快消品企業(yè)提振HR部門士氣的策略分析*

文/姚凱 丁棠麗（復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院）

快消品企業(yè)的發(fā)展離不開整體士氣的提升，而士氣提升要以幸福感提升為基礎(chǔ)。德勤《2020全球人力資本趨勢》顯示，80%的受訪者認(rèn)為，幸福感是組織成功的重要或非常重要的因素，使其成為2020年重要性排名第一的選項。世界各地的企業(yè)日益重視員工幸福感項目的建設(shè)，例如，美國的大型雇主在2019年平均花費360萬美元用于員工幸福感計劃。然而，HR部門作為行政實施部門，其自身幸福感建設(shè)往往不足，這導(dǎo)致了HR部門整體的低效率。

例如，有批評者說“HR部門的經(jīng)理過于關(guān)注行政事務(wù)，缺乏遠(yuǎn)見和戰(zhàn)略洞察力”，還有員工抱怨“HR部門讓我們完成我們不喜歡的任務(wù)”[1]。關(guān)于HR部門在企業(yè)中的表現(xiàn)，德勤《2016全球人力資本趨勢》調(diào)研發(fā)現(xiàn)，85%的跨國企業(yè)認(rèn)為HR部門需要轉(zhuǎn)型以滿足業(yè)務(wù)需求，僅有28%的企業(yè)認(rèn)為HR部門工作效率較高。如何基于中國企業(yè)實際，重構(gòu)整個HR體系，提升HR部門幸福感，成為快消品企業(yè)亟待解決的問題。

一、快消品企業(yè)HR部門士氣低落的原因

為了深入了解HR部門士氣低落的原因，筆者對多個快消品企業(yè)的HR從業(yè)者進(jìn)行了訪談，包括跨國企業(yè)、民營企業(yè)和國有企業(yè)。隨后，運用Gioia方法[2]，對訪談結(jié)果進(jìn)行編碼分析，總結(jié)了快消品企業(yè)HR部門士氣低落的主要原因。

（一）HR部門的角色定位

被譽(yù)為“人力資源管理之父”的美國密歇根大學(xué)教授Dave Ulrich認(rèn)為，HR工作者有四個角色，即戰(zhàn)略合作伙伴、行政事務(wù)專家、員工的后盾和變革推動者[3]。在企業(yè)實務(wù)中，真正能勝任戰(zhàn)略合作伙伴角色的HR工作者可謂鳳毛麟角，大多數(shù)HR被陳舊且低效的事務(wù)性工作纏住了身。

由于HR部門在大多數(shù)快消品企業(yè)中是一個成本中心，而非利潤中心，再加上HR團(tuán)隊的專業(yè)能力得不到發(fā)展，導(dǎo)致HR部門在企業(yè)中普遍不受重視。以下摘錄了HR受訪者的主要觀點，用每位受訪者的編碼表示：

HR部門在企業(yè)中普遍不受重視。我在國有企業(yè)、民營企業(yè)和咨詢機(jī)構(gòu)都工作過，發(fā)現(xiàn)總體而言，HR部門在部門排位中一般是排在市場部、研發(fā)中心、生產(chǎn)部甚至財務(wù)部后頭的。為什么不受重視？因為不創(chuàng)造效益。這幾年，大家都在呼吁，HR部門要做成利潤中心，HR工作要跟利潤掛鉤(案例1)。

正如北大匯豐商學(xué)院創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)中心主任陳瑋教授所言，“HR部門在企業(yè)內(nèi)部的力量相對有限，不被看成是核心的生產(chǎn)性部門，因此討價還價的能力很弱。再加上首席人力資源官實力不夠，更加重了這個問題”。要解決這個問題，需要HR部門在做好行政工作的基礎(chǔ)上，逐漸向利潤中心和戰(zhàn)略合作伙伴的角色轉(zhuǎn)型。

（二）跨部門之間的合作

在絕大多數(shù)快消品企業(yè)，HR部門是脫離前線的，主要工作是支持業(yè)務(wù)部門的發(fā)展。HR部門會根據(jù)業(yè)務(wù)要求制定一些優(yōu)先事項，例如，銷售部門想提升員工的銷售能力，會去跟HR部門的學(xué)習(xí)團(tuán)隊商量，制定一套培訓(xùn)課程。在部門合作中，業(yè)務(wù)部門是需求方，HR部門是執(zhí)行方和資源供給方。在一些大企業(yè)中，由于各個業(yè)務(wù)部門都有自己的需求，沒辦法批量生產(chǎn)，這就造成HR員工每次都在定制。

