探析專業(yè)標準下幼兒園園長智慧性管理策略

居海燕

【摘要】教育管理是一門學問，也是一門藝術，更是幼兒園園長的必修課程。面對幼兒園園長專業(yè)標準的高要求，以及園所內部存在的現(xiàn)實問題，幼兒園園長需要運籌帷幄、協(xié)調多方關系，利用智慧促進園所和諧發(fā)展。本文基于管理中遇到的案例，探討園長智慧性管理的策略。

【關鍵詞】專業(yè)標準;園長;管理策略

隨著學前教育課程改革的深入，社會對幼兒園園長也提出了新期待與新訴求。一是對幼兒園園長的專業(yè)要求，《幼兒園園長專業(yè)標準》對園長提出了“規(guī)劃幼兒園發(fā)展、營造育人文化、領導保育教育、引領教師成長、優(yōu)化內部管理、調適外部環(huán)境”六大要求;二是對課程游戲化建設提出的要求，園長是幼兒園課程改革與隊伍建設的第一責任人，要清晰把握幼兒教育的本質，在學習與實踐中探索適合本園發(fā)展的途徑與策略，不斷帶領保教人員轉換觀念，最大化調動各類資源，以兒童為本切實推進改革，不斷提升幼兒園的辦園水平。

此外，園長作為幼兒園第一責任人，還面臨著很多現(xiàn)實的問題。例如幼兒園教職工大部分時間在一起工作，有時難免產生摩擦，維持教師隊伍的和諧是園長面臨的頭等大事。有的女性教師在生兒育女后會把重心放在孩子和家庭上，在自我專業(yè)發(fā)展上主動性不夠。有些地區(qū)的幼兒園里教師身份還存在“在編”“員額”“外聘”之分，同工不同酬的情況下如何提升教師工作積極性？這些都是園長需要面對的管理課題。針對當下社會對園長提出的新要求以及幼兒園發(fā)展面臨的內部挑戰(zhàn)，本文主要以筆者所在區(qū)域一批優(yōu)秀園長遇到的管理問題為案例，分享園長們的智慧性管理策略。

一、看見—捕捉最美、尊重每一個人

課程游戲化建設要求園長走進一線，與教師一起觀察孩子，同時園長也要學會觀察教師。具有智慧的園長通過深入一線的觀察和交流，就能清楚教師最需要的是什么、幼兒園能為教師做些什么。

【案例】A園長在最近的巡視和觀察中發(fā)現(xiàn)， Y老師最近好像不在工作狀態(tài)：好幾次上班都是踩著點進園，戶外活動時經?？囍槪瑫h結束后著急往外趕，園內的建構游戲微視頻評比她也沒有報名……園長決定找個機會與她單獨談一談。午餐時間，園長故意與Y老師坐在一桌，邊吃邊聊家常。在談話中園長得知，Y老師的父親突然中風住院了，母親負責白天照顧，晚上她去陪護，父親是家里的頂梁柱，作為獨生子女的Y老師覺得天要塌了。園長立即將一名實習生調到Y老師的班級，以減輕Y老師的工作量;安排平時跟Y老師聊得來的教師主動關心開導她;發(fā)動工會開展慰問活動;A園長還親自跑了一趟醫(yī)院去看望Y老師的父親，了解其有什么困難需要幫助。

幼兒園教師往往扮演著多個角色，在單位他（她）們是員工，在班級他（她）們是無所不能的老師，在家庭他（她）們是兒女、妻子或丈夫、母親或父親。尤其是四十多歲的教師，上有老、下有小，生活重擔一肩挑。所以，在日常管理中，園長需要學會觀察和解讀教師的行為，透過現(xiàn)象追本溯源，精準判斷而后行動。如面對上班經常遲到的教師，下班拎包急著離園的員工，戶外活動中面無表情的人員等，智慧的園長就不會急著作出判斷，而是從側面多加了解或者當面給予關心，如詢問“最近你有點不一樣？”“家里遇到什么事了嗎？”“有什么需要幫助的嗎？”等，再根據(jù)實際情況跟進管理，正是這種退后一步的“發(fā)現(xiàn)”讓管理有了溫度，讓管理充滿了人情味。

