中國民營上市企業(yè)的組織韌性驅(qū)動機(jī)制
——基于“資源-能力-關(guān)系”框架的組態(tài)分析

張吉昌 龍 靜 王澤民

內(nèi)容提要：以全球新冠肺炎疫情事件的沖擊為觀察窗口，本文基于“資源-能力-關(guān)系”的理論視角，采用模糊集定性比較分析(fsQCA)方法分析中國民營上市企業(yè)的組織韌性驅(qū)動機(jī)制，檢驗非沉淀性冗余資源、沉淀性冗余資源、管理者能力、創(chuàng)新能力、員工薪酬激勵和企業(yè)社會責(zé)任六個條件對組織韌性的組態(tài)效應(yīng)。研究結(jié)果表明：(1)中國民營上市企業(yè)的組織韌性驅(qū)動機(jī)制可以劃分為三種類型：資源-能力-關(guān)系驅(qū)動型；資源-能力驅(qū)動型；資源-關(guān)系驅(qū)動型。(2)無論民營企業(yè)通過哪條路徑構(gòu)建組織韌性，資源(非沉淀性冗余資源或沉淀性冗余資源)是不可或缺的驅(qū)動條件。(3)相較其他條件而言，非沉淀性冗余資源、管理者能力與創(chuàng)新能力對民營企業(yè)組織韌性的形成起到更為重要的作用。(4)在一定情形下，資源、能力與關(guān)系之間具有替代關(guān)系。研究結(jié)論為揭示中國民營上市企業(yè)的組織韌性實現(xiàn)路徑具有重要的理論與實踐意義。

一、問題提出

近年來，中國政府大力倡導(dǎo)“貫徹新發(fā)展理念、構(gòu)建新發(fā)展格局”和推動“經(jīng)濟(jì)社會高質(zhì)量發(fā)展、可持續(xù)發(fā)展”，取得較為顯著的成就。經(jīng)濟(jì)發(fā)展可持續(xù)是一個國家或地區(qū)經(jīng)濟(jì)社會高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)在要求[1]。然而，新冠肺炎疫情對中國宏觀經(jīng)濟(jì)、不同產(chǎn)業(yè)和微觀企業(yè)產(chǎn)生重大沖擊。業(yè)界和學(xué)界對此廣泛關(guān)注并激烈討論，其中較為重要的一個觀點(diǎn)是：企業(yè)作為最重要的市場主體，企業(yè)的組織韌性是國家經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展的關(guān)鍵指標(biāo)，也是國家經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展的重要保障[2-3]。企業(yè)若不具備組織韌性，就會在“灰犀牛”和“黑天鵝”事件面前不堪一擊，經(jīng)濟(jì)社會高質(zhì)量發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展便成為“無源之水，無本之木”。在此背景下，深入探究企業(yè)的組織韌性如何形成成為當(dāng)前極具理論突破性和實踐需求性的熱點(diǎn)話題[4]。

組織韌性作為韌性理論在組織管理領(lǐng)域的延伸，是指組織在遭受危機(jī)事件沖擊后能迅速恢復(fù)到最初狀態(tài)的結(jié)果[3]。企業(yè)的組織韌性越強(qiáng)，越有能力識別和應(yīng)對危機(jī)事件沖擊帶來的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，從而實現(xiàn)損失最小化、生存概率最大化的目標(biāo)。圍繞組織韌性的相關(guān)主題，學(xué)者們主要基于資源、能力和關(guān)系視角開展研究[5]，其中，資源視角主要探討企業(yè)的資源基礎(chǔ)對組織韌性的影響；能力視角探討企業(yè)核心能力如何成為組織韌性的驅(qū)動因素；關(guān)系視角則探究企業(yè)與內(nèi)外部利益相關(guān)者的關(guān)系儲備對組織韌性的作用。事實上，學(xué)者們已經(jīng)對組織韌性進(jìn)行了長達(dá)近40年的探索，在豐富和加深人們對組織韌性的理解上進(jìn)行了諸多有益的研究，但仍存在以下三點(diǎn)不足：第一，在理論視角方面，現(xiàn)有研究大多專注于對單個理論視角的檢驗[6]，忽視不同理論視角之間的協(xié)同與整合，這不利于識別組織韌性形成的關(guān)鍵條件[7]。第二，在研究方法方面，現(xiàn)有研究大多聚焦于檢驗單個變量的“凈效應(yīng)”，而沒有揭示多個變量間的“聯(lián)合效應(yīng)”。從具體實踐情況來看，高韌性企業(yè)的創(chuàng)建與發(fā)展并非單個因素的“凈效應(yīng)”結(jié)果，而是一個較為復(fù)雜的過程，受到不同層面因素的綜合影響[5]，但傳統(tǒng)回歸分析卻無法很好地解釋這種因果復(fù)雜性問題[8]。第三，在前因互動關(guān)系方面，鮮有研究對不同因素間的互動關(guān)系進(jìn)行探索，而多種因素間的互動可能產(chǎn)生互補(bǔ)作用或者替代作用，這限制了管理者對組織韌性形成的背后資源、能力和關(guān)系等多重因素間協(xié)同匹配效應(yīng)與替代效應(yīng)的理解。

針對已有研究的不足，本文借助組態(tài)視角，嘗試整合不同的理論視角，實現(xiàn)不同視角之間的協(xié)同與互補(bǔ)，而不是繼續(xù)割裂不同視角之間的聯(lián)系。具體而言，本文以新冠肺炎疫情事件的沖擊為觀察窗口，運(yùn)用模糊集定性比較分析(fsQCA)方法，使用中國1 356家民營上市企業(yè)樣本，基于“資源-能力-關(guān)系”框架，通過研究資源、能力和關(guān)系三個關(guān)鍵因素對組織韌性的影響，識別出高組織韌性的驅(qū)動機(jī)制，并旨在回答以下三個問題：(1)存在哪些條件組態(tài)以“殊途同歸”的方式驅(qū)動組織韌性；(2)哪些條件對于組織韌性更為重要；(3)哪些條件間存在匹配與替代關(guān)系。