然而，即便是花費很多工作量去定制服務(wù)，HR部門仍然無法做到讓其他部門完全滿意。HR員工反映，與其他部門的合作不太順利，對方有時候會表現(xiàn)出甲方態(tài)度，例如質(zhì)疑和投訴，這讓HR同事感到不舒服，但也只能有氣往肚子里咽：

業(yè)務(wù)部門認(rèn)為我們應(yīng)該向他們提供更好的服務(wù)。這給了我們一個打擊，因為我們是同事，我們是平等的。但事實上，我們總是要為他們提供幾乎完美的服務(wù)。一旦我們有任何缺陷，就會受到質(zhì)疑或被投訴(案例2)。

如果業(yè)務(wù)部門對HR部門處理的一些事情不滿意，他們可能會覺得你不那么專業(yè)，出現(xiàn)甲方對乙方的態(tài)度，這會讓HR的同事感到不舒服(案例3)。

工作量大以及不被認(rèn)可使HR員工感到沮喪，此時，如果再得不到HR經(jīng)理的關(guān)心，情況會變得更糟。許多HR員工表示，他們一直在付出，但是得不到照顧，這是一個不斷累積的過程。部分HR經(jīng)理認(rèn)為，這就是HR部門的職責(zé)，應(yīng)該為員工們提供支持，但是忘了HR自身也是員工的一部分。

（三）HR崗位的工作特征

工作特征理論認(rèn)為，好的工作應(yīng)該具備五種核心的特征：技能多樣性、工作完整性、工作重要性、工作自主性及工作回饋性[4]。當(dāng)一份工作滿足這五種工作特征時，員工會表現(xiàn)出較強(qiáng)的工作動機(jī)和較高的工作滿意度。在不同類型、規(guī)模和文化的快消品企業(yè)中，HR崗位的工作特征也不盡相同。例如，在中小型企業(yè)中，HR的技能多樣性通常較高，一個HR常常身兼多個模塊的工作；在大型企業(yè)中，HR的分工一般較細(xì)，技能多樣性相對低。但許多大公司會鼓勵工作輪換，以增加員工技能多樣性：當(dāng)你一直在做同一件事情時，成就感、挑戰(zhàn)感、新鮮感就會很低。工作中會需要重復(fù)做一些沒有變化的事情，會有一些無聊。我為什么在公司待這么久？一是沒有更好的機(jī)會，二是通過工作輪換來進(jìn)行自我驅(qū)動(案例4)。

對于許多公司而言，HR工作的痛點在于工作重要性，即工作對組織帶來實質(zhì)影響的程度。最根本的原因是HR部門不直接創(chuàng)造效益，而是通過培養(yǎng)人才、支持業(yè)務(wù)等途徑間接影響績效，但你很難量化人才培養(yǎng)投入在多大程度上幫助了人才成長，并且人才成長在多大程度上創(chuàng)造了工作績效。因此，HR工作對組織績效的影響很難用數(shù)字來衡量，HR工作的重要性也就很難被證明：理想中的HR是直接影響業(yè)務(wù)的，戰(zhàn)略的落地需要人執(zhí)行，需要有業(yè)務(wù)敏感度，了解業(yè)務(wù)上的挑戰(zhàn)，然后去招人、培養(yǎng)人。但現(xiàn)在許多快消品企業(yè)的HR更多是流程導(dǎo)向，并且不了解業(yè)務(wù)(案例5)。

我們在定KPI的時候，會根據(jù)戰(zhàn)略需求，但感覺沒有很強(qiáng)烈的因果關(guān)系，更多的是指引，而不是決定性因素。個人感覺，公司戰(zhàn)略對我們影響不大(案例 6)。

（四）HR員工的薪酬感知

公平且有競爭力的薪酬是許多專業(yè)的HR人士孜孜不倦的追求。然而，即使是專業(yè)的HR人士，一旦被觸碰到切身利益，也同樣會變得不理智，對薪酬體系失去理性的判斷。總體而言，大中型企業(yè)實力雄厚，會投入更多資源吸引優(yōu)質(zhì)人才，提供的薪酬也具有行業(yè)競爭力；小微型企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定，人力成本預(yù)算受限，會盡可能地削減人力成本。無論處于何種類型的企業(yè)，大多數(shù)HR員工對自己的薪酬并不滿意：我碩士畢業(yè)后在一家中型民營企業(yè)工作，現(xiàn)在工作3年了。我一個人要填很多坑，很累。之前老板覺得你有能力，恨不得讓你干10個人的活兒。剛開始的工資是7000元/月，現(xiàn)在調(diào)薪后是10000元/月，我感覺民營企業(yè)一切以成本為基礎(chǔ)(案例7)。

