中層素質(zhì)測(cè)評(píng)，有效更要有度

高吉瑞

筆者在一家央企三級(jí)子公司擔(dān)任綜合管理部總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)子公司的人才管理工作近三年。隨著工作的不斷深入和對(duì)中層人才的持續(xù)跟蹤，筆者對(duì)中層管理人員的素質(zhì)測(cè)評(píng)有了更加深刻的認(rèn)識(shí)?，F(xiàn)分享經(jīng)驗(yàn)和心得，與同行交流。

第一步：綜合管理部營(yíng)造在公司開展人才培養(yǎng)的氛圍，凸顯為中層管理人員量身定制培養(yǎng)與發(fā)展計(jì)劃的必要性與重要性。由綜合管理部專業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專家小組，針對(duì)公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說(shuō)明書和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向。在總結(jié)公司過(guò)去三年人力資源數(shù)量和質(zhì)量的基礎(chǔ)上，召開面向全員的人才評(píng)估與動(dòng)態(tài)管理啟動(dòng)會(huì)，宣傳開展接班人計(jì)劃、公司骨干培養(yǎng)計(jì)劃和人才梯隊(duì)建設(shè)的重要性和必要性。當(dāng)然整個(gè)過(guò)程也是公開透明的，希望能最大限度地得到中層管理人員的支持和參與。

第二步：公司管理層和綜合管理部對(duì)各部門進(jìn)行人才盤點(diǎn)，形成人才九宮格。在公司總經(jīng)理的支持下，我們對(duì)核心人員進(jìn)行盤點(diǎn)，通過(guò)整體的人才盤點(diǎn)計(jì)劃在公司層面形成《人才供需平衡報(bào)告》，在部門層面形成《部門人才盤點(diǎn)報(bào)告》和人才九宮格，在核心崗位層面形成每位人才的評(píng)估報(bào)告。

第三步：對(duì)中層管理人員進(jìn)行素質(zhì)測(cè)評(píng)講解，形成基本的人才測(cè)評(píng)綜合報(bào)告。在前期宣傳、答疑并得到參與和支持的情況下，我們引入專業(yè)咨詢公司，公開流程和方法，在梳理完每位中層管理人員基本信息的情況下，結(jié)合近三年的部門業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)，對(duì)中層管理人員進(jìn)行能力素質(zhì)測(cè)評(píng)和360測(cè)評(píng)，與管理層和事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)溝通，形成基本的人才測(cè)評(píng)綜合報(bào)告。

第四步：根據(jù)素質(zhì)測(cè)評(píng)報(bào)告，結(jié)合360評(píng)價(jià)，引入外部專家對(duì)中層管理人員進(jìn)行訪談，形成五個(gè)中層管理人員最終的人才測(cè)評(píng)綜合報(bào)告和年度人才培養(yǎng)計(jì)劃。以人才培養(yǎng)為導(dǎo)向，以人才測(cè)評(píng)和培養(yǎng)為工具，對(duì)中層管理人員進(jìn)行工作跟蹤及考核，每半年對(duì)人才進(jìn)行再評(píng)估，再調(diào)整，再培訓(xùn)，再發(fā)展，形成中層管理人員培養(yǎng)的閉環(huán)。

在對(duì)公司進(jìn)行整體人才盤點(diǎn)，形成中層管理人員評(píng)估報(bào)告、各部門人才九宮格和人才地圖的基礎(chǔ)上，我們制定了人才隊(duì)伍發(fā)展方案，開展了為期一年的人才培養(yǎng)計(jì)劃，對(duì)每一個(gè)中層管理人員制定了人才培養(yǎng)方案并實(shí)施。

從第三年開始由于工作重心的調(diào)整，筆者每年依舊同公司管理層和五位中層管理人員保持著面對(duì)面溝通三次以上，也在不斷對(duì)比當(dāng)年素質(zhì)測(cè)評(píng)報(bào)告與中層管理人員最終發(fā)展表現(xiàn)的差異，期待能進(jìn)一步完善中層管理人員的素質(zhì)測(cè)評(píng)工具，形成更加客觀可信的人才測(cè)評(píng)報(bào)告。

需要強(qiáng)調(diào)的是，實(shí)施人才培養(yǎng)一定要開展定期和不定期的總結(jié)，組織者（包括公司管理層和人力資源部門等）和中層管理人員要時(shí)刻進(jìn)行雙向溝通，將人才培養(yǎng)實(shí)施中的問題拋向中層管理人員和組織者。我們每半年對(duì)中層管理人員培養(yǎng)計(jì)劃實(shí)施效果進(jìn)行一次評(píng)估并不斷修正。