二、文獻(xiàn)回顧與組態(tài)模型

(一)文獻(xiàn)回顧

韌性最早是屬于材料學(xué)的概念，其本意是“反彈”，后被引入生態(tài)學(xué)、災(zāi)害學(xué)、氣象學(xué)和心理學(xué)等學(xué)科的研究。梅耶(Meyer，1982)率先將韌性引入組織管理學(xué)領(lǐng)域，拉開了組織韌性研究的序幕[9]。由于韌性的研究具有多學(xué)科性質(zhì)，學(xué)術(shù)界對組織韌性的定義還未達(dá)成共識，但普遍從特質(zhì)觀、結(jié)果觀、能力觀和過程觀四個視角來界定組織韌性。持特質(zhì)觀的文獻(xiàn)將組織韌性視為組織應(yīng)對外部逆境事件沖擊的理想特征和品質(zhì)；持結(jié)果觀的文獻(xiàn)將組織韌性看作組織在意外事件中恢復(fù)和生存的結(jié)果；持能力觀的文獻(xiàn)將組織韌性界定為一種企業(yè)能力，是指企業(yè)在意外事件發(fā)生后能夠及時有效應(yīng)對和實現(xiàn)恢復(fù)的能力[5]；持過程觀的文獻(xiàn)認(rèn)為組織韌性是一個動態(tài)演化過程，組織在過程中不斷調(diào)整組織戰(zhàn)略、行為模式以應(yīng)對不確定性事件的干擾?；诒疚牡难芯壳榫撑c研究問題，本文從結(jié)果觀出發(fā)將組織韌性定義為組織在遭受危機(jī)事件沖擊后能迅速恢復(fù)到最初狀態(tài)的一種結(jié)果，具體到企業(yè)層面的結(jié)果，即績效或者股價的恢復(fù)。組織韌性是一個極具情境性的變量，韌性基因根植于組織內(nèi)部，當(dāng)受到外部環(huán)境刺激時，組織韌性將被激活。因此，以往研究多將危機(jī)事件作為組織韌性的觀察窗口，如美國“911”事件、1997年亞洲金融危機(jī)、2008年全球金融危機(jī)等，通過考察企業(yè)在危機(jī)后的經(jīng)營狀況來推斷組織韌性。圍繞組織韌性現(xiàn)象，現(xiàn)有文獻(xiàn)形成了組織韌性研究的三大視角：資源視角、能力視角和關(guān)系視角。以下將系統(tǒng)闡述三種理論視角在解釋組織韌性時的差異化邏輯以及關(guān)聯(lián)性。

1.資源視角

資源視角的核心邏輯是將企業(yè)視為資源的組合，危機(jī)發(fā)生后的資源約束會成為掣肘企業(yè)恢復(fù)的致命問題，因此企業(yè)的組織韌性植根于其異質(zhì)性資源，其理論基礎(chǔ)主要為資源基礎(chǔ)理論、資源冗余理論。根據(jù)資源冗余理論，可以把組織冗余資源劃分為非沉淀性冗余資源和沉淀性冗余資源，現(xiàn)有研究主要探討這兩類資源對組織韌性的作用。一方面，學(xué)者和實踐者普遍將非沉淀性冗余資源視為企業(yè)恢復(fù)的重要影響因素，大量實證研究結(jié)果也支持了這一論斷。已有研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)金持有水平[10]、財務(wù)資源[11]對組織韌性具有積極作用。另一方面，已有研究探討了沉淀性冗余資源對危機(jī)企業(yè)的緩沖作用，包括研發(fā)投入[11]、知識資源[12]等?？傮w而言，冗余資源對組織韌性的影響并沒有得到統(tǒng)一結(jié)論，冗余資源對危機(jī)中的企業(yè)而言可能是“殺手锏”，也可能是“絆腳石”。例如，托尼亞佐等(Tognazzo et al.,2016)發(fā)現(xiàn)，小型企業(yè)在2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)前的研發(fā)投入并沒有提升企業(yè)從危機(jī)中恢復(fù)的速度[11]。李曉翔和劉春林(2010)發(fā)現(xiàn)，冗余資源效用的大小受到企業(yè)配置和利用資源的能力的影響[13]。

2.能力視角

能力視角的核心邏輯是企業(yè)可以通過整合、構(gòu)建和重新配置內(nèi)外部資源的能力來適應(yīng)快速變化的環(huán)境[14]，包括危機(jī)事件、逆境事件等。企業(yè)能力理論是其主要的理論支撐，根據(jù)企業(yè)能力理論的邏輯，企業(yè)通過不斷學(xué)習(xí)建立能夠適應(yīng)環(huán)境變化的能力，是使企業(yè)具有組織韌性的關(guān)鍵[7，15]。能力視角下的研究內(nèi)容可以大致分為“個體能力”與“企業(yè)能力”兩個部分。個人能力主要考察管理者，特別是高層管理者的能力對組織韌性的影響，其原因在于相對于普通員工而言，高層管理者具有較強(qiáng)的人力資本和社會資本，能在危機(jī)情境下發(fā)揮更大作用。這方面研究主要考察了管理者能力[16]、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力[17]、管理者積極領(lǐng)導(dǎo)力[18]對組織韌性的積極作用。企業(yè)能力主要關(guān)注低層級的運(yùn)營能力和高層級的動態(tài)能力如何幫助企業(yè)應(yīng)對危機(jī)。這方面研究考察了創(chuàng)新能力[11]、技術(shù)能力[19]對組織韌性的促進(jìn)作用。

3.關(guān)系視角

關(guān)系視角的核心邏輯認(rèn)為組織應(yīng)當(dāng)綜合平衡不同利益相關(guān)者的利益要求，不能只專注于股東財富的積累，還應(yīng)關(guān)注本身的社會效益，其理論基礎(chǔ)主要為員工薪酬激勵理論、利益相關(guān)者理論和社會網(wǎng)絡(luò)理論?，F(xiàn)有基于關(guān)系視角的組織韌性研究主要聚焦于內(nèi)部和外部兩類關(guān)系。一方面，內(nèi)部關(guān)系主要是組織與內(nèi)部利益相關(guān)者的利益維護(hù)，而管理者和員工作為內(nèi)部利益相關(guān)者的重要組成部分，成為研究者關(guān)注的焦點(diǎn)。已有研究分析了員工薪酬激勵[20]、高管-員工薪酬差距[21]、團(tuán)隊關(guān)系[22]對組織韌性的影響。另一方面，外部關(guān)系主要涉及組織與外部利益相關(guān)者的關(guān)系，企業(yè)是否履行社會責(zé)任是這部分研究關(guān)注的重點(diǎn)。不少文獻(xiàn)探討了企業(yè)在危機(jī)前的社會責(zé)任表現(xiàn)對危機(jī)后恢復(fù)速度的影響，發(fā)現(xiàn)企業(yè)社會責(zé)任會正向影響組織韌性[23-25]。根據(jù)關(guān)系視角的觀點(diǎn)，組織應(yīng)將利益相關(guān)者納入組織決策，這既是一種倫理要求，也是一種戰(zhàn)略資源，而這兩點(diǎn)都有助于提升組織韌性[6]。

由上可知，已有文獻(xiàn)從“資源-能力-關(guān)系”視角為理解組織韌性提供了豐富的理論借鑒和實證證據(jù)，也為本文構(gòu)建組織韌性分析框架提供了堅實的理論支撐。不同理論視角對組織韌性的解釋存在差異，但也存在一定的關(guān)聯(lián)。第一，企業(yè)構(gòu)建組織韌性的本質(zhì)是企業(yè)經(jīng)受外部動態(tài)環(huán)境的考驗從而獲得競爭優(yōu)勢的過程，這屬于戰(zhàn)略管理研究中的基本命題，故以往的組織韌性研究也是承襲了許多經(jīng)典的戰(zhàn)略管理理論來探討組織韌性的驅(qū)動要素，如資源基礎(chǔ)觀、企業(yè)能力觀和利益相關(guān)觀等?！百Y源-能力-關(guān)系”分析范式也被學(xué)者用于分析企業(yè)的成長路徑和創(chuàng)新績效等問題[26-27]，具有較好的解釋能力和較強(qiáng)的理論支撐。第二，不同理論視角下的變量并不是獨(dú)立對組織韌性起作用，而是會通過某種聯(lián)動匹配模式共同發(fā)揮作用[26]。例如，吉特爾等(Gittell et al.,2006)以美國“911”事件為觀察窗口，發(fā)現(xiàn)財務(wù)資源充沛的航空公司較少采取裁員措施，由此激發(fā)了員工的工作熱情，加快了公司的恢復(fù)速度[20]。在這個案例中，財務(wù)資源與員工關(guān)系共同提升了企業(yè)的組織韌性。第三，不同理論視角下的變量在提升組織韌性的過程也會存在替代作用。以關(guān)系視角與資源視角為例，企業(yè)通過與內(nèi)外部利益相關(guān)者構(gòu)建高質(zhì)量的社會聯(lián)結(jié)，可以為企業(yè)輸入異質(zhì)性資源，如合法性資源、員工情感資源等，但這也可能對其他組織資源起到替代作用。第四，通過梳理以往文獻(xiàn)發(fā)現(xiàn)，同一理論視角下的研究結(jié)論不一致[11，13]，這也啟示本文要從多理論視角去探討組織韌性問題。因為在不考慮多理論視角下的互動關(guān)系的情境下，單獨(dú)考察哪一類資源、能力或關(guān)系對組織韌性更重要，會削弱研究結(jié)論對現(xiàn)實情境的解釋力度。綜上，本文將以“資源視角-能力視角-關(guān)系視角”為理論框架，選取影響組織韌性的關(guān)鍵條件。