園長可以在一日巡視、常規(guī)調研、隨機觀察或是進班陪餐中，盡可能地關注每一個群體、每一件事，并養(yǎng)成及時記備忘錄的好習慣，備忘錄里有一周工作盤點、一周最美教師、一周最美保育員、一周溫馨提示、一周最美照片，園長可以適時在教師群里、教師會議上分享。由于被看見、被關注，教師的積極性被激發(fā)，他們會更加主動、自覺地參與到工作中。

二、豁達—讀懂本質、撐大格局

【案例】一名家長打電話給園長，氣憤地投訴F老師孤立她的孩子，質疑幼兒園的管理水平，要求B園長馬上給她孩子調班，不答應的話就要把孩子轉去其他幼兒園。園長耐心傾聽家長的想法，努力平復家長的情緒，答應待其了解情況后立即給予答復。第二天，園長找F老師了解情況。F老師說這個孩子上課坐不住，還經常攻擊同桌的孩子，同桌孩子的家長都來反映不要讓自己的孩子和這個喜歡攻擊別人的孩子坐一桌， F老師就讓這個孩子在操作活動和吃飯時單獨坐一張桌子。但是這孩子的家長覺得她的孩子在家很乖，在幼兒園是不會欺負別人的。B園長結合跟蹤觀察情況與F老師探討改進方法，并邀請這名投訴家長來園當三天跟班義工，三天后再決定是否調班或轉學都不遲。這位家長還沒待滿三天，就跟園長說不需要換班了，還主動找班級老師商量干預策略，表示以后只要老師有需要，她都愿意配合。

處理家長投訴是件讓園長“腦袋發(fā)脹”的事情，可從接到投訴電話或者接待投訴事件的第一時間起，園長就必須保持禮貌、理智，耐心傾聽和安慰，即使家長情緒激動、言辭不當，園長也要學會克制和忍耐，盡量不與家長正面產生沖突。園長在處理投訴時可以用溫暖的話語調節(jié)與家長的談話氛圍，如“我非常理解你的心情和感受”“給我一點時間了解一下情況”“對于這件事情你有什么想法？”“你覺得我們哪些地方可以做得更好？”。園長耐心聽取家長的意見，體現(xiàn)了對家長的尊重和對幼兒教育的重視;園長引導教師優(yōu)化管理方式，體現(xiàn)了對教師的信任;園長走進一線跟蹤觀察孩子，是對幼兒發(fā)展的高度負責。通過觀察，用數(shù)據(jù)和事實說話，不僅讓家長心服口服，也讓教師覺得園長是他們工作的堅強后盾。

解決糾紛很多時候需要采用適度迂回的策略，贏得時間、獲得信息、用對策略，事情往往就會迎刃而解。像邀請家長進園當義工，以往教師會首選熱心幼兒教育、支持幼兒園工作的家長，但其實在適當?shù)臅r候邀請一些“釘子戶”家長來園也不一定是壞事。一來，家長可以近距離地觀察比較孩子的在園行為;二來，家長可以幫助幼兒園發(fā)現(xiàn)管理中的問題;三來，家長能換位思考，體驗幼兒教育工作者的辛苦。在工作中，園長難免會遇到難說話的家長、鬧情緒的員工等，園長要學會容人、容言、容事，做到以情生威、以德增威、以才勝威。讓孩子快樂健康成長，讓教師幸福并得到專業(yè)發(fā)展，讓家長滿意并支持幼兒園是園長追尋的方向。

