誰(shuí)動(dòng)了“我們”的利益

劉鳳嬌

公司業(yè)務(wù)部又有兩位女員工懷孕，人力資源經(jīng)理 Mary竊喜。作為分管人力資源副總裁徐總的親信，Mary第一時(shí)間向徐總請(qǐng)示人事安排的事宜。徐總拿出兩份簡(jiǎn)歷，說(shuō)此二人可用。Mary心領(lǐng)神會(huì)，沒(méi)過(guò)幾天，經(jīng)過(guò)一波“正規(guī)”的入職考試，這兩個(gè)員工正式進(jìn)入實(shí)習(xí)階段。分管業(yè)務(wù)的副總裁李總將這一切看在眼里。李總與徐總平時(shí)就面和心不和，現(xiàn)在看到徐總又將兩個(gè)人安排進(jìn)來(lái)，不免心中氣惱：“你的人憑什么占領(lǐng)我的地盤(pán)？”于是，在安排一些核心業(yè)務(wù)的時(shí)候，李總總是刻意避開(kāi)這兩位新員工，美其名曰“試用期員工不方便接觸公司核心業(yè)務(wù)”。開(kāi)個(gè)會(huì)還要分批開(kāi)，這讓業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人很心累?？墒枪镜摹靶∪ψ印薄吧筋^主義”由來(lái)已久，一時(shí)間很難改變。從上層領(lǐng)導(dǎo)到中層管理者，每一個(gè)人都能聞到各個(gè)部門(mén)之間戰(zhàn)火的味道，許多年輕員工因?yàn)槭懿涣诉@樣的氣氛選擇離職。老板有心改革，卻也要仰賴(lài)總裁辦的人開(kāi)展工作，不知從何處下手。

企業(yè)內(nèi)部為什么會(huì)有山頭？因?yàn)楸F(tuán)是個(gè)體的天性，一個(gè)山頭就意味著一個(gè)強(qiáng)大的力量、利益集合體。在組織里有站隊(duì)一說(shuō)，作為集體中的一個(gè)個(gè)體，你要么是站在這一邊，要么是站在那一邊。

從老板的角度來(lái)看，企業(yè)內(nèi)部的山頭也有好處，那就是方便他去駕馭和平衡。如果下屬成為一個(gè)整體，那老板可能就要頭疼了。員工一旦擁有了“換老板”的能力，就可能集體跳槽，另立山頭，也是老板不可承受之重。

山頭主義的來(lái)源有部門(mén)、同學(xué)、同鄉(xiāng)和各種圈子等，他們抱團(tuán)取暖，各取所需，用人情和利益交織在一起，把“可拉攏”的人群變成“自己人”。這種基于人情和利益的盤(pán)根錯(cuò)節(jié)，往往讓人投鼠忌器，很是頭疼。

很多人當(dāng)上了領(lǐng)導(dǎo)后，自然就需要一批擁護(hù)自己的下屬。在選擇自己團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，很多領(lǐng)導(dǎo)都喜歡用自己人。這種現(xiàn)象看似合情合理，因?yàn)橹挥凶约喝瞬疟容^熟悉，合作上比較有默契。哪怕是這個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)并不認(rèn)識(shí)，只是自己親自招聘來(lái)的，都會(huì)被領(lǐng)導(dǎo)歸為自己人。這些員工會(huì)幫助領(lǐng)導(dǎo)排擠那些不是自己人的人，比如說(shuō)從別的部門(mén)調(diào)派過(guò)來(lái)的，或者是別的同事面試進(jìn)來(lái)的等等。

“上陣父子兵，打虎親兄弟?！备闵筋^主義，拉幫結(jié)派，重用自己人，這種管理手段是把雙刃劍，對(duì)組織的創(chuàng)立有好處，也有巨大的危害。任正非曾談到華為曾經(jīng)也是山頭林立，主義盛行，不知道該朝哪兒走。很多企業(yè)，當(dāng)大家一起共患難時(shí)，上下一心，有高度的凝聚力。但是，當(dāng)組織有了一定規(guī)模的時(shí)候，“元老們”所衍生的欲望、野心和利益集團(tuán)之間的那種貪婪的訴求，就常常把這個(gè)組織分割成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體，團(tuán)隊(duì)精神、凝聚力不復(fù)存在。

