外派參股公司高管，需全流程管理

時(shí)夢(mèng)蘼

國(guó)有企業(yè)H公司在天然氣領(lǐng)域已深耕多年，一直處于行業(yè)領(lǐng)軍地位。隨著公司所在行業(yè)迅速發(fā)展，一大批非公有制企業(yè)涌入，多集中在行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的下游。H公司主營(yíng)業(yè)務(wù)居于產(chǎn)業(yè)鏈的中游，為擴(kuò)大業(yè)務(wù)份額，加強(qiáng)在產(chǎn)業(yè)鏈中的領(lǐng)導(dǎo)地位，在混合所有制改革中，H公司通過(guò)參股的方式進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈下游，投資了多家公司。這些參股公司的控股主體有國(guó)有企業(yè)，也有私營(yíng)企業(yè)，地域較為分散。參股企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，需要派出副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等重要管理崗位。如何選拔招聘上崗人員？為派出高管發(fā)放哪些待遇？如何進(jìn)行績(jī)效考核？如何發(fā)放獎(jiǎng)金？如何進(jìn)行監(jiān)督監(jiān)管？面對(duì)這些亟待解決的問(wèn)題，H公司初步構(gòu)建了一套參股公司外派高管管理體系。從2009年起，參股單位逐步增加，業(yè)務(wù)范圍從與主營(yíng)業(yè)務(wù)密切相關(guān)的管道建設(shè)向槽車物流運(yùn)輸、液化天然氣船舶建造等方面擴(kuò)展。十多年來(lái)，公司逐步完善管理制度，也遇到了一些問(wèn)題。

●在人員選拔方面

一方面通過(guò)選派崗位。選派崗位為副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等關(guān)鍵崗位。工作地點(diǎn)較為分散，遠(yuǎn)離公司主要業(yè)務(wù)區(qū)域和駐地，一般每家參股公司只選派一名高管，根據(jù)《公司章程》會(huì)配備專職或兼職的董、監(jiān)事。

另一方面通過(guò)選拔方法。選派方式以內(nèi)部人員調(diào)配、招聘為主，外部招聘為輔。選拔方式以內(nèi)部推薦為主，招聘面試為輔。選拔標(biāo)準(zhǔn)根據(jù)崗位不同，參考其他控股公司相應(yīng)崗位標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合外派單位特點(diǎn)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。

●在待遇發(fā)放方面

由H公司發(fā)放基本工資、月度效益獎(jiǎng)。由參股公司發(fā)放各項(xiàng)補(bǔ)貼，吃、住等一般由參股公司提供，如參股公司沒(méi)有提供的，吃、住等由H公司以補(bǔ)貼形式發(fā)放。外派高管待遇本著內(nèi)部公平原則執(zhí)行，參股單位不發(fā)放獎(jiǎng)金或發(fā)放獎(jiǎng)金較少的，公司根據(jù)績(jī)效考核情況全額發(fā)放獎(jiǎng)金或補(bǔ)齊差額。參股單位全額發(fā)放獎(jiǎng)金，甚至比公司同等級(jí)別同等績(jī)效員工獎(jiǎng)金更高的，外派高管全額在參股公司領(lǐng)取獎(jiǎng)金，H公司不會(huì)扣除獎(jiǎng)金高于同級(jí)別的部分，保障外派到參股公司高管在薪酬待遇上不因外派導(dǎo)致?lián)p失。

●在人工成本管理方面

年底按照參股公司高管薪酬標(biāo)準(zhǔn)，參股公司把相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)外派人員工資、費(fèi)用付給H公司。H公司不對(duì)經(jīng)過(guò)董事會(huì)同意的參股公司為外派人員發(fā)放的獎(jiǎng)金補(bǔ)貼等項(xiàng)目金額加以限制。

●在績(jī)效考核方面

主要考核標(biāo)準(zhǔn)為參股單位的組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，個(gè)人績(jī)效按照參股公司高管的履職要求進(jìn)行考核，輔助上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)、同級(jí)評(píng)價(jià)等考核指標(biāo)。個(gè)人績(jī)效考核主要方式是向H公司上報(bào)書(shū)面報(bào)告。報(bào)告內(nèi)容包括公司經(jīng)營(yíng)情況、財(cái)務(wù)狀況等；股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)決議執(zhí)行情況；股東關(guān)系維護(hù)情況；履職情況及需要協(xié)調(diào)解決的問(wèn)題。報(bào)告形式分為年報(bào)、半年報(bào)、月報(bào)。

●選派人員困難

現(xiàn)實(shí)操作中人力資源部門根據(jù)任職資格、工作年限要求梳理內(nèi)部符合條件的人員，發(fā)現(xiàn)符合要求的人員較少。在這些符合要求的人員中，很多人員本身是公司骨干，處于公司關(guān)鍵崗位，選派到參股公司擔(dān)任高管后，后續(xù)接替人員缺乏。同時(shí)因薪酬制度設(shè)置主要兼顧公平性，保證外派人員收入不比派往控股公司收入低，公司主要通過(guò)級(jí)別晉升來(lái)吸引內(nèi)部人員，符合要求的人應(yīng)聘參股公司高管崗位的意愿較低。