(二)組態(tài)模型

參考主流的定性比較分析(QCA)研究，考慮前因條件選取的幾個實踐標(biāo)準(zhǔn)：一是參考杜運(yùn)周和賈良定(2017)[28]給出的建議，選取理論框架中的關(guān)鍵構(gòu)念和系統(tǒng)性文獻(xiàn)述評中的重要前因條件[5，29]。二是參考拉金(Ragin，2008)[30]的建議，QCA方法的目的不是窮盡所有變量，而是分析樣本在重要變量上的一致性，其一般適合分析4～7個條件的組態(tài)。三是考慮“有限多樣性”的問題(即構(gòu)成特定條件組態(tài)的經(jīng)驗證據(jù)不足)以及最小公式需要滿足簡潔性原則[31]。本文最終界定6個前因條件：非沉淀性冗余資源與沉淀性冗余資源(資源維度)、管理者能力與創(chuàng)新能力(能力維度)、員工薪酬激勵與企業(yè)社會責(zé)任(關(guān)系維度)，試圖考察上述6個條件的互動關(guān)系對組織韌性的組態(tài)效應(yīng)。本文的組態(tài)模型如圖1所示。

圖1 組織韌性前因的組態(tài)模型

1.非沉淀性冗余資源與組織韌性

非沉淀性冗余資源主要是指企業(yè)富余的財務(wù)資源，以現(xiàn)金持有水平為主要表征，流動性較強(qiáng)[32]。現(xiàn)金之于企業(yè)，猶如“氧氣”之于人體，穩(wěn)健的現(xiàn)金儲備是保證企業(yè)在危機(jī)中正常營運(yùn)的關(guān)鍵[10]，也是危機(jī)期間調(diào)動其他所需資源的核心條件。在企業(yè)正常的經(jīng)營活動中，現(xiàn)金持有的預(yù)防價值難以體現(xiàn)，而在類似全球新冠肺炎疫情這樣的危機(jī)情境下，企業(yè)面臨巨大的財務(wù)壓力和緊縮的融資渠道，較高的現(xiàn)金持有水平能幫助企業(yè)渡過難關(guān)，并在危機(jī)后期實現(xiàn)穩(wěn)健增長[10]。例如，胡海峰等(2020)以全球新冠肺炎疫情為觀察窗口，通過實證研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)金持有能幫助企業(yè)有效應(yīng)對疫情的沖擊，具有極強(qiáng)的預(yù)防價值[3]。

2.沉淀性冗余資源與組織韌性

沉淀性冗余資源是以某種特定形式存在于企業(yè)內(nèi)部的資源，包括閑置的機(jī)器設(shè)備、過剩的產(chǎn)量、人力資源等，其與以現(xiàn)金為代表的非沉淀性冗余資源相比，流動性較低，但是當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變動時，這些特定形式的沉淀性冗余資源能夠立即投入使用，具有支撐企業(yè)生存的作用[32]。托尼亞佐等(2016)指出，危機(jī)事件的不可預(yù)測性和突發(fā)性會給企業(yè)帶來較大的時間壓力和資源壓力，使得某些面向特定主題和應(yīng)用的沉淀性冗余資源更加稀缺和珍貴，沉淀性冗余資源在短期內(nèi)能夠幫助企業(yè)在危機(jī)中獲得穩(wěn)定的績效增長，形成組織韌性[11]。

3.管理者能力與組織韌性

管理者能力是指管理者在機(jī)會識別、風(fēng)險承擔(dān)、整合資源等方面具有的專業(yè)能力，有助于企業(yè)獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢[16]?；诟唠A理論的觀點(diǎn)，當(dāng)企業(yè)深陷危機(jī)時，需要“挽狂瀾于既倒，扶大廈之將傾”的英雄人物——能力超群的管理者[16]。他們通常表現(xiàn)出非凡的學(xué)習(xí)力和感召力，即能敏銳地洞察外部環(huán)境的變化，找出可能對企業(yè)帶來災(zāi)害的不利因素，激活全體員工的智慧和能動性，為企業(yè)植入韌性基因，帶領(lǐng)企業(yè)在危機(jī)中逆勢成長。威廉斯等(Williams et al.,2017)指出，能力強(qiáng)的管理團(tuán)隊能根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化及時做出有利于企業(yè)生存的調(diào)整[6]。

4.創(chuàng)新能力與組織韌性

創(chuàng)新能力是指在企業(yè)經(jīng)營中不斷產(chǎn)生新想法、新流程和新發(fā)明的能力。具體到危機(jī)中的企業(yè)，創(chuàng)新能力能促進(jìn)企業(yè)新產(chǎn)品和新服務(wù)的開發(fā)，幫助企業(yè)在面臨不確定的市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境時更好地作出反應(yīng)，降低危機(jī)事件給企業(yè)帶來的沖擊。布斯廷薩等(Bustinza et al.,2019)通過對西班牙205家企業(yè)調(diào)查數(shù)據(jù)的實證分析，發(fā)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新能力會顯著提升組織韌性[19]。齊亞帕和巴茨奧拉斯(Tsiapa & Batsiolas，2019)同樣指出企業(yè)高水平的創(chuàng)新能力與高組織韌性密切相關(guān)，他們通過分析2008年全球金融危機(jī)后東歐17個國家998家企業(yè)的調(diào)查數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新能力強(qiáng)的企業(yè)在危機(jī)后期能夠保持較高的增長率[15]。

5.員工薪酬激勵與組織韌性

員工薪酬激勵是指通過薪酬機(jī)制協(xié)調(diào)員工與組織之間的利益關(guān)系，提高員工工作積極性和組織認(rèn)同感，使其有意愿為組織的長期發(fā)展目標(biāo)付出努力。在組織動蕩和變化時期，企業(yè)與員工之間容易產(chǎn)生信任危機(jī)，并強(qiáng)烈影響企業(yè)從危機(jī)中復(fù)蘇的速度與概率。此時，內(nèi)部利益相關(guān)者的情感傾向?qū)ζ髽I(yè)的生存至關(guān)重要[6]，而員工作為內(nèi)部利益相關(guān)者的主要成員，需要他們的組織承諾，以及保持對組織的信任，與組織共進(jìn)退。合理的薪酬激勵可以引導(dǎo)員工產(chǎn)生積極的情感或情緒，提升員工對企業(yè)使命、宗旨和價值觀的認(rèn)同感和信任感[21]，進(jìn)而影響個體的組織行為和工作績效，最終形成組織韌性。