三、公正—相互感召、贏得信賴

【案例】某幼兒園年度考核有2個“優(yōu)秀”和 1個“嘉獎”名額，為公平起見，D園長決定征求廣大教師意見。有人提出：“要考慮教師職評的需要，5年內得過‘優(yōu)秀的教師，今年可以把機會讓給其他教師”，有人認為：“在編和非編教師都要兼顧，也要分一定的名額給外聘教師”，還有人認為：“先在級部按成績榮譽排名，級部前2名的，再參加園內的排名，誰在前誰勝出”……綜合大家的建議，園內最后采用教師自主報名的方式，按成績榮譽和平時的工作表現(xiàn)排名，在編和外聘教師名額比例為2∶1。最后，“嘉獎”給了即將退休的后勤教師。幼兒園后續(xù)還將“提升外聘教師的福利待遇問題”提上了教職工大會議程。

每年的年度考核都是根據(jù)學校人數(shù)分名額的，只有個別人得“優(yōu)秀”，大多數(shù)人都是“合格”。年度考核為“優(yōu)秀”有什么用呢？第一，應對評職稱時的需要，如中級職稱任職5年后可申報高級職稱，在5年任期內至少要有一次被評為“優(yōu)秀”，否則無資格申報;第二，有獎金，雖然只有幾百塊錢的獎勵，卻是領導、同事對自己一年工作的肯定，還有張紅色獎狀，這是大多數(shù)老師看重的地方;第三，考核得到“優(yōu)秀”是參與評優(yōu)評先的重要條件，如獲得“優(yōu)秀教師”“師德模范”等榮譽稱號也是晉升的加分項，這些都體現(xiàn)出考核“優(yōu)秀”的價值。

“優(yōu)秀”名額的分配是幼兒園年終歲末的大事，也容易讓園長糾結。此時，倒不如就和案例中的園長一樣，利用教師的智慧一起來“解結”。遵循透明、公開、客觀、及時反饋以及無差別化的原則，將年度考核評優(yōu)的權利交給教師，召集教師商討評選的具體方法，制定評選規(guī)則，使評選得到教師的公認，也使以后其他評選活動有章可循。跟一線教師相比，后勤教師取得個人成績的機會不多，但是他們一直在為保教工作的順利開展保駕護航，可以說幼兒園取得的每一份榮譽都有他們的功勞。幼兒園把“嘉獎”的名額給了即將退休的后勤教師，是對后勤人員工作的肯定，也給老教師的職業(yè)生涯畫上了圓滿的句號，體現(xiàn)了幼兒園對老同志的關愛。

常州市很多幼兒園存在“在編”“員額”“外聘”這幾類教師，因為身份性質的不同，外聘教師與在編教師的薪酬會有明顯差距。這也是幼兒園外聘教師流動性大的最直接的原因。給予外聘教師同樣的培訓、評比、評職稱的機會，意味著園長從根本上尊重人。有的園長會擔心給予外聘教師機會，日后她也會離開這個幼兒園，但其實，只要走出去的教師依然在幼教崗位工作，她都是在為幼兒教育奮斗，你的“送一程”體現(xiàn)的是管理者的大格局。此外，幼兒園還可以在做好經費預測的基礎上，適當提高外聘教師的福利待遇，如外聘教師試用期滿后，繼續(xù)留用的就為其繳納住房公積金;在本單位工作滿十年的外聘教師可享受同工同酬的待遇;等等。優(yōu)秀的園長會通過“給報酬、搭平臺、講感情”保障教師隊伍的穩(wěn)定，實現(xiàn)園所可持續(xù)發(fā)展。

四、共情—理性打底、感性表達

園長在管理中需要學會理性打底、感性表達，處理事情時依托制度和法律，又能關注人性，講人情味。會共情的管理者，經常會換位思考、替他人考慮，給人以包容、大度、親和的感覺，更容易獲得被管理者的理解、認同和追隨。

【案例】某幼兒園新來的保育員年紀不大、人也長得漂亮，可干活怕累怕臟，工作中斤斤計較，還多次在公開場合頂撞管理人員，在保育員中造成了不良的影響。眼看再過一個多月合同就要到期了，園內決定不再跟她續(xù)簽勞動合同。該保育員說她離異了，一個人帶孩子，揚言如果辭退她就去告幼兒園。后勤人員急了，因為這位保育員當初來應聘時說她以前的單位有給她交社保，不用幼兒園給她交社保。她前單位是否真交過社保，后勤人員沒有去求證過。