在中層管理人員素質(zhì)測(cè)評(píng)后的五年，筆者保持著與當(dāng)年參與測(cè)評(píng)的公司管理層和五位中層管理人員面對(duì)面溝通三次以上。一年后，一名中層管理人員離開公司自主創(chuàng)業(yè)，另一名中層管理人員更是進(jìn)入一家規(guī)模更大的同行擔(dān)任副總裁。兩年后，剩下的三名中層管理人員在公司得到進(jìn)一步發(fā)展，進(jìn)入公司管理層。四年后，另一名擔(dān)任總經(jīng)理助理的測(cè)評(píng)人員離開公司進(jìn)入保險(xiǎn)行業(yè)。五年后，另外兩名擔(dān)任總經(jīng)理助理的測(cè)評(píng)人員由于疫情等因素離開公司。通過(guò)五年的跟蹤，在如何科學(xué)認(rèn)識(shí)素質(zhì)測(cè)評(píng)工具、解讀素質(zhì)測(cè)評(píng)報(bào)告上有了進(jìn)一步思考。

●從總體上看，素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)參與測(cè)評(píng)者的整體描述的有效性能達(dá)到70%以上

五年前五名中層管理人員的測(cè)評(píng)報(bào)告中，1名綜合等級(jí)為基本合適，推薦使用；3名中層管理人員為謹(jǐn)慎使用，1名中層管理人員為不合適，不宜使用。在實(shí)施完為期一年的中層管理人員個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）后，五年后的發(fā)展軌跡如下：

由此可見，五名中層管理人員五年后的發(fā)展跟人才測(cè)評(píng)報(bào)告的等級(jí)描述是基本吻合的。

從對(duì)五名中層管理人員素質(zhì)測(cè)評(píng)的個(gè)性特質(zhì)看，360評(píng)價(jià)中評(píng)價(jià)者對(duì)個(gè)性特質(zhì)的描述是認(rèn)可的。

結(jié)合人才測(cè)評(píng)報(bào)告的等級(jí)描述和個(gè)性特質(zhì)描述認(rèn)可度來(lái)看，素質(zhì)測(cè)評(píng)對(duì)參與測(cè)評(píng)者的整體描述的有效性能達(dá)到70%以上，從而保證了素質(zhì)測(cè)評(píng)的客觀準(zhǔn)確性。

●中層管理人員的個(gè)性特質(zhì)等屬于麥克利蘭冰山模型中冰山下的依舊存在深度隱藏或者說(shuō)測(cè)評(píng)的盲區(qū)，需要持續(xù)跟進(jìn)和不斷修正

整體上，素質(zhì)測(cè)評(píng)的有效性超過(guò)70%以上，但是在素質(zhì)測(cè)評(píng)的20個(gè)二級(jí)指標(biāo)上，冰山模型中冰山下的部分容易偽裝，存在測(cè)評(píng)盲區(qū)。

比如說(shuō)被測(cè)評(píng)者B，成就導(dǎo)向上的二級(jí)指標(biāo)進(jìn)取性、主動(dòng)性和成就性分?jǐn)?shù)都很低，為表現(xiàn)不足的數(shù)據(jù)，但是在IDP實(shí)施一年后B選擇了在同行業(yè)自主創(chuàng)業(yè)，與當(dāng)初的測(cè)評(píng)出入較大。由此可見諸如二級(jí)指標(biāo)進(jìn)取性、主動(dòng)性和成就性等主觀判斷性比較強(qiáng)、適合偽裝的指標(biāo)需要不斷修正，或通過(guò)關(guān)鍵事件法或者其他方法來(lái)進(jìn)行佐證，同時(shí)調(diào)低冰山下一些特質(zhì)的占比。

●讓被測(cè)評(píng)者客觀正確看待自己的測(cè)評(píng)是發(fā)揮人才測(cè)評(píng)作用的前提條件

在實(shí)施中層管理人員素質(zhì)測(cè)評(píng)以及后續(xù)人才綜合評(píng)估過(guò)程中，雖然前期做了大量的宣傳導(dǎo)向工作，也在咨詢公司和內(nèi)外部專家的指導(dǎo)下開展了專業(yè)性工作，但是被測(cè)評(píng)者仍舊存在對(duì)素質(zhì)測(cè)評(píng)的誤區(qū)。比如被測(cè)評(píng)者B過(guò)分看重測(cè)評(píng)結(jié)果，認(rèn)為測(cè)評(píng)工具和后面的綜合評(píng)估報(bào)告沒有展現(xiàn)自己的特質(zhì)或者說(shuō)長(zhǎng)處。盡管在后面的IDP中我們將B作為管理層接班人來(lái)培養(yǎng)，但B依舊在實(shí)施完IDP一年后離開公司。被測(cè)評(píng)者E在得知自己的綜合等級(jí)為不宜使用后產(chǎn)生了較強(qiáng)的自我否定和職業(yè)懈怠，整整一年都在猶豫是否適合公司，是否應(yīng)尋找更適合自己的職業(yè)發(fā)展道路。因此在實(shí)施素質(zhì)測(cè)評(píng)時(shí)，被測(cè)評(píng)者對(duì)素質(zhì)測(cè)評(píng)報(bào)告的接受度、認(rèn)可度顯得格外重要，這也要求我們不僅在測(cè)評(píng)前要對(duì)被測(cè)評(píng)者的接受能力、認(rèn)可程度進(jìn)行把控，而且在后面的人才評(píng)估報(bào)告反饋環(huán)節(jié)中要掌握方法，邀請(qǐng)心理學(xué)、行為學(xué)等方面力量參與進(jìn)來(lái)，讓被測(cè)評(píng)者客觀、科學(xué)、發(fā)展地看待素質(zhì)測(cè)評(píng)，在后面的人才培養(yǎng)環(huán)節(jié)要注意釋放被測(cè)評(píng)者的潛能，將素質(zhì)優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來(lái)。如果不是晉升環(huán)節(jié)使用，不建議將綜合等級(jí)顯示出來(lái)，給被測(cè)評(píng)者造成困惑和無(wú)形的自我否定意識(shí)。