6.企業(yè)社會責(zé)任與組織韌性

企業(yè)社會責(zé)任是指企業(yè)不僅需要為股東賺取利潤，還應(yīng)將員工、顧客、供應(yīng)商、社區(qū)、政府等其他利益相關(guān)者納入企業(yè)決策中，保障企業(yè)與利益相關(guān)方的共同可持續(xù)發(fā)展[23-24]。企業(yè)對社會責(zé)任的投資從三個方面促進(jìn)了組織韌性。首先，它通過建立和加強(qiáng)企業(yè)與其利益相關(guān)者之間的相互依賴關(guān)系來建立穩(wěn)定性，從而培養(yǎng)企業(yè)吸收外源性沖擊的能力[24]。其次，它帶來了靈活性，因為擁有廣泛利益相關(guān)者參與的企業(yè)可以獲得多樣化和獨(dú)特的信息和資源，從而增加了針對外部變化的一系列可能的調(diào)整[24]。以企業(yè)社會責(zé)任中的供應(yīng)商責(zé)任為例，企業(yè)在與上下游供應(yīng)鏈伙伴交易的過程中積極履行社會責(zé)任，增強(qiáng)彼此的信任，當(dāng)危機(jī)來臨時供應(yīng)鏈中的企業(yè)會通過風(fēng)險分擔(dān)、資源共享等方式幫扶供應(yīng)鏈伙伴，共同恢復(fù)生產(chǎn)。最后，具有高社會責(zé)任感的企業(yè)有助于提高其組織合法性，并導(dǎo)致較少的審查和非系統(tǒng)的市場風(fēng)險[23]。

三、研究設(shè)計

(一)研究方法

模糊集定性比較分析(fsQCA)是基于布爾邏輯和代數(shù)來對案例進(jìn)行組態(tài)分析的方法，能夠有效地回答本文的研究問題，原因如下：(1)傳統(tǒng)的線性回歸分析方法主要適合考察單個變量的“凈效應(yīng)”或者兩個變量間的交互作用，fsQCA則可以探究多個前因條件之間的“多重并發(fā)因果”關(guān)系[28]。不同條件形成不同前因組態(tài)，而每種前因組態(tài)均能以“殊途同歸”的方式提升組織韌性。(2)本文的因果條件數(shù)據(jù)類型既包括多值型又包括連續(xù)型，而fsQCA能夠精準(zhǔn)地識別到各條件在不同程度上的變化帶來的細(xì)微影響[28]。(3)本文的樣本為1 356家民營上市企業(yè)，已達(dá)到大樣本水平，越來越多的研究者認(rèn)為使用大樣本開展QCA研究能夠增強(qiáng)研究結(jié)論的推廣性和可信度，是未來QCA研究的一個發(fā)展趨勢[31]。(4)QCA所采用的布爾運(yùn)算不會導(dǎo)致遺漏變量偏差，其對控制變量沒有要求[33]的優(yōu)勢能夠使本文在成熟的理論分析框架下得到組織韌性的有效組態(tài)[32]。(5)QCA方法不要求對跨層次的前因條件進(jìn)行特殊處理，非常適合探討組織韌性的多層并發(fā)因果現(xiàn)象[34]。

(二)樣本選擇和數(shù)據(jù)收集

結(jié)合研究情境與研究問題，本文選取民營企業(yè)作為研究對象。原因在于：第一，由于不同類型企業(yè)在資源基礎(chǔ)、市場環(huán)境以及治理結(jié)構(gòu)等方面存在差異，其構(gòu)建組織韌性的路徑也會存在較大差異。因此，在組織韌性的研究中如果能針對特定的企業(yè)類型進(jìn)行探討，研究結(jié)論的說服力會大大增強(qiáng)。第二，全球新冠肺炎疫情給不同企業(yè)帶來的沖擊呈現(xiàn)不均衡的狀態(tài)[35]，與國有企業(yè)和外資企業(yè)相比，民營企業(yè)遭受的負(fù)面影響尤為嚴(yán)重。第三，中國民營企業(yè)作為推動中國社會主義市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要引擎，其可持續(xù)發(fā)展能力直接關(guān)乎經(jīng)濟(jì)全局。在此背景下，民營企業(yè)如何才能經(jīng)受住外部環(huán)境的動態(tài)變化，獲得可持續(xù)發(fā)展成為理論界和實業(yè)界重點(diǎn)關(guān)注的議題。

本文以全球新冠肺炎疫情為背景，樣本為中國滬深兩市民營上市企業(yè)?；诂F(xiàn)有文獻(xiàn)的常見做法[25，36]，本文把時間分為兩個窗口：未受到疫情危機(jī)影響的階段(2019年)和受到疫情危機(jī)影響的階段(2020年)。按以下步驟對樣本進(jìn)行篩選：(1)由于金融業(yè)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、會計制度與其他企業(yè)存在較大差異，故剔除；(2)避免已陷入財務(wù)危機(jī)、經(jīng)營狀況惡化且具有不可逆轉(zhuǎn)性的企業(yè)的影響，故剔除樣本期內(nèi)被ST和*ST的上市企業(yè)；(3)剔除數(shù)據(jù)嚴(yán)重缺失的企業(yè)；(4)由于本文考察的是高組織韌性的企業(yè)，故剔除ROA為負(fù)值的企業(yè)，最終獲得1 356家中國民營上市企業(yè)樣本。企業(yè)社會責(zé)任的數(shù)據(jù)來自和訊網(wǎng)，其他數(shù)據(jù)來自國泰安數(shù)據(jù)庫和中國研究數(shù)據(jù)服務(wù)平臺。

(三)測量和校準(zhǔn)

本文的六個條件和一個結(jié)果都可以看作一個集合，每個案例在這些集合中均有隸屬分?jǐn)?shù)。校準(zhǔn)是指給案例和條件賦予集合隸屬分?jǐn)?shù)的過程。參考已有研究，本文基于直接校準(zhǔn)法將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為模糊集隸屬分?jǐn)?shù)[30]。具體校準(zhǔn)結(jié)果如表1所示。

表1 校準(zhǔn)