可見(jiàn)山頭主義在現(xiàn)代企業(yè)管理中也并非稀缺產(chǎn)物，而是一種常見(jiàn)的現(xiàn)象。雖然在企業(yè)創(chuàng)立的初期，山頭主義是天然的組織凝聚力來(lái)源，但隨著組織的發(fā)展壯大，個(gè)人的精力越來(lái)越有限，天性中的惰性、自我保護(hù)的本能以及以自我為中心的欲望也隨之被放大，山頭主義此時(shí)反倒成為制約企業(yè)發(fā)展的一道鴻溝。

如何破除山頭主義已然成為現(xiàn)代管理必須思考的命題。產(chǎn)生這種心態(tài)的原因，主要是領(lǐng)導(dǎo)的格局太小，他需要用那些唯命是從的下屬，畢竟不會(huì)動(dòng)腦筋的下屬比較好管理。一般這種領(lǐng)導(dǎo)胸襟狹隘，不敢用大人才，因?yàn)榉彩侨瞬哦紩?huì)有自己的想法，而領(lǐng)導(dǎo)怕這樣的人才自己駕馭不了，給自己帶來(lái)麻煩。

山頭主義對(duì)組織的影響，主要體現(xiàn)在內(nèi)外有別，對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)親一些，不是自己的團(tuán)隊(duì)就疏遠(yuǎn)一些。因?yàn)檫@種親疏的不同，在處理問(wèn)題時(shí)就有偏差，有不同，有界線(xiàn)。小群體內(nèi)部雖然和諧高效充滿(mǎn)人情味，但對(duì)于其他部門(mén)，甚至整個(gè)組織來(lái)說(shuō)，更多的是消極的影響。

當(dāng)員工以本部門(mén)利益為工作出發(fā)點(diǎn)和人事判斷依據(jù)時(shí)，組織中便出現(xiàn)“部門(mén)分化”的現(xiàn)象。組織是由一個(gè)個(gè)部門(mén)組成的，組織設(shè)置部門(mén)的目的是進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化分工，通過(guò)部門(mén)又可以進(jìn)一步發(fā)展和提升專(zhuān)業(yè)化，從而更有效率地完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理任務(wù)。一旦企業(yè)的山頭主義盛行，各個(gè)成員會(huì)逐漸形成小群體狀態(tài)，在人際關(guān)系方面，突出表現(xiàn)為部門(mén)傾向性，部門(mén)成員會(huì)將部門(mén)利益作為第一優(yōu)先，而將組織利益放在次要位置，部門(mén)內(nèi)形成強(qiáng)大的力量，部門(mén)間無(wú)法順利溝通，對(duì)整體的協(xié)調(diào)性和變革產(chǎn)生一定的抵觸，破壞了整體組織的統(tǒng)一性。山頭主義可以說(shuō)是將部門(mén)化的優(yōu)缺點(diǎn)都進(jìn)行了放大。優(yōu)點(diǎn)是降低了內(nèi)部的溝通成本，從而更有效地完成短期任務(wù)；而缺點(diǎn)就更為明顯，如組織意識(shí)淡薄、各自為戰(zhàn)、組織文化變質(zhì)、信息不流通等等。這對(duì)于需要應(yīng)對(duì)不確定性的環(huán)境和巨大挑戰(zhàn)的組織來(lái)說(shuō)，通常是致命的。

如果領(lǐng)導(dǎo)者長(zhǎng)期放任部門(mén)與部門(mén)之間的相互孤立，一旦外部環(huán)境出現(xiàn)重大變化，企業(yè)將無(wú)法形成向心力和凝聚力共同面對(duì)外部危機(jī)。很可能會(huì)出現(xiàn)部門(mén)員工集體跳槽，這樣一來(lái)，組織便會(huì)陷入癱瘓的境地。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)放大格局，消除山頭主義。企業(yè)常常會(huì)采用諸如加強(qiáng)部門(mén)之間的溝通、開(kāi)放式辦公室制度、輪崗制等方法來(lái)應(yīng)對(duì)內(nèi)部的山頭主義，可以說(shuō)，這些方法會(huì)起到一定的作用，但沒(méi)有從根本上解決這個(gè)問(wèn)題。群體成員對(duì)群體組織表現(xiàn)出極大的占有欲，在群體內(nèi)部表現(xiàn)出相當(dāng)?shù)暮椭C和歸屬，同時(shí)對(duì)群體外部表現(xiàn)出一定的排斥甚至是敵意。這個(gè)群體在心理層面形成強(qiáng)烈的領(lǐng)地意識(shí)，最終導(dǎo)致了群體成員將群體利益看得高于整體，群體成員集體表現(xiàn)出“這是我們的地盤(pán)”“誰(shuí)動(dòng)了我們的利益”之類(lèi)的感受。正是因?yàn)槿后w成員感覺(jué)到自己是所在部門(mén)的“主人”，所以他們才會(huì)產(chǎn)生以部門(mén)為重的想法。從本質(zhì)上看，山頭主義正是根源于員工的群體心理。這種將部門(mén)利益放在第一優(yōu)先，將整體組織利益放在次優(yōu)地位甚至忽略的狀態(tài)，就是典型的集體心理所有權(quán)感。