結(jié)合一年的人才盤點(diǎn)（包括人才測(cè)評(píng)）和一年的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃（IDP）的實(shí)施，特別是根據(jù)持續(xù)五年對(duì)中層管理人員的跟蹤、反饋，在完善素質(zhì)測(cè)評(píng)上依舊有許多需要完善的環(huán)節(jié)。

第一，讓中層管理人員接受測(cè)評(píng)結(jié)果、共同制定個(gè)人發(fā)展計(jì)劃是實(shí)施人才測(cè)評(píng)的首要條件。無(wú)論公司是出于什么樣的理由，在什么樣的情形下開展測(cè)評(píng)，如果作為公司骨干的中層管理人員不能從心里面接受、認(rèn)可素質(zhì)測(cè)評(píng)及其結(jié)果，那么就不能再去強(qiáng)行實(shí)施素質(zhì)測(cè)評(píng)。從行為學(xué)角度來(lái)看，意愿是行動(dòng)的指南，這句話同樣適用于中層管理人員的素質(zhì)測(cè)評(píng)。

第二，盡管素質(zhì)或者說(shuō)特質(zhì)的定義是統(tǒng)一的，但是測(cè)評(píng)的指標(biāo)仍舊存在冰山下的部分，因此在SMART原則下選擇適當(dāng)?shù)臏y(cè)評(píng)工具和方法就顯得尤為重要。針對(duì)不同類型、不同發(fā)展階段的公司，不同構(gòu)成、不同價(jià)值觀的中層管理人員，在測(cè)評(píng)工具和方法上，測(cè)評(píng)組織者要體現(xiàn)專業(yè)性，去掉測(cè)評(píng)指標(biāo)的偽裝性，形成科學(xué)、客觀、發(fā)展的測(cè)評(píng)工具。成就導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)協(xié)作等方面的測(cè)評(píng)就應(yīng)該在一定數(shù)量的訪談、觀察的基礎(chǔ)上結(jié)合360測(cè)評(píng)來(lái)描述。

第三，中層管理人員的素質(zhì)測(cè)評(píng)與其他測(cè)評(píng)方法、人才培養(yǎng)方法、人才管理工具息息相關(guān)，需要形成閉環(huán)，針對(duì)每一個(gè)測(cè)評(píng)對(duì)象建立人才地圖，完善人才檔案。在測(cè)評(píng)前和測(cè)評(píng)后的人才管理上進(jìn)行有效銜接，真正將測(cè)評(píng)的目的引入到發(fā)展人才、培養(yǎng)人才的核心訴求上來(lái)，這樣才能保證正確地使用測(cè)評(píng)，體現(xiàn)測(cè)評(píng)的價(jià)值。

第四，中層管理人員的素質(zhì)測(cè)評(píng)是一個(gè)長(zhǎng)期性、多元化的研究課題，建議至少跟蹤三年以上，使用三種不同的方法進(jìn)行測(cè)評(píng)，形成公司獨(dú)有的測(cè)評(píng)體系。中小企業(yè)更應(yīng)該在外部專業(yè)機(jī)構(gòu)的幫助下開展人才測(cè)評(píng)，不建議中小企業(yè)自己獨(dú)立開展中層管理人員的素質(zhì)測(cè)評(píng)或者說(shuō)為了人才晉升第一次采用素質(zhì)測(cè)評(píng)。

總結(jié)這幾年對(duì)人才測(cè)評(píng)及后續(xù)有效性的持續(xù)跟蹤，我們更應(yīng)該做好前期準(zhǔn)備，讓受測(cè)評(píng)者以一種建設(shè)性、主人翁的心態(tài)參與測(cè)評(píng)，通過(guò)持續(xù)的動(dòng)態(tài)溯源和人才跟蹤管理，讓測(cè)評(píng)者得以成長(zhǎng)，突破管理瓶頸，從而實(shí)現(xiàn)當(dāng)初開展人才測(cè)評(píng)的目標(biāo)，形成公司獨(dú)有的人才體系。

作者單位 深圳吉瑞文旅科技公司