集團企業(yè)預(yù)算管理研究

摘要：由資本主導(dǎo)的企業(yè)集團存在著其特有的特點，例如它的管理體制和業(yè)務(wù)范圍和一般的公司存在著差異。所以想要對這樣的企業(yè)集團進行全面預(yù)算管理是事實存在著難度的基于此針對資本類型和業(yè)務(wù)類型兼容的集團企業(yè)的內(nèi)部控制關(guān)鍵點來討論。

關(guān)鍵詞：資本經(jīng)營;全面預(yù)算管理;內(nèi)部控制

將預(yù)算與公司的戰(zhàn)略銜接

對于當下的企業(yè)經(jīng)營者來說，預(yù)算在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中扮演著重要的角色。例如以橫向或縱向一體化的戰(zhàn)略規(guī)則型企業(yè)集團來說，其主要特點表現(xiàn)為業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)緊密。正因為母子公司和子公司彼此之間存在著強效的業(yè)務(wù)協(xié)同性所以才使得集團總部能將協(xié)調(diào)功能充分利用，最終使得總部協(xié)調(diào)功能發(fā)揮所得收益大于協(xié)調(diào)成本。

通過集權(quán)化預(yù)算控制方式，來強化總部財務(wù)規(guī)劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務(wù)關(guān)系。在戰(zhàn)略規(guī)劃型企業(yè)集團看來，戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)是第一位的，集團內(nèi)部的所有分部或經(jīng)營單位都是實現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。預(yù)算導(dǎo)向必須符合母公司產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，母公司與子公司的預(yù)算目標明確，且市場導(dǎo)向及相應(yīng)的市場預(yù)測結(jié)果可能成為母子公司各自預(yù)算目標確定的主要依據(jù)。

總部具有對下屬經(jīng)營單位的預(yù)算控制權(quán)，下屬經(jīng)營單位往往只是預(yù)算執(zhí)行主體而非預(yù)算決策主體，各子公司都只是利潤或成本中心，需要強調(diào)總部的基礎(chǔ)設(shè)施和財務(wù)集中服務(wù)。這類企業(yè)的預(yù)算管理是全面的，它既強調(diào)預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標導(dǎo)向，同時又強調(diào)預(yù)算的全程規(guī)劃與全程控制等特點。

二、正確處理戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算的關(guān)系

戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算都是市場中的計劃機制，是從不同層面、不同角度發(fā)揮市場中的計劃作用。而戰(zhàn)略是一切計劃和預(yù)算的基礎(chǔ)，公司的經(jīng)營計劃是公司戰(zhàn)略的具體實施方案，預(yù)算則是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下對年度經(jīng)營計劃的細化。三者相互聯(lián)系、相互影響。在公司建立預(yù)算管理制度，必須注意理順三者之間，特別是預(yù)算與經(jīng)營計劃之間的關(guān)系。

三、建立預(yù)算管理體系

企業(yè)要想深化預(yù)算管理機制的作用，勢必需要一個專門負責(zé)預(yù)算管理相關(guān)事務(wù)的機構(gòu)，也就需要盡快建立起專門的預(yù)算管理組織或者部門。要想順利建立預(yù)算管理部門，需要企業(yè)從上至下的全面配合。首先，企業(yè)管理層要加強學(xué)習(xí)，提高預(yù)算管理意識，認識到完善的預(yù)算管理制度是企業(yè)實現(xiàn)長遠經(jīng)營戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)。其次，預(yù)算管理是一項較為復(fù)雜的工程，涉及到企業(yè)的多個環(huán)節(jié)，需要將預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、考評、激勵等活動與企業(yè)的日常經(jīng)營生產(chǎn)環(huán)節(jié)相結(jié)合。由于這些環(huán)節(jié)都是由不同部門的員工執(zhí)行，因此在預(yù)算管理的過程中，也需要全體員工的積極參與。

它是置于公司治理背景下的一種全方位的行為管理，涉及到預(yù)算權(quán)限的劃分與預(yù)算責(zé)任的落實;其次它是一種全員參與式的管理。它能做到責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)的對等，將預(yù)算約束與預(yù)算激勵對等地運用到各預(yù)算主體之中。