我在快消品行業(yè)做了十多年的HR工作?？傮w而言，我們公司（一家跨國集團(tuán)）的絕對薪酬并不低，但它取決于成本績效和人生階段。如果考慮到成本績效，你可能會認(rèn)為它很低，因為我們的HR工作太依賴于人的推動和溝通。另外，處于不同人生階段的員工對薪酬也有不同的期望，他們會把薪酬和市場上相同職稱的人進(jìn)行比較(案例8)。

我不能說我對工資感到滿意。我們不僅與自己比較，也會與內(nèi)部同事進(jìn)行比較。HR部門可以接觸到的人和信息太多了，我們發(fā)現(xiàn)其他部門的同事更容易獲得晉升(案例9)。

人們很喜歡進(jìn)行上行社會比較，即將自己與優(yōu)于自己的個體進(jìn)行比較[5]。涉及薪酬時，人們喜歡將薪酬與自己的工作量、工作復(fù)雜性進(jìn)行權(quán)衡，并且與其他同事進(jìn)行比較。這種比較結(jié)果有些是客觀的，而大多數(shù)是相對主觀的。

二、提升快消品企業(yè)HR部門士氣的對策

針對受訪公司HR部門士氣低落的原因，本文給出了相應(yīng)對策，如圖1所示。

圖1 HR部門士氣低落的原因及對策

（一）向利潤中心和戰(zhàn)略角色轉(zhuǎn)變

由于國家背景、所處行業(yè)、公司規(guī)模及高管認(rèn)知等因素的不同，不同公司對HR部門的角色定位存在很大差異，例如有些高管認(rèn)為，HR部門有能力參與戰(zhàn)略決策并支持業(yè)務(wù)需求，另一些高管認(rèn)為，HR部門只是一個輔助性部門[6]。Dave Ulrich希望HR部門能從事戰(zhàn)略性的角色，而不僅僅是行政支持角色[3]。此外，絕大多數(shù)的HR部門是成本中心，而非利潤中心。如何向利潤中心轉(zhuǎn)變？HR部門可以借力大數(shù)據(jù)，用數(shù)據(jù)來反映、預(yù)測員工的行為，做出更為準(zhǔn)確的決策和判斷，從而為公司創(chuàng)造利潤。

目前許多公司設(shè)置了HRBP，但能夠提供戰(zhàn)略性建議和變革路徑圖的HRBP還是鳳毛麟角。大多數(shù)HR部門在不斷滿足其他部門的短期需求，忽略了戰(zhàn)略思維的培養(yǎng)以及HR部門在人才、組織和領(lǐng)導(dǎo)力方面的獨特貢獻(xiàn)。對于HR經(jīng)理和員工而言，需要主動培養(yǎng)戰(zhàn)略思維，優(yōu)化服務(wù)思維，并滿足以下要求：（1）有良好的服務(wù)意識，（2）對自身產(chǎn)品（薪酬、福利、培訓(xùn)、招聘等）非常熟悉，（3）了解公司的核心業(yè)務(wù)，（4）將HR的工作當(dāng)成事業(yè)。對于想要轉(zhuǎn)型做HRBP的員工，需要具備很強(qiáng)的戰(zhàn)略思維和業(yè)務(wù)思維，對人才、組織與業(yè)務(wù)之間的鏈接產(chǎn)生洞見，并有能力提供戰(zhàn)略性建議和變革路徑。

（二）建立部門需求庫，轉(zhuǎn)變甲乙方心態(tài)

來自其他部門的抱怨使HR部門陷入了價值困境。每當(dāng)企業(yè)績效不佳時，HR部門常能聽到“我們總是招不到合適的人”或者“我們應(yīng)該組織更多的培訓(xùn)”之類的抱怨。在一些公司，HR部門會根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求來定制方案。作為企業(yè)知識管理的手段，HR部門可以考慮建立部門需求庫，存儲各部門的需求以及配套的解決方案。這樣做的好處是：在其他部門出現(xiàn)類似的需求時，可以快速調(diào)用需求庫資料，提高HR部門的工作效率；對于新員工或崗位輪換的員工而言，這是一個快速學(xué)習(xí)前人經(jīng)驗的手段；對于公司而言，這更是寶貴的知識資產(chǎn)，即使在員工離職后，公司依然對這些知識資產(chǎn)享有所有權(quán)。

