用運(yùn)營思維經(jīng)營“人財(cái)”

丁威

人力資源管理還是人力資源運(yùn)營，你怎么選？管理這個(gè)詞究竟是否適合企業(yè)，企業(yè)需要的是管理還是運(yùn)營？近幾年我一直在思考這個(gè)問題，越深入思考，越發(fā)覺得，人力資源管理在一定程度上跟不上企業(yè)的發(fā)展，取而代之的一個(gè)詞似乎更適合發(fā)展到一定階段的企業(yè)，那就是人力資源運(yùn)營。

老板是一個(gè)天馬行空的中性角色，HR則是站在老板身后的溫柔崗位，首先要把自己化為老板角色中的一部分，然后再把它擇出來，為企業(yè)搭建一套組織能力的體系。你要先進(jìn)去成為他的一部分，然后再抽離出來，再作為HR去運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)組織體系。其實(shí)，這背后就要求HR同時(shí)擁有兩種思維：經(jīng)營思維和管理思維。而現(xiàn)實(shí)是在中國的CEO當(dāng)中，只有很少一部分人是從HR這個(gè)位置上走出來的。如果HR不懂運(yùn)營，就會給自己的職業(yè)發(fā)展帶向天花板。

安東尼，典型的80后，是有著十年HR工作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)HR經(jīng)理，他剛剛完成了一次重要的職場跨越，跳槽去了一家快速發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，進(jìn)去之后安東尼發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)迫切需要解決的是員工的工作紀(jì)律問題，大家似乎都不太愿意遵守所謂的規(guī)章制度，不少人我行我素，遲到、早退甚至無故消失幾個(gè)小時(shí)，在崗工作的也都無精打采。看到這種現(xiàn)象，多年的職業(yè)素養(yǎng)使安東尼憤怒中夾帶著少許的興奮，似乎大展身手的時(shí)候到了。于是安東尼開始找員工面談，找出問題所在，然后有針對性地制定規(guī)章制度，再召開管理層會議進(jìn)行宣導(dǎo)，最后在部門管理者的協(xié)同下推進(jìn)規(guī)章制度的執(zhí)行。事情做完了，那么結(jié)果如何呢？意料之中，情況有了明顯的改善，大家表面上都按時(shí)上下班，也不敢在上班時(shí)忽然消失，紀(jì)律問題似乎解決了，可是兩個(gè)月之后，老板依然不滿，嚴(yán)肅地找安東尼談話，因?yàn)楣镜臉I(yè)績不升反降，甚至有較為核心的員工向公司提出了辭職。安東尼陷入迷茫。

越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)，用80后的思維去管理90后、00后，是會出問題的。也許安東尼迷茫的癥結(jié)點(diǎn)就在這里。80后在成長過程中還是吃了一些苦的，并不是在出生后就擁有殷實(shí)的家底，父輩當(dāng)時(shí)正處于追逐小康生活的奮斗之中，這使得他們對美好生活有著憧憬和期待。而90后、00后就大不相同了，他們出生時(shí)大多家庭就房、車齊全，生活不是衣食無憂，而是擇最優(yōu)而衣食。在這兩種其實(shí)完全不同的成長背景下， 80后的痛點(diǎn)、需求、自律性與90后、00后完全不同。安東尼使用基于紀(jì)律性的管理舉措，雖然解決了表面問題，但是實(shí)則管理失效了。

我相信不少傳統(tǒng)企業(yè)近些年都出現(xiàn)了類似的情況，在90后、00后員工越來越多，開始替代70后、80后員工成為公司團(tuán)隊(duì)主力的時(shí)候，問題開始出現(xiàn)。管得嚴(yán)績效就差，管得松就一盤散沙，前者老板不能接受，后者老板看不下去。左右為難，前后受困。

當(dāng)然也有做得非常優(yōu)秀的企業(yè)，他們舉措不同，但都非常好地解決了這一問題，我也有幸遇到了幾家這樣的公司，學(xué)習(xí)交流后得出如下心得：他們不是基于紀(jì)律在做企業(yè)的人力資源管理，而是基于解決員工痛點(diǎn)和需求在做企業(yè)的人力資源運(yùn)營。

這個(gè)問題其實(shí)很難用一句話說清楚，我恐怕也無法在這給出所謂我認(rèn)為的標(biāo)準(zhǔn)答案，為了避免大家就這個(gè)點(diǎn)去爭論，帶偏了思路，我就此略過這個(gè)問題的答案，因?yàn)樗⒉挥绊懳蚁氡磉_(dá)的事情，那就是如何做到人力資源運(yùn)營。