集體心理所有權(quán)有兩個(gè)顯著的特點(diǎn)：第一，認(rèn)為目標(biāo)物是群體共同所有的；第二，認(rèn)為自己是這個(gè)群體中的一員，且希望自己被別人認(rèn)為是群體中的一員，也正是基于此，群體內(nèi)部才會(huì)建立起緊密的人際關(guān)系。

因此說(shuō)，要想打破長(zhǎng)久以來(lái)存在的山頭主義，就要將員工的集體心理所有權(quán)發(fā)展為基于組織整體的心理所有權(quán)。心理所有權(quán)不僅僅表現(xiàn)在一個(gè)山頭，而是表現(xiàn)在整個(gè)組織。這樣一來(lái)，山頭主義便不攻自破了。那么具體的做法就清晰了。

●讓員工廣泛參與

心理所有權(quán)與員工參與之間是相互正強(qiáng)化的關(guān)系。員工把公司當(dāng)成自己的，就愿意參與，主動(dòng)提出意見(jiàn)和想法，為改善公司貢獻(xiàn)自己的力量；又通過(guò)積極地參與，員工會(huì)自然地卷入組織中來(lái)，同時(shí)產(chǎn)生更加強(qiáng)烈的心理所有權(quán)。

從公司的視角看，只要為員工提供廣泛參與的平臺(tái)和條件，就啟動(dòng)了員工的組織心理所有權(quán)。德國(guó)西門(mén)子有句名言：“只要管理層能知道員工怎么想，那就能成為一家偉大的公司?！逼鋵?shí)，那些能夠留住優(yōu)秀員工的公司，基本上都做到了一點(diǎn)：讓員工盡可能地參與進(jìn)來(lái)。開(kāi)誠(chéng)布公地告訴員工你的決策、決策的原因，溝通公司的重要信息，充分授權(quán)、激發(fā)他們的參與熱情，別讓你的員工無(wú)所事事，只能在沉默中退出。那么，具體該如何打破員工沉默，激發(fā)他們的參與熱情呢？

1.營(yíng)造輕松的氛圍，傾聽(tīng)員工聲音

管理者在公司決策和管理過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)歡迎員工參與，建立公平公正的反饋機(jī)制，認(rèn)真考慮各方面意見(jiàn)。有意識(shí)地營(yíng)造對(duì)事不對(duì)人的工作氛圍，多花時(shí)間與員工交談，傾聽(tīng)他們的意見(jiàn)建議，肯定員工對(duì)公司的忠誠(chéng)和貢獻(xiàn)。花時(shí)間傾聽(tīng)是鼓勵(lì)員工參與的第一步，需要注意的是，傾聽(tīng)的時(shí)間要比你說(shuō)的時(shí)間多，請(qǐng)務(wù)必保持交流的開(kāi)放性。

對(duì)于一些性格內(nèi)斂、不善發(fā)表自己觀點(diǎn)的抑或是新加入的員工，可以鼓勵(lì)其基于愛(ài)好及背景等建立一些“小圈子”，讓他們迅速建立起交流的對(duì)象和情感的寄托。這些圈子里會(huì)有“非正式領(lǐng)袖”逐漸發(fā)揮出積極作用，幫助傳達(dá)所屬圈子中員工的心聲。