資本經(jīng)營下的集團企業(yè)，總部面臨的經(jīng)營風(fēng)險來自兩個方面：一是大量資本支出與現(xiàn)金流出，使現(xiàn)金流量為負數(shù);二是投資風(fēng)險大，未來現(xiàn)金流量的大小有較大的不確定性。由于投融資的不確定性導(dǎo)致大量臨時性資金的產(chǎn)生，給全面預(yù)算的實施帶來了困難，因此宜采用以現(xiàn)金流量為中心和以利潤為中心兩種模式混合的預(yù)算管理模式。公司在實行預(yù)算管理上，按內(nèi)容可以分為經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算和財務(wù)預(yù)算三大類。

經(jīng)營預(yù)算是指企業(yè)日常發(fā)生的各項基本活動預(yù)算。它應(yīng)當包括庫存預(yù)算、采購預(yù)算、成本費用預(yù)算等。根據(jù)公司特點，經(jīng)營預(yù)算管理應(yīng)采用以成本為起點的預(yù)算管理模式。資本預(yù)算反映企業(yè)關(guān)于固定資產(chǎn)的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業(yè)投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現(xiàn)金流。資本預(yù)算應(yīng)當力求和企業(yè)的戰(zhàn)略以及長期計劃緊密聯(lián)系在一起。資本預(yù)算管理是以投資為起點的預(yù)算管理模式。財務(wù)預(yù)算是指企業(yè)在計劃期內(nèi)反映有關(guān)各項預(yù)計現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況的預(yù)算。它反映了各項經(jīng)營業(yè)務(wù)和投資的整體計劃，是企業(yè)的總預(yù)算。

四、加強資本預(yù)算管理

公司總部的預(yù)算管理以資本預(yù)算為重點，資本預(yù)算管理不同于資本預(yù)算。要求必須做到：

（1）建立嚴格的資本預(yù)算管理制度，做到預(yù)算制訂、審批、下達執(zhí)行、修訂、報告、評價與考核等過程的規(guī)范化，強化制度的可操作性和預(yù)算對責(zé)任主體行為的硬約束。該制度由董事會來制訂和解釋。投資部門歸口管理資本預(yù)算，編制公司季度和年度資本預(yù)算分析報告，并在企業(yè)季度經(jīng)營活動分析會和董事會上匯報預(yù)算執(zhí)行情況。

（2）加強資本預(yù)算與實際資本支出的過程對比與事后審計。資本預(yù)算管理效果的好壞需要通過事中監(jiān)控與事后項目審計來評價，事中控制是為了保證項目進度及資本支出的合理性，事后審計則是對責(zé)任預(yù)算主體進行評價的重要環(huán)節(jié)。

五、建立集團對各子公司的預(yù)算考核指標體系

預(yù)算考評應(yīng)納入集團整體考評體系之中。集團預(yù)算考評指標體現(xiàn)以下三方面的指標：

（1）預(yù)算標準確定層面，即預(yù)算準確性的考核，以提高預(yù)算的嚴肅性，引導(dǎo)二級責(zé)任中心貼近實際情況上報預(yù)算;

（2）預(yù)算過程控制層面，即預(yù)算項目任務(wù)完成的質(zhì)量情況考核，以確保預(yù)算對應(yīng)的計劃任務(wù)按時、按質(zhì)完成，引導(dǎo)二級責(zé)任中心積極認真地對待預(yù)算管理;

（3）預(yù)算結(jié)果完成層面，即預(yù)算執(zhí)行情況考核，引導(dǎo)預(yù)算完成。

至于三個層面考核指標的權(quán)重，可以根據(jù)公司和責(zé)任單元業(yè)務(wù)性質(zhì)、規(guī)模和管理重點有傾向性的側(cè)重，強調(diào)不能采取“一刀切”的做法。

六、結(jié)論與展望

本文通過對集團型企業(yè)預(yù)算管理進行研究，對于集團企業(yè)中資本和業(yè)務(wù)兼容情況的內(nèi)部控制關(guān)鍵點來討論。提出將預(yù)算與公司的戰(zhàn)略銜接，以及正確處理戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上建立預(yù)算管理體系并加強資本預(yù)算管理，最后建立集團對各子公司的預(yù)算考核指標體系。

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作者簡介：謝文穎（1994.11.26-），安徽蕪湖人，上海工商外國語職業(yè)學(xué)院，會計專業(yè)