1.結(jié)果

組織韌性。組織韌性是一種潛在的、依賴路徑的構(gòu)念，不能直接觀察和度量，現(xiàn)有研究主要通過間接方法來衡量組織韌性。第一種方法是觀察企業(yè)在長時間內(nèi)的綜合表現(xiàn)，如奧爾蒂斯-德-曼多哈納和班薩爾(Ortiz-de-Mandojana & Bansal，2016)采用股票收益波動、銷售額累積增長、生存年數(shù)等指標(biāo)來衡量組織韌性[23]。第二種方法是通過考察企業(yè)應(yīng)對特定的外部環(huán)境沖擊來推斷組織韌性，比如托尼亞佐等(2016)通過意大利1 206家制造企業(yè)在2008年金融危機(jī)后企業(yè)的平均資產(chǎn)收益率來衡量組織韌性[11]，比勒等(Buyl et al.,2019)考察了2008年金融危機(jī)后美國92家銀行資產(chǎn)收益率的損失程度[37]。因為本文研究的是新冠肺炎疫情沖擊下企業(yè)的組織韌性，所以第二種測量方法更契合本文。因此，本文采用資產(chǎn)收益率(ROA)作為組織韌性的考察指標(biāo)[11，37]。為了避免過長的時間窗口對研究結(jié)果的干擾，通過計算樣本企業(yè)2020年前三季度的平均資產(chǎn)收益率來衡量組織韌性，數(shù)值越大說明企業(yè)的組織韌性越強(qiáng)。

2.條件

(1)非沉淀性冗余資源。借鑒以往學(xué)者[10，36]的研究，并考慮現(xiàn)金持有對危機(jī)中企業(yè)的重要性，本文采用“現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物/(資產(chǎn)總額-現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物)”衡量非沉淀性冗余資源。

(2)沉淀性冗余資源。國內(nèi)外學(xué)者一般基于財務(wù)數(shù)據(jù)對企業(yè)沉淀性冗余資源進(jìn)行間接度量，同以往研究[13，32]一致，采用管理費(fèi)用占同期銷售收入的比例作為沉淀性冗余資源的代理變量。

(3)管理者能力。本文借鑒德默堅等(Dermerjian et al.,2012)[38]的測量思路，采用數(shù)據(jù)包絡(luò)分析和托賓(Tobit)模型相結(jié)合的兩階段模型測度管理者能力。具體計算過程如下：第一階段，通過數(shù)據(jù)包絡(luò)分析計算得出企業(yè)效率值。如模型(1)所示，MaxFirmEfficiency表示單個企業(yè)的全效率值，投入變量為固定資產(chǎn)凈額(Fa)、無形資產(chǎn)凈額(Oi)、商譽(yù)(Gw)、研發(fā)支出(R&D)、營業(yè)成本(Cg)、銷售與管理費(fèi)用(Sga)，產(chǎn)出變量為營業(yè)收入(Sale)。其中，Cg、Sga和Sale為本期期間數(shù)，F(xiàn)a、R&D、Gw和Oi為上期期末數(shù)。

(1)

FirmEfficiency=α0+α1lnsize+α2Ms+α3Fcf+α4lnYear+α5Fci+α6Bsc+Year+ε

(2)

本文按照殘差由小到大的順序進(jìn)行賦值，共四個組別，分別為1、2、3、4，數(shù)值越大表明管理者能力越強(qiáng)。

(4)創(chuàng)新能力。本文遵循王站杰和買生(2019)[39]的做法，采用企業(yè)的年度研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入占總營業(yè)收入的比重衡量創(chuàng)新能力。

(5)員工薪酬激勵。本文借鑒以往研究[21，40]，采用現(xiàn)金流量表中“支付給職工以及為職工支付的現(xiàn)金”減去“高管薪酬總額”除以“企業(yè)在崗職工人數(shù)(去掉高管人數(shù))”，即用員工人均現(xiàn)金流量作為員工薪酬激勵的代理變量。

(6)企業(yè)社會責(zé)任。德雅爾丹等(Desjardine et al.,2019)和薩伊科等(Sajko et al.,2021)認(rèn)為企業(yè)社會責(zé)任對組織韌性的影響具有累加效應(yīng)[24-25]，一般采用外部沖擊產(chǎn)生的前三年企業(yè)社會責(zé)任表現(xiàn)的平均值來衡量。本文選取和訊網(wǎng)“上市公司社會責(zé)任報告”評級體系2017—2019年總得分的平均分衡量樣本企業(yè)的企業(yè)社會責(zé)任表現(xiàn)。此指標(biāo)體系已得到國內(nèi)眾多學(xué)者[39]的認(rèn)可及使用，權(quán)威性較高。

四、研究結(jié)果

(一)單個條件的必要性分析

本文首先對單個條件的必要性進(jìn)行分析，即檢驗結(jié)果集合是否為某個條件集合的子集，結(jié)果如表2所示。在fsQCA中，如果某個條件總是出現(xiàn)在結(jié)果中，那么該條件就是結(jié)果的必要條件[30]。一致性水平是否大于0.9是衡量單個條件是否構(gòu)成必要條件的標(biāo)準(zhǔn)。由表2可知，六個前因條件的一致性水平均低于0.9，故不存在高組織韌性的必要條件。

表2 高組織韌性的必要條件分析

(二)條件組態(tài)的充分性分析

條件組態(tài)的充分性分析試圖考察多個前因條件所形成的不同組態(tài)對結(jié)果的充分性，也就是探索多個條件構(gòu)成的組態(tài)代表集合是否為結(jié)果集合的子集。借鑒主流的QCA研究[31]，在進(jìn)行充分性分析前需要確定一致性閾值和頻數(shù)閾值。本文考慮如下三個實踐標(biāo)準(zhǔn)：(1)樣本規(guī)模。中小樣本的頻數(shù)閾值可以設(shè)定為1，而大樣本的頻數(shù)閾值應(yīng)該大于1。(2)真值表的分布情況。結(jié)果為0和1的案例在真值表中的分布應(yīng)該均有覆蓋且大致保持平衡。(3)觀察案例數(shù)。觀察案例的數(shù)量應(yīng)不少于案例總量的75%。最終確定一致性閾值為0.88，頻數(shù)閾值為2。由于現(xiàn)有研究沒有關(guān)于六個條件分別與組織韌性之間關(guān)系的統(tǒng)一結(jié)論，本文不能做出明確的反事實分析。因此，在分析時將六個條件的狀態(tài)設(shè)定為“存在或缺席”。fsQCA會產(chǎn)生三種解：復(fù)雜解、簡約解和中間解。本文主要匯報中間解，并結(jié)合簡約解來區(qū)分核心條件和輔助條件[8]。表3為六個前因條件形成的組態(tài)路徑，本文根據(jù)前因條件所在維度對五種組態(tài)劃分為三大類。表3呈現(xiàn)的五種組態(tài)(S1a、S1b、S1c、S2、S3)和總體解的一致性水平均高于施耐德和瓦格曼(Schneider & Wagemann，2012)[41]所提出的最低標(biāo)準(zhǔn)0.75。此外，總體解的覆蓋度為0.59，表明所有組態(tài)解釋了59%的案例，高于同組織與管理領(lǐng)域的QCA研究水平。

表3 實現(xiàn)高組織韌性的組態(tài)

表3(續(xù))