運(yùn)營是基于產(chǎn)品的，就是不斷地打磨流程、優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)、控制執(zhí)行，最終保障產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。當(dāng)然這個(gè)產(chǎn)品也可以是人。所以運(yùn)營的目標(biāo)是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，人力資源運(yùn)營的目標(biāo)是優(yōu)質(zhì)的“人財(cái)”。有了目標(biāo)，路走起來可能順得多。HR需從只懂HR的專業(yè)知識的管理思維角度，變成了解整個(gè)公司的價(jià)值鏈的具有運(yùn)營思維的HR。

首先考慮流程是否存在問題。思考的流程是：第一個(gè)層面，遲到是因?yàn)槠鸬猛磉€是因?yàn)樽〉眠h(yuǎn)，如果起得晚是因?yàn)樗猛磉€是因?yàn)樗唛L，如果住得遠(yuǎn)是因?yàn)榉孔淤I得遠(yuǎn)還是因?yàn)榉孔幼獾眠h(yuǎn)；第二個(gè)層面，遲到是因?yàn)椴幌朐鐏磉€是想早來但是總堵車，如果不想早來是因?yàn)椴幌矚g這個(gè)公司還是因?yàn)椴幌矚g這個(gè)職業(yè)，如果總堵車是因?yàn)槎萝囀浅B(tài)還是選錯(cuò)了交通工具；第三個(gè)層面，遲到是因?yàn)閭€(gè)人習(xí)慣性遲到還是隨大溜，如果個(gè)人習(xí)慣性遲到是因?yàn)椴恢拦居幸筮€是覺得考勤其實(shí)沒有業(yè)績重要，如果隨大溜是因?yàn)橹皇遣幌胩怀鲞€是覺得早來沒必要。調(diào)研清楚上面的問題后，HR忽然發(fā)現(xiàn)，也許在員工心里根本沒把遲到當(dāng)成感冒，只是覺得打了個(gè)噴嚏，僅僅如此。

安東尼發(fā)現(xiàn)員工打了噴嚏，老板覺得員工感冒了必須吃藥，安東尼對癥下了一鍋猛藥，結(jié)果噴嚏不打了但是腸胃卻出了問題。是的，我覺得可能用這個(gè)比喻去形容比較直觀。

所以，我在想應(yīng)該先假設(shè)根本沒有感冒，只是打了噴嚏。那就著手去解決噴嚏的問題，或許根本不必下藥，而只需要為員工倒一杯熱水。

做法上是不是可以先深度地調(diào)研績效優(yōu)秀員工為什么遲到，然后本著優(yōu)化流程的態(tài)度去為他解決痛點(diǎn)或者至少可以滿足一部分需求，即使不能夠解決他的痛點(diǎn)，也應(yīng)該可以一定程度滿足他的需求，做了總比不做強(qiáng)，這就是流程的打磨。

接下去再優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，如果考勤不是優(yōu)質(zhì)業(yè)績的必要前提，只是優(yōu)先條件，那么對于考勤的標(biāo)準(zhǔn)制定就應(yīng)該最大限度為創(chuàng)造最佳業(yè)績所需要的舒適環(huán)境去考慮，上班時(shí)間如果過早是不是可以適當(dāng)延遲半小時(shí)，部分崗位是不是可以采用靈活上班時(shí)間，核心人員是不是可以強(qiáng)化業(yè)績結(jié)果導(dǎo)向而弱化日常表現(xiàn)要求。畢竟對于企業(yè)來說業(yè)績最重要，當(dāng)然這一切的“破例”也需要考慮部門平衡、團(tuán)隊(duì)士氣等因素，需要做大量細(xì)致的工作，并不是簡單粗暴就可以解決問題。

最后是控制執(zhí)行，基于結(jié)果的達(dá)成而控制過程，這個(gè)范疇其實(shí)使用很多傳統(tǒng)的HR工具和方法就能達(dá)到目的，比如文化宣導(dǎo)、專業(yè)培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、職業(yè)發(fā)展等等。這里特別說一下職業(yè)發(fā)展，對于企業(yè)來說，最佳的職業(yè)發(fā)展是可以通天的晉升通路，所謂可以通天就是說最終的晉級目標(biāo)是員工可以成為這個(gè)企業(yè)的老板，某種意義上來說企業(yè)哪怕只運(yùn)行好這一條，也會變得非常強(qiáng)大，例如華為?；氐奖疚牡睦?，員工成了老板還需要?jiǎng)e人去要求他準(zhǔn)時(shí)上下班，全力做業(yè)績嗎？

綜上，我想在這個(gè)成幾何倍數(shù)變化的商業(yè)世界，企業(yè)生存的法則是必須隨時(shí)代而變，為保障企業(yè)更快地與時(shí)俱進(jìn)，企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)機(jī)能甚至需要先行變革，我認(rèn)為HR可能要當(dāng)?shù)谝粋€(gè)吃螃蟹的人，因?yàn)槿擞肋h(yuǎn)是企業(yè)最核心的價(jià)值。這就是我們需要做出的改變。

作者 晟溪（上海）國際貿(mào)易有限公司 創(chuàng)始人兼CEO