由于很多公司的HR部門主要為業(yè)務(wù)部門服務(wù)，甚至有些公司HR部門的預(yù)算都來自業(yè)務(wù)部門，這導(dǎo)致一種無形的甲乙方關(guān)系。在HR的領(lǐng)導(dǎo)看來，這是一個非常棘手的問題，也是HR部門滿意度普遍不高的原因。解決該問題的方法有兩個：其一，轉(zhuǎn)變HR部門的角色定位，讓更多的HR從業(yè)者成為專業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，而不僅僅是服務(wù)于其他部門需求的行政事務(wù)專家。其二，業(yè)務(wù)部門和HR部門要轉(zhuǎn)變根深蒂固的“甲方思維”和“乙方思維”，轉(zhuǎn)向為合作共贏的思維。當(dāng)一家公司各部門能夠互為甲方或乙方，能夠為整體目標(biāo)去配合和努力時，這家公司的運轉(zhuǎn)才可謂是良性的。

（三）借力HR大數(shù)據(jù)，慶祝每一個勝利

HR崗位的一個很大特征是工作結(jié)果不能量化，不像銷售工作那樣可以直接看到業(yè)績。隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展，這個問題正逐漸被解決。例如，IBM運用AI技術(shù)預(yù)測員工離職，準(zhǔn)確度高達(dá)95%，通過“預(yù)測減員計劃”節(jié)約了近3億美金。騰訊則通過分析員工下載知識文檔量，判斷員工離職概率，效果顯著。減少費用從某種程度上也是創(chuàng)造效益，實際上，一些公司（如谷歌）已經(jīng)把HR部門定位為盈利部門。當(dāng)然，能否建立HR大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，與公司的發(fā)展階段、數(shù)據(jù)導(dǎo)向的思維方式以及HR部門有意識的數(shù)據(jù)積累等密切相關(guān)。對于暫時無法建立HR大數(shù)據(jù)系統(tǒng)的公司而言，可以適當(dāng)采用數(shù)據(jù)分析工具和技術(shù)，做出更加準(zhǔn)確的基于事實的HR決策。

此外，在被調(diào)研的公司中，許多HR缺乏業(yè)務(wù)敏感度和戰(zhàn)略思維，這導(dǎo)致HR工作很難對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)產(chǎn)生實質(zhì)性影響。但這也并非完全是HR部門的責(zé)任，很多時候還取決于企業(yè)的做法。在有些企業(yè)，HR很少有機(jī)會能接觸業(yè)務(wù)，也不被邀請參加業(yè)務(wù)會議。而在另一些企業(yè)，尤其是美資企業(yè)，會邀請HR參加很多重要會議，并且在會議上公布HR部門是怎么支持業(yè)務(wù)發(fā)展的。慶祝每一個小勝利，對員工士氣的提升大有裨益。

（四）優(yōu)化薪酬設(shè)計，降低不公平感

Adams[7]認(rèn)為，員工工作態(tài)度和積極性不僅受絕對報酬的影響，還受相對報酬的影響。很多時候，公平的感受源于將自己的付出與回報、將自己薪酬與他人薪酬進(jìn)行比較的結(jié)果，所謂“沒有對比就沒有傷害”。對個人個體來說，體面的薪酬是獲得自我滿足和迎合社會期許的途徑。由于HR部門能接觸到的信息很多，他們更容易將自己的薪酬與他人進(jìn)行比較。此外，很多公司HR部門的工作量大、溝通復(fù)雜性高、晉升速度慢、成長空間小，因此，部分HR員工產(chǎn)生了努力與回報間的失衡感。“感知即事實”，這種不公平感會影響到他們的工作滿意度和工作投入度，嚴(yán)重的還會導(dǎo)致離職。

由于員工普遍具有追求公平的心理，這就要求企業(yè)在薪酬設(shè)計上遵循內(nèi)部一致的原則，尤其是對于同一級別的員工，不宜設(shè)置較大的薪酬差距，并盡量避免“薪酬倒掛”的現(xiàn)象。此外，加強(qiáng)溝通、降低HR員工的薪酬不公平感極為重要。雖然HR人員理應(yīng)是薪酬方面的專家，但由于HR部門模塊多、分工細(xì)，并不是所有HR都對薪酬定價有深刻的理解。在了解行業(yè)薪酬狀況和公司的薪酬政策之后，大多數(shù)員工都能理性評估自己的薪酬，打消非理性的不公平感。

三、總結(jié)

提升快消品企業(yè)HR部門的士氣并非一朝一夕之事，這背后涉及HR部門的角色定位、跨部門之間的合作、HR崗位的工作特征以及員工的薪酬感知等一系列問題，也是每一家公司都要重點考慮的問題。在某些公司，CHRO是重要的高管成員，參與公司的戰(zhàn)略決策，如達(dá)能、保潔等。但在另一些公司，HR的地位被弱化了，僅僅是處理一些行政事務(wù)，不能為公司直接創(chuàng)造價值。如何持續(xù)優(yōu)化HR部門對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)，同時提升快消品企業(yè)HR部門的士氣，是值得企業(yè)長期思考的問題。