(三)結(jié)果與討論

1.組織韌性驅(qū)動機(jī)制分析

(1)“資源-能力-關(guān)系”驅(qū)動型。這一驅(qū)動模式包括三條子路徑(S1a、S1b和S1c)，其核心條件或輔助條件涵蓋資源、能力和關(guān)系三個層面，因此，這一組態(tài)反映的是企業(yè)在有資源、有能力和有良好的利益相關(guān)者關(guān)系的情況下形成的高組織韌性，故將這一組態(tài)命名為“資源-能力-關(guān)系”驅(qū)動型。首先，組態(tài)S1a表明高沉淀性冗余資源、高管理者能力和高企業(yè)社會責(zé)任為核心條件，互補(bǔ)高創(chuàng)新能力為輔助條件可以產(chǎn)生高組織韌性。這一組態(tài)的含義在于，企業(yè)能力為獲得組織韌性提供了主要通道，而能力的發(fā)揮需要企業(yè)擁有可被挖掘利用的沉淀性冗余資源和良好的利益相關(guān)者關(guān)系。該路徑能夠解釋約31.6%的高組織韌性案例，其中約0.9%的高組織韌性案例僅能被這條路徑所解釋。該組態(tài)的典型案例為熱力行業(yè)的民營龍頭企業(yè)聯(lián)美控股集團(tuán)股份有限公司(簡稱“聯(lián)美控股”)，該企業(yè)在疫情來臨前將儲煤量保持在高位狀態(tài)，這為后期保發(fā)電、保供熱打下基礎(chǔ)。此外，聯(lián)美控股總裁張學(xué)森曾公開表示：“聯(lián)美控股一直重視技術(shù)創(chuàng)新和精細(xì)化管理，致力于提供高質(zhì)量服務(wù)”。其次，組態(tài)S1b表明高沉淀性冗余資源、高管理者能力和高企業(yè)社會責(zé)任為核心條件，互補(bǔ)高員工薪酬激勵為輔助條件可以產(chǎn)生高組織韌性。這一組態(tài)的含義在于，良好的利益相關(guān)者關(guān)系成為企業(yè)擁有組織韌性的主導(dǎo)邏輯，沉淀性冗余資源與管理者能力起到較好的協(xié)同作用。該路徑能夠解釋約31.8%的高組織韌性案例，其中約0.8%的高組織韌性案例僅能被這條路徑所解釋。該組態(tài)的典型案例為萬興科技集團(tuán)股份有限公司(簡稱“萬興科技”)，其管理團(tuán)隊?wèi){借豐富的管理經(jīng)驗和過硬的管理能力，帶領(lǐng)企業(yè)順利成為深圳首批復(fù)工復(fù)產(chǎn)企業(yè)。企業(yè)社會責(zé)任方面，萬興科技的多款產(chǎn)品，如思維導(dǎo)圖(MindMaster)、萬興pdf，為廣大用戶提供優(yōu)惠活動甚至免費(fèi)服務(wù)。與此同時，萬興科技開啟史上最大規(guī)模的春季招聘，積極助力社會穩(wěn)就業(yè)。S1a和S1b中沉淀性冗余資源與管理者能力同為核心條件，這與李曉翔和劉春林(2010)[13]的發(fā)現(xiàn)一致，即沉淀性冗余資源的效用大小依賴于企業(yè)的配置和利用能力。最后，組態(tài)S1c表明高現(xiàn)金持有水平、高管理者能力和高企業(yè)社會責(zé)任為輔助條件時可構(gòu)成組織韌性的充分條件組態(tài)。這一組態(tài)反映的是企業(yè)在現(xiàn)金、管理能力和社會責(zé)任感三者兼?zhèn)涞那闆r下產(chǎn)生的高組織韌性。該路徑能夠解釋約42.2%的高組織韌性案例，其中約0.7%的高組織韌性案例僅能被這條路徑所解釋。其代表性案例為海天味業(yè)，海天味業(yè)從成立之初就采取“先款后貨”的收款政策，一直保持豐富的現(xiàn)金儲備。同時，企業(yè)高管均為內(nèi)部提拔或晉升，對企業(yè)文化認(rèn)同感高，經(jīng)驗豐富，能力強(qiáng)。此外，海天味業(yè)在發(fā)展壯大的同時，不忘回饋社會，多年來通過各種形式的公益活動累計捐贈4000多萬元。威廉斯等(2017)和單宇等(2021)認(rèn)為現(xiàn)有對于組織韌性的研究仍將視角鎖定在組織內(nèi)部行為或慣例的探討，而組織與其他利益相關(guān)主體的互動才是組織實現(xiàn)恢復(fù)與反彈的重要因素[6-7]?！百Y源-能力-關(guān)系”驅(qū)動型進(jìn)一步證實了他們對危機(jī)情境下組織韌性形成的多層次互動的判斷。

(2)“資源-能力”驅(qū)動型。組態(tài)S2的核心條件或輔助條件涵蓋資源和能力兩個層面，本文將這一組態(tài)命名為“資源-能力”驅(qū)動型。組態(tài)S2表明高管理者能力、高創(chuàng)新能力和高非沉淀性冗余資源為核心條件可以產(chǎn)生高組織韌性。這一組態(tài)的含義在于企業(yè)能力在組織韌性形成中發(fā)揮著主導(dǎo)作用，高非沉淀性冗余資源為企業(yè)能力的發(fā)揮提供了重要支撐。以往研究對非沉淀性冗余資源的作用褒貶不一，功能主義觀認(rèn)為非沉淀性冗余資源能支持企業(yè)開展更多的創(chuàng)新性活動，幫助企業(yè)抵御外界的干擾，但功能障礙主義觀認(rèn)為較多的非沉淀性冗余資源是管理者出于自身利益的需求而導(dǎo)致的企業(yè)低效率運(yùn)營。該路徑表明，當(dāng)管理者具有較強(qiáng)的經(jīng)營管理能力時，高非沉淀性冗余資源與高創(chuàng)新能力是可以同時存在的，一定程度上調(diào)和了現(xiàn)有研究對非沉淀性冗余資源的爭議。該路徑能夠解釋約37.1%的高組織韌性案例，其中約3%的高組織韌性案例僅能被這條路徑所解釋。其代表性案例為北京掌趣科技股份有限公司(簡稱“掌趣科技”)，該企業(yè)2019年的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物為16.63億，現(xiàn)金持有水平為0.38。此外，2018年，劉惠城接任掌趣科技董事長后，重組了一支具有豐富行業(yè)經(jīng)驗且年輕化的高管團(tuán)隊，確立了“以產(chǎn)品為中心，構(gòu)建持續(xù)產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的強(qiáng)研發(fā)體系”變革路線，其2019年研發(fā)費(fèi)用為3.98億，占營業(yè)收入的24.6%，遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。