2.鼓勵(lì)參與部門(mén)規(guī)劃與決策

如果決定讓員工參與規(guī)劃與決策，那么在形式上可以采用部門(mén)會(huì)議或者內(nèi)部討論，也可以是下屬與領(lǐng)導(dǎo)間的一對(duì)一交流。對(duì)于合理化建議，如果經(jīng)常給予員工鼓勵(lì)，那么他們能更好地認(rèn)識(shí)自我，充分調(diào)動(dòng)自身的積極性與主人翁精神，為整個(gè)部門(mén)的工作獻(xiàn)言獻(xiàn)策。這一步的重點(diǎn)在于：只要是有助于促進(jìn)部門(mén)工作的建議，就要堅(jiān)決予以實(shí)施。如果員工一再提出合理建議而管理者只是流于形式上的認(rèn)同，那么將會(huì)極大挫傷他們的積極性。

3.將員工建議納入考核中

如果想充分調(diào)動(dòng)員工參與的積極性，就需要給予相應(yīng)的鼓勵(lì)措施?？梢詫T工在部門(mén)規(guī)劃與決策中所起的作用與所提出的建議納入對(duì)員工的綜合考核之中，優(yōu)秀者給予獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)也可以將之作為員工晉升的一個(gè)衡量因素。激勵(lì)強(qiáng)化員工的溝通意識(shí)和參與意識(shí)，從而激發(fā)員工發(fā)表意見(jiàn)的欲望，培養(yǎng)個(gè)人對(duì)企業(yè)的責(zé)任感。

●管理者將決策權(quán)下放

相信很多人都體驗(yàn)過(guò)海底撈的服務(wù)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)海底撈的員工有激情、有干勁、有熱情。其中重要的原因就是管理者將決策權(quán)下放給基層服務(wù)員。海底撈的服務(wù)員有權(quán)給任何一桌的客戶(hù)免單。楊小麗是跟著張勇創(chuàng)業(yè)的第一人，也是海底撈的第一副總。當(dāng)年，海底撈走出咸陽(yáng)的第一站是西安，店長(zhǎng)就是楊小麗。楊勇講述道，有一天，楊小麗給他打來(lái)電話(huà)，興奮地告訴他，公司有車(chē)了。楊勇很震驚，一家剛剛異地開(kāi)分店的小火鍋店，店長(zhǎng)用公司的錢(qián)買(mǎi)了一輛車(chē)，竟然沒(méi)有跟老板請(qǐng)示。但是張勇卻沒(méi)有怪罪她，因?yàn)樗菫榱诉@個(gè)店好。后來(lái)這也就成了海底撈的文化。

為了抑制山頭主義，在決策權(quán)下放方面，一定要讓基層員工感受到，他們所獲得的決策權(quán)并不是來(lái)自其直接領(lǐng)導(dǎo)，而是組織層面的制度設(shè)計(jì)。1997年，美的完成了事業(yè)部的組織改革，成立了空調(diào)事業(yè)部、風(fēng)扇事業(yè)部等幾大事業(yè)部，這幾個(gè)事業(yè)部組成各自獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理班子，負(fù)責(zé)各自事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，但是改革后的各種管理問(wèn)題也蜂擁而來(lái)。于是，在完成事業(yè)部制改革后，美的集團(tuán)總裁辦于1998年制訂了第一版《美的集團(tuán)主要業(yè)務(wù)分權(quán)規(guī)范手冊(cè)》。美的集團(tuán)《分權(quán)手冊(cè)》對(duì)十四大類(lèi)共217次分類(lèi)涉及經(jīng)營(yíng)管理的各項(xiàng)工作決策權(quán)限都進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)定，明確了事業(yè)部可以自己審批什么，而什么事情需要提報(bào)到集團(tuán)審批。而后，這個(gè)《分權(quán)手冊(cè)》每年都會(huì)不斷完善更新，但總體的十六字指導(dǎo)思想始終沒(méi)有改變，即集權(quán)有道、分權(quán)有序、授權(quán)有章、用權(quán)有度。這種分權(quán)制度為美的未來(lái)的發(fā)展和人才隊(duì)伍的成長(zhǎng)奠定了扎實(shí)的基礎(chǔ)。