公司內(nèi)部公開(kāi)招聘后，通過(guò)資格審查條件人員極少，面試后能夠勝任崗位的人員更是鳳毛麟角。通過(guò)網(wǎng)絡(luò)招聘平臺(tái)，公司收到簡(jiǎn)歷極少，能夠通過(guò)資格審查的人員少之又少。

●履職管理困難

一是履職情況管理困難。部分參股公司與上級(jí)公司其他單位地理距離較遠(yuǎn)，同級(jí)評(píng)價(jià)無(wú)法開(kāi)展。對(duì)參股公司主要監(jiān)管部門為股權(quán)部門，股權(quán)部門辦公地點(diǎn)在H公司總部，遠(yuǎn)離參股公司，距離導(dǎo)致監(jiān)督不到位，甚至缺位，部分參股公司成為法外之地的風(fēng)險(xiǎn)較大，管理存在一定的缺位。

二是履職待遇監(jiān)管困難。薪酬發(fā)放上，外派高管從派出公司H公司領(lǐng)取基本工資和獎(jiǎng)金，又從派駐公司領(lǐng)取補(bǔ)貼和部分獎(jiǎng)金，存在數(shù)據(jù)、信息溝通不暢，個(gè)人工資總額無(wú)法核算。高管薪酬發(fā)放有一定的失控風(fēng)險(xiǎn)。

住房、辦公、用車等方面，都在參股單位執(zhí)行，參股公司大股東方多為外資企業(yè)或民營(yíng)企業(yè)，管理方法、管理制度與國(guó)有企業(yè)不同，管理制度無(wú)法對(duì)接，各類監(jiān)管檢查由于是參股單位，距離較遠(yuǎn)，很少會(huì)覆蓋；主要依靠董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)監(jiān)管，但是董事和監(jiān)事多為兼職或?qū)Ｂ毠芾矶嗉覇挝?，關(guān)注重點(diǎn)多為公司經(jīng)營(yíng)決策，對(duì)履職待遇方面關(guān)注不夠。

●崗位吸引力弱

部分參股單位地理位置遠(yuǎn)離公司主營(yíng)業(yè)務(wù)區(qū)域，員工派往該地，與配偶子女兩地分居，派駐的生活成本和家庭成本增加。對(duì)這部分成本，公司通過(guò)職務(wù)晉升、提供住宿、探親福利待遇來(lái)彌補(bǔ)，貨幣補(bǔ)償?shù)奈^弱。參股單位業(yè)務(wù)不穩(wěn)定，職業(yè)生涯不確定性影響員工選派。作為國(guó)有企業(yè)，與私營(yíng)企業(yè)相比，員工看重公司發(fā)展穩(wěn)定，參股公司主營(yíng)為新業(yè)務(wù)，相比公司其他部門所屬單位具有一定不確定性，導(dǎo)致內(nèi)部選派困難。

●高管履職動(dòng)力不足、能力不夠

一是動(dòng)力不足。作為參股單位，持股比例小，導(dǎo)致在參股單位決策層，是少數(shù)派、小股東，部分高管被派往參股單位后存在前怕狼后怕虎的畏難心理，履職動(dòng)力不足。由于公司對(duì)部分參股單位投入資金少，關(guān)注度低，還有部分參股公司經(jīng)營(yíng)效益較差，為兼顧內(nèi)部公平，這一類參股單位外派高管收入待遇不受經(jīng)營(yíng)效益影響，導(dǎo)致部分外派高管有躺平心理，抱著沒(méi)有法律訴訟、重大風(fēng)險(xiǎn)，不出事就是成績(jī)的心理，履職盡責(zé)的內(nèi)驅(qū)力不夠。由于人員選派困難，輪崗更無(wú)法執(zhí)行，只要上崗就會(huì)完成多個(gè)任期，造成躺平心理更甚。

二是能力不足。外派高管崗位在專業(yè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰A(chǔ)上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和溝通技巧上要求較高。外派高管具有雙重角色，既要發(fā)揮作為參股公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等管理人員的作用，又要代表公司監(jiān)督參股公司運(yùn)行，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)向公司報(bào)告，要求有一定的風(fēng)險(xiǎn)研判能力。參股公司有多個(gè)股東，在管理層中不同股東派出的高管代表不同股東的利益，如何既要處理好控股股東和參股股東之間的關(guān)系，又完成履職任務(wù)，需要強(qiáng)大的溝通技巧。內(nèi)部培養(yǎng)的人才能力主要滿足崗位專業(yè)需求，在風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和溝通技巧上還需加強(qiáng)。