(3)“資源-關(guān)系”驅(qū)動型。組態(tài)S3的核心條件或輔助條件涵蓋資源和關(guān)系兩個層面，本文將這一組態(tài)命名為“資源-關(guān)系”驅(qū)動型。組態(tài)S3表明高非沉淀性冗余資源、低沉淀性冗余資源和高企業(yè)社會責(zé)任為核心條件可以產(chǎn)生高組織韌性。組態(tài)S3是企業(yè)擁有充足現(xiàn)金儲備情形下，積極承擔(dān)社會責(zé)任，從而獲得組織韌性的一種范例。一方面，該組態(tài)體現(xiàn)了以非沉淀性冗余資源為代表的效率機(jī)制與以企業(yè)社會責(zé)任為代表的合法性機(jī)制的互動關(guān)系，而不是非此即彼的關(guān)系[42]，并進(jìn)一步印證了制度理論的觀點(diǎn)：企業(yè)需要遵循制度環(huán)境所要求的規(guī)則和秩序，滿足社會期望來獲得合法性，從而增加生存機(jī)會。但合法性的獲取并不是無效率的，最終會對企業(yè)的資源獲取、社會認(rèn)可、生存與成長產(chǎn)生積極影響[42]。例如，吉特爾等(Gittell et al.,2006)的研究發(fā)現(xiàn)，美國“911”事件發(fā)生后，資金充足的西南航空公司實施不裁員政策，充分展現(xiàn)對員工的社會責(zé)任，員工也表現(xiàn)出了極大的工作熱情，協(xié)助公司快速恢復(fù)運(yùn)營[20]。另一方面，根據(jù)冗余資源理論，企業(yè)社會責(zé)任表現(xiàn)優(yōu)劣取決于企業(yè)是否擁有可用的寬裕資源。肖紅軍和李井林(2018)從冗余資源的視角分別檢驗了社會責(zé)任鐵律的兩條邏輯路徑，發(fā)現(xiàn)非沉淀性冗余資源變化是企業(yè)社會責(zé)任增進(jìn)效應(yīng)的中介機(jī)制，沉淀性冗余資源變化對企業(yè)社會責(zé)任則沒有表現(xiàn)出明顯的中介作用[32]。組態(tài)S3中的高非沉淀性冗余資源、低沉淀性冗余資源和高企業(yè)社會責(zé)任正是對這兩條邏輯路徑的綜合反映和驗證，這進(jìn)一步深化和拓展了冗余資源理論與利益相關(guān)者理論的互動關(guān)系。該路徑能夠解釋約46.4%的高組織韌性案例，其中約9.7%的高組織韌性案例僅能被這條路徑所解釋。處于這類組態(tài)的典型企業(yè)是深圳市匯頂科技股份有限公司(簡稱“匯頂科技”)，截至2019年底，匯頂科技持有35億元現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物，現(xiàn)金持有水平高達(dá)0.81。疫情期間，匯頂科技董事長張帆表示：“面向未來，企業(yè)能夠持續(xù)成長，因為我們是客戶導(dǎo)向型公司，我們無比貼近客戶，對客戶需求會進(jìn)行快速及時的反應(yīng)，用積極的態(tài)度始終關(guān)切客戶新的需求”。

2.組態(tài)間橫向分析

從單個條件(橫向)看：(1)所有組態(tài)均包含了資源層面的條件，而組態(tài)S2中關(guān)系層面的條件全部缺席，組態(tài)S3中能力層面的條件全部缺席，這說明企業(yè)無論通過哪條路徑構(gòu)建組織韌性，資源(非沉淀性冗余資源或沉淀性冗余資源)是必不可缺的條件。這與以往文獻(xiàn)的判斷相符，即危機(jī)情境下，資源是掣肘組織恢復(fù)的致命要素，破解資源約束是企業(yè)在危機(jī)情境中保持韌性的重要途徑[7]。(2)管理者能力在組態(tài)S1a至組態(tài)S2中均存在，只在組態(tài)S3中缺席，這表明較強(qiáng)的管理能力有助于企業(yè)應(yīng)對外部危機(jī)的沖擊，進(jìn)一步印證了以往研究中對于危機(jī)情境中管理者重要性的判斷[6]。(3)只有組態(tài)S1c包含員工薪酬激勵這一條件，而其他四條路徑均沒有出現(xiàn)該條件。原因可能在于過高的員工薪酬為疫情期間原本現(xiàn)金流緊張的企業(yè)帶來巨大的經(jīng)營壓力，且現(xiàn)實情況是大量企業(yè)采取降薪和裁員來緩解經(jīng)營壓力，故只有少部分案例企業(yè)中的員工薪酬激勵條件驅(qū)動了組織韌性。

3.條件間的潛在替代關(guān)系

通過對條件組態(tài)S1a至S3的異同進(jìn)行比較(縱-橫雙向看)，可以進(jìn)一步識別出資源、能力、關(guān)系條件的潛在替代關(guān)系，如圖2—圖7所示。

圖2 能力與關(guān)系的替代關(guān)系

圖3 “資源+能力”與資源的替代關(guān)系

圖5 “資源+關(guān)系”與資源的替代關(guān)系

圖6 “資源+關(guān)系”與“資源+能力”的替代關(guān)系

圖7 能力與關(guān)系的替代關(guān)系

資源、能力、關(guān)系條件的潛在替代關(guān)系表明，非沉淀性冗余資源和創(chuàng)新能力兩個條件具有更加重要的作用。這是因為，在特定的客觀稟賦條件下，非沉淀性冗余資源和創(chuàng)新能力的組合能夠替代沉淀性冗余資源、企業(yè)社會責(zé)任和員工薪酬激勵三者的組合(如圖6所示)。非沉淀性冗余資源能夠發(fā)揮出沉淀性冗余資源分別與創(chuàng)新能力(如圖3所示)、企業(yè)社會責(zé)任(如圖4所示)、員工薪酬激勵(如圖5所示)組合時才有的作用。創(chuàng)新能力能夠替代員工薪酬激勵(如圖2所示)或企業(yè)社會責(zé)任(如圖7所示)。

(四)穩(wěn)健性檢驗

本文遵循施耐德和瓦格曼(2012)[41]提出的改變一致性水平和調(diào)整頻數(shù)閾值的穩(wěn)健性檢驗方法進(jìn)行穩(wěn)健性檢驗。

1.調(diào)整一致性水平

本文將一致性水平從0.88提高至0.89，總體解的一致性水平由0.809提升至0.813。從組態(tài)之間的集合關(guān)系看，組態(tài)S2b是組態(tài)S2的子集，其他組態(tài)的前因條件形態(tài)完全一致(見表4)。因此，在提高一致性水平后，本文的研究結(jié)論仍然穩(wěn)健。

表4 提高一致性閾值的穩(wěn)健性檢驗

2.調(diào)整頻數(shù)閾值

本文將頻數(shù)閾值從2調(diào)整為3，總體解的一致性水平從0.809提升至0.811，總體解的覆蓋率略有下降。從組態(tài)之間的集合關(guān)系看，組態(tài)S2a和組態(tài)S2b均是組態(tài)S2的子集，其他組態(tài)的前因條件形態(tài)完全一致(見表5)。因此，在提高頻數(shù)閾值后，本文的研究結(jié)論仍然穩(wěn)健。

表5 提高頻數(shù)閾值的穩(wěn)健性檢驗

表5(續(xù))

五、研究結(jié)論與啟示

(一)研究結(jié)論

本文以全球新冠肺炎疫情事件的沖擊為觀察窗口，基于“資源-能力-關(guān)系”分析框架，采用模糊集定性比較分析(fsQCA)方法，以1 356家中國民營上市企業(yè)為樣本，檢驗了非沉淀性冗余資源、沉淀性冗余資源、管理者能力、創(chuàng)新能力、員工薪酬激勵和企業(yè)社會責(zé)任6個條件對組織韌性的組態(tài)效應(yīng)。研究結(jié)果表明：(1)中國民營上市企業(yè)的組織韌性驅(qū)動機(jī)制可以劃分為三種類型：資源-能力-關(guān)系驅(qū)動型、資源-能力驅(qū)動型、資源-關(guān)系驅(qū)動型。(2)無論民營企業(yè)通過哪條路徑構(gòu)建韌性，資源(非沉淀性冗余資源或沉淀性冗余資源)均是必不可缺的驅(qū)動條件。(3)相對其他條件而言，非沉淀性冗余資源、管理者能力與創(chuàng)新能力對民營企業(yè)的組織韌性起到更為重要的作用。(4)在一定情形下，資源、能力與關(guān)系三者之間具有替代關(guān)系。