●共享利益成果

當(dāng)組織能夠根據(jù)個(gè)人貢獻(xiàn)或團(tuán)隊(duì)績(jī)效公平合理地分享時(shí)，心理所有權(quán)會(huì)因?yàn)椤八谩倍M(jìn)一步錨定。分享包括物質(zhì)和精神兩方面。最直接的分享莫過(guò)于物質(zhì)的體現(xiàn)，包括工資、獎(jiǎng)金、其他激勵(lì)性支付如股票和期權(quán)等。但僅僅是物質(zhì)層面的分享是不夠的，尤其是面對(duì)95后、00后員工時(shí)，他們大多生長(zhǎng)在優(yōu)越的環(huán)境中，一般的物質(zhì)激勵(lì)可能達(dá)不到他們的需求，因此企業(yè)應(yīng)加大心理所有權(quán)的投入，也就是員工所需要的內(nèi)在報(bào)酬，即成就感、幸福感、滿(mǎn)足感、價(jià)值感等精神方面的收入。

微軟每年都會(huì)在全球的5萬(wàn)名員工中評(píng)選出30—40名杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，這個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)對(duì)每一個(gè)普通員工來(lái)說(shuō)都是平等的。微軟（中國(guó)）公司相對(duì)于總部又增設(shè)了三個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)：總裁獎(jiǎng)，由總裁本人評(píng)選；年度杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，由整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)選出；優(yōu)秀員工獎(jiǎng)，由所有員工無(wú)記名投票評(píng)選。每半年評(píng)一次，每次大約評(píng)出15名。微軟（中國(guó)）負(fù)責(zé)人說(shuō)：“我們?cè)黾舆@三個(gè)獎(jiǎng)，是因?yàn)榭吹街袊?guó)的員工特別在乎精神方面的獎(jiǎng)勵(lì)，這和我們的文化觀念直接相關(guān)。”

令人驚訝的是，最受歡迎和最被看重的既不是總裁獎(jiǎng)，也不是年度杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，而是優(yōu)秀員工獎(jiǎng)。獲獎(jiǎng)?wù)咧屑扔凶鍪潞芄?、很關(guān)心下屬的副總經(jīng)理，也有做出了工作成績(jī)又很樂(lè)于無(wú)私幫助同事的一般員工。因?yàn)榍皟蓚€(gè)獎(jiǎng)純粹看銷(xiāo)售業(yè)績(jī)或者其他的貢獻(xiàn)，是大家有目共睹的，事先對(duì)結(jié)果都能感覺(jué)到；而后者必須要得到公司上下的一致認(rèn)可，的確很不容易，也很難預(yù)測(cè)，所以大家都將之視為至高無(wú)上的榮譽(yù)。

總的來(lái)說(shuō)，員工的精神收入來(lái)自他對(duì)工作意義的認(rèn)識(shí)。不可否認(rèn)的是，由于認(rèn)知水平、人生格局、生活經(jīng)歷等的不同，不是每個(gè)人都會(huì)建立對(duì)工作意義的正確認(rèn)識(shí)。這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者就需要建立統(tǒng)一的企業(yè)文化引導(dǎo)員工建立正確的價(jià)值觀。正如塞利格曼所說(shuō)，追求有意義的生活，就是用你全部力量和才能去效忠和服務(wù)一個(gè)超越自身的東西。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，工資卡里的金錢(qián)能夠給自己在物質(zhì)層面帶來(lái)更好的享受，而胸前的獎(jiǎng)?wù)?、辦公桌上的獎(jiǎng)杯會(huì)給員工傳遞強(qiáng)烈的榮譽(yù)感。工資和獎(jiǎng)杯共同構(gòu)成了員工對(duì)工作的滿(mǎn)意度，這會(huì)讓員工的主人翁意識(shí)更加強(qiáng)烈。

心理所有權(quán)是一個(gè)廣泛的概念，我們常常能夠在現(xiàn)實(shí)生活中發(fā)現(xiàn)很多與心理所有權(quán)相關(guān)的事情。通過(guò)對(duì)心理所有權(quán)形成三條路徑的干預(yù)，將員工基于部門(mén)集體的心理所有權(quán)引向基于組織的心理所有權(quán)。這樣一來(lái)，才能充分釋放員工的積極性，企業(yè)的凝聚力、向心力才會(huì)增強(qiáng)，企業(yè)才能充分爆發(fā)出活力和創(chuàng)造力，在共享發(fā)展成果中，實(shí)現(xiàn)員工幸福有力度，企業(yè)發(fā)展有速度。