●管理制度不完備

一是招聘制度不完備，外部選拔未設(shè)立專門制度，引入獵頭存在招投標(biāo)合規(guī)等問(wèn)題。二是后備隊(duì)伍建設(shè)制度不完備，人才梯隊(duì)建設(shè)制度化有待加強(qiáng)。 三是監(jiān)督監(jiān)管制度有待加強(qiáng)，由于空間因素和管理權(quán)限，參股公司不能像控股公司那樣定期巡視巡察，董監(jiān)事會(huì)和外部審計(jì)無(wú)法對(duì)人、財(cái)、物權(quán)隨時(shí)監(jiān)控。四是職業(yè)生涯設(shè)計(jì)空缺，外派高管雖然依據(jù)公司招聘制度有具體的流程和崗位說(shuō)明書(shū)，但是沒(méi)有人員后續(xù)安排、崗位輪換等系統(tǒng)的制度安排。

●提高崗位吸引力

一是與市場(chǎng)對(duì)標(biāo)，適度提升薪酬水平競(jìng)爭(zhēng)力。H公司作為一家國(guó)有企業(yè)，薪酬設(shè)計(jì)具有特殊性，在內(nèi)部公平上側(cè)重較多，為有效補(bǔ)充外部人才，可綜合考慮外派參股單位特殊情況，適當(dāng)提高薪酬水平。二是構(gòu)建職業(yè)生涯規(guī)劃。做好職業(yè)生涯規(guī)劃，探索建立參股公司外派高管任期限制、輪換制度和外派人員轉(zhuǎn)崗機(jī)制，為外派高管解決后顧之憂。三是建立市場(chǎng)化人才選配機(jī)制。建立獵頭、外部招聘平臺(tái)供應(yīng)商庫(kù)，在內(nèi)部無(wú)法選配崗位，通過(guò)外部招聘、獵頭推薦等方式進(jìn)行選配。 四是規(guī)范任職資格條件，刪除不適合、不合理、偏高、偏難的任職要求，圍繞外派單位特點(diǎn)、外派崗位特點(diǎn)編制崗位要求。

●健全激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制

一是健全監(jiān)督機(jī)制。參股公司大多規(guī)模較小，整體規(guī)模百人左右，想通過(guò)多委派人員互相監(jiān)督不具有操作性。參股公司不是法外之地，不是三不管地帶，參股公司高管肩負(fù)《公司法》賦予的義務(wù)，需要加強(qiáng)制度建設(shè)。制度建設(shè)是雙向的，一方面是公司內(nèi)部做好對(duì)參股公司管理的制度建設(shè)；另一方面是利用各類契機(jī)，加強(qiáng)參股公司制度建設(shè)，能規(guī)定的盡量規(guī)定。

二是完善激勵(lì)機(jī)制。公司現(xiàn)在對(duì)參股公司高管管理只有履職待遇和工作報(bào)告制度，具體獎(jiǎng)懲監(jiān)督制度較為缺乏。加強(qiáng)對(duì)外派高管績(jī)效考核管理，不能只提交報(bào)告了事，需要制定具體的目標(biāo)，并要求高管根據(jù)目標(biāo)擬定具體的工作內(nèi)容，細(xì)化績(jī)效指標(biāo)。完善外派高管述職述廉工作，組織外派高管定期回母公司述職述廉，加強(qiáng)母公司對(duì)外派高管的管控。設(shè)立重大事項(xiàng)報(bào)告制度，對(duì)重大決策中沒(méi)有維護(hù)公司利益的高管嚴(yán)肅問(wèn)責(zé)。

●加強(qiáng)履職能力建設(shè)

一是設(shè)立專門課程。將外派高管亟須提升的溝通和風(fēng)險(xiǎn)管控能力開(kāi)發(fā)課程作為外派高管的崗前培訓(xùn)和定期培訓(xùn)，同時(shí)作為職業(yè)經(jīng)理人課程的一部分，為后備人才培育打下基礎(chǔ)。二是加強(qiáng)后備人才梯隊(duì)建設(shè)。對(duì)核心關(guān)鍵崗位做好人才規(guī)劃，不要讓后備人才建設(shè)成為表面功夫，做好人才盤點(diǎn)，減少需要派出人選時(shí)無(wú)人可派情況的發(fā)生。

綜上，H公司經(jīng)過(guò)十多年的實(shí)踐探索，已初步建立參股公司高管選拔、派出和管理制度，基本滿足業(yè)務(wù)開(kāi)展的需要。但面對(duì)參股公司股東方企業(yè)性質(zhì)多樣、派駐地點(diǎn)分散等復(fù)雜特點(diǎn)，現(xiàn)有模式存在選派困難和監(jiān)管困難的“兩難”問(wèn)題，H公司還需不斷優(yōu)化現(xiàn)有體系，健全制度，加強(qiáng)培訓(xùn)，引入外部機(jī)構(gòu)，結(jié)合參股公司特點(diǎn)，用發(fā)展的眼光持續(xù)優(yōu)化現(xiàn)有制度體系，從激勵(lì)和約束兩方面著手，構(gòu)建科學(xué)有效的參股公司外派高管管理體系。

作者單位 中海石油氣電集團(tuán)有限責(zé)任公司