(二)邊際貢獻(xiàn)

本文存在以下四方面的貢獻(xiàn)：

第一，本文將組織韌性的研究視角從資源端拓展至能力端，從組織內(nèi)拓展至組織外，基于“資源-能力-關(guān)系”理論框架識別出組織韌性形成的關(guān)鍵條件，解釋了危機(jī)情境下組織韌性形成的內(nèi)在機(jī)理。組織韌性的多重組態(tài)路徑表明，任何一種理論視角都無法充分地解釋組織韌性的形成機(jī)制，無論是資源視角、能力視角，還是關(guān)系視角，綜合不同的視角才能夠提供有說服力且合乎情理的答案。這也是響應(yīng)了威廉斯等(2017)[6]、單宇等(2021)[7]關(guān)于倡導(dǎo)危機(jī)情境下對組織韌性的研究視角進(jìn)行拓展研究的呼吁，能夠為后續(xù)的組織韌性研究提供一定的理論支撐。

第二，通過組態(tài)視角的研究，本文揭示了影響中國民營上市企業(yè)的組織韌性影響機(jī)制是一種多條件組合的并發(fā)機(jī)制。資源、能力、關(guān)系視角下的6個前因條件均不構(gòu)成組織韌性的必要條件，有效的條件組合才能提升組織韌性。相比以往文獻(xiàn)中研究各前因條件與組織韌性的線性關(guān)系，本文詳細(xì)闡釋了各前因條件存在的替代關(guān)系與互補(bǔ)關(guān)系，得出了更為豐富和深刻的研究結(jié)論，有助于解答以往研究結(jié)論的不一致，深化了管理學(xué)中組織韌性前因驅(qū)動要素的研究。

第三，本文將QCA方法引入組織韌性研究中，這不僅是為該研究領(lǐng)域提供新的研究方法，更是革新了對高組織韌性現(xiàn)象的認(rèn)識論基礎(chǔ)。QCA方法背后的組態(tài)思維，是對主流定量研究中凈效應(yīng)思維的一種補(bǔ)充，為認(rèn)識和解釋組織韌性現(xiàn)象的因果復(fù)雜性提供了一種整體的視角。

第四，韌性衍生于逆境[43]，本文以全球新冠肺炎疫情對民營企業(yè)的沖擊作為研究切入點(diǎn)，是對組織韌性研究情境的全新探索，也進(jìn)一步響應(yīng)了近期國內(nèi)外管理學(xué)界關(guān)于倡導(dǎo)開展現(xiàn)象驅(qū)動研究的呼吁[44-45]。這些研究發(fā)現(xiàn)為更精細(xì)地理解高組織韌性現(xiàn)象提供了參考，也為后疫情時代企業(yè)如何構(gòu)建組織韌性提供了理論指導(dǎo)。

(三)實踐啟示

本文對民營企業(yè)構(gòu)建組織韌性具有如下實踐啟示：

第一，“殊途同歸”，資源、能力、關(guān)系三重條件并發(fā)協(xié)同效應(yīng)的存在揭示出高組織韌性形成的復(fù)雜性。民營企業(yè)應(yīng)從“整體性”視角出發(fā)，加強(qiáng)資源、能力、關(guān)系各因素之間的協(xié)同整合與聯(lián)動匹配，根據(jù)自身的特點(diǎn)，選擇合適的路徑和有針對性地制定提高組織韌性的戰(zhàn)略。如組態(tài)S3所示，即使在能力條件受限的情況下，民營企業(yè)對資源條件和關(guān)系條件的塑造，也是提升組織韌性的途徑。

第二，“家中有糧，心中不慌”，民營企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)金流管理。突如其來的疫情，給原本長期面臨資源短缺的中國民營企業(yè)的現(xiàn)金流管理帶來巨大挑戰(zhàn)。因此，從構(gòu)建組織韌性的角度出發(fā)，民營企業(yè)要想靈活應(yīng)對諸如新冠肺炎疫情這樣的“黑天鵝”事件，增強(qiáng)其風(fēng)險承擔(dān)能力，就需要適當(dāng)提高現(xiàn)金持有水平，因為充足的現(xiàn)金儲備能夠給危機(jī)中的企業(yè)帶來希望，這同樣也是實現(xiàn)中國經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的重要保障。

第三，“打鐵還需自身硬”，民營企業(yè)應(yīng)發(fā)揮管理者才能，變革求新。這場疫情可以看作是檢測企業(yè)管理者能力和創(chuàng)新能力的試金石。一方面，根據(jù)本文結(jié)論，民營企業(yè)的沉淀性冗余資源是否能對外部危機(jī)事件的沖擊起到很好的緩沖作用，與管理者能力息息相關(guān)。民營企業(yè)需要做到人盡其能，特別是發(fā)揮有能力的管理者在企業(yè)決策中的作用，鼓勵有能力的管理者積極進(jìn)行合理的戰(zhàn)略變革，帶領(lǐng)企業(yè)走出危機(jī)。另一方面，企業(yè)要實現(xiàn)自我突破，尋求創(chuàng)新的思維和方法來應(yīng)對不確定性。例如，新冠肺炎疫情致使鞋服民營企業(yè)紅蜻蜓四千家門店歇業(yè)，董事長錢金波帶領(lǐng)管理團(tuán)隊將“沉睡”的客戶資源進(jìn)行激活，利用新零售思維實現(xiàn)線上營業(yè)額的逆勢增長。

第四，“投我以桃，報之以李”，民營企業(yè)應(yīng)激活利益相關(guān)者之間的互惠關(guān)系。民營企業(yè)將社會責(zé)任放在重要戰(zhàn)略位置是構(gòu)建韌性以應(yīng)對系統(tǒng)性危機(jī)的關(guān)鍵途徑[46]。民營企業(yè)不僅僅需要與員工建立互惠關(guān)系，還需要與顧客、供應(yīng)商以及其他利益相關(guān)者建立信任關(guān)系，關(guān)系越強(qiáng)，企業(yè)就越有能力抵御風(fēng)險和危機(jī)。

(四)研究局限與未來展望

本文存在如下研究局限，同樣也是未來研究可以關(guān)注的方向：(1)本文所使用的整合性分析框架雖已涵蓋組織韌性的資源、能力、關(guān)系這三方面較為重要的影響因素，但并沒有包含所有可能影響組織韌性的條件，后續(xù)研究可以針對該分析框架進(jìn)一步探究影響組織韌性的因素。(2)由于時間限制，難以在較短的時間觀察窗口認(rèn)定某些企業(yè)不具有韌性，因此本文主要考察高組織韌性的驅(qū)動機(jī)制，低組織韌性不在本文的分析范圍之內(nèi)，未來研究可以考察疫情后期更長時間內(nèi)的低組織韌性表現(xiàn)。(3)研究樣本僅聚焦于民營企業(yè)，可能會影響研究結(jié)果的普適性，未來研究可以對國有企業(yè)、初創(chuàng)企業(yè)等其他類型企業(yè)進(jìn)行探討。