的消費市場，這使得不少外資巨頭垂涎三尺，誰能搶先進入中國市場，就可能占據(jù)最大的市場份額。

文化是一個群體成員所共享的且作為標準傳承給新成員的能夠區(qū)別不同群體的一系列價值觀、信念、看法和思維方式的總和。隨著經(jīng)濟全球化的不斷推進，跨國公司在擴展海外業(yè)務(wù)時不可避免要面對文化差異。文化差異對于跨國公司來說有利有弊，有效處理這種差異帶來的沖突的方式就是本土化戰(zhàn)略。

鑒于文化的差異性，本土化戰(zhàn)略已經(jīng)成為跨國公司向世界延伸的一項重要策略。本土化的意義就是每一個分店都是它所處國家的縮影，該分店必須適應(yīng)當?shù)氐奈幕諊?。沃爾瑪作為世界最大的零售巨頭，其實力不容忽視，但礙于中國市場及環(huán)境的特殊性，沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢無法得到有效的發(fā)揮。努力本土化之下，仍然存在戰(zhàn)略上的一些不足。但盡管經(jīng)驗與實際不能很好地融合，但沃爾瑪?shù)拿恳豁椊?jīng)驗都是一個優(yōu)良的零部件，一旦這些零部件切實與中國國情融為一體，它所爆發(fā)的力量是無可限量的。

從沃爾瑪?shù)陌咐覀兛梢钥吹?，?yōu)秀的公司實現(xiàn)到卓越的飛躍不是一蹴而就的，而是要經(jīng)過一個突破，正如沿著一個方向轉(zhuǎn)動巨大的一個輪子，飛輪一周周地旋轉(zhuǎn)直到發(fā)生突破而得到最大功能。中國的企業(yè)走出去之時不能操之過急，要慢慢適應(yīng)其他文化，并在不斷的“旋轉(zhuǎn)”中促成文化的融合，充分考慮所在國的具體情況，全面實現(xiàn)本土化，才能實現(xiàn)成功。（作者單位：蘭州大學哲學社會學院）

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