我們來看看D園長是如何“談判”的。首先，D園長表明非常理解她獨自帶孩子的不易，理解她養(yǎng)家的艱辛，對她孩子的生活學習情況進行了關心。感性表達，可以保證溝通的順暢。其次，D園長委婉地指出她在工作中的不足，強調幼兒園規(guī)章制度的要求，并幫她分析自身的優(yōu)勢，建議她去找更適合自己的工作。然后，D園長提出，出于對她今后找工作的保護，希望她主動提出辭職并遞交書面辭呈與幼兒園解除勞動合同。如她能不情緒化地做到這個學期結束，幼兒園將給她一個月的假期工資，她可以在生活有保障的前提下去尋找新工作。最后，園長態(tài)度堅決地告訴她，幼兒園是按照規(guī)章制度辦事，不惹事更不怕事，如果她堅決要打官司會奉陪到底。結果是這名保育員安安穩(wěn)穩(wěn)做到學期結束，主動交了辭職書，客氣地跟D園長打了個招呼才離園。

開門辦園要把依法辦園放在第一位，園長要嚴格把好教職工入園關。不要為了給幼兒園省小錢違反勞動法，一旦被告上法院，幼兒園將面臨大筆賠償和罰款，幼兒園的聲譽也會受影響，得不償失。

五、筑夢—循著本來、腳踏實地

【案例】某園是一所有三十多年辦園歷史的省優(yōu)質園，歷任園長在制定三年發(fā)展規(guī)劃時，都是先由管理人員商量后由園長獨自撰寫完成，在教職工大會上聽取教師建議后再微調定稿。隨著江蘇省課程游戲化理念的不斷深化，“以人為本”的辦園理念日益受到推崇，E園長決定改變操作模式，實行全體教職工參與管理的方案：每位教職工羅列幼兒園發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢，自省個人發(fā)展的方向和路徑，以級部或部門為單位開展“三年發(fā)展規(guī)劃之我見”論壇，各部門將建議匯總后交給園長室。成立以園長為首，負責人和骨干教師為主的規(guī)劃制定小組，在分析論證后形成三年發(fā)展規(guī)劃的大框架，在大框架下各部門完善具體行動路徑和策略，由園長匯總梳理形成第二稿，下發(fā)給各部門一線人員閱讀并讓他們提出建議，園長再結合一線人員建議調整并優(yōu)化，最后形成三年發(fā)展規(guī)劃定稿向全園公布。

園長需要具備頂層設計能力，幼兒園朝什么方向發(fā)展，如何發(fā)展，發(fā)展的速度、節(jié)奏如何，是園長作為決策者、規(guī)劃者、引導者、塑造者必須面對的事情。園長心中要有發(fā)展的大方向，但具體實施的路徑、策略、步驟、進度的制定應該是全體教職工共同參與并完成的事情。全體教職工參與幼兒園管理是“以人為本”辦園理念落實的基礎，體現(xiàn)了全園所有教職工人人享有平等參與的權利及管理者對職工的尊重。

以園長為首的發(fā)展規(guī)劃小組涵蓋幼兒園各類人員，包括管理者、一線教師、生活教師、食堂工作人員、門衛(wèi)，大家分別從各自的工作出發(fā)，充分交流和溝通，從中提取基本要點，達成共識?！耙匀藶楸尽钡娜臧l(fā)展規(guī)劃制定，需要上下討論并經歷多次論證，工作量大、涉及面廣、內容復雜。但是，全園參與的過程也是幼兒園各崗位人員相互理解溝通、相互協(xié)作的過程，可以讓規(guī)劃更具操作性，讓規(guī)劃成為大家的共識，成為每一個員工行為的依據(jù)。當園長帶領團隊站在社會高度整體規(guī)劃園所發(fā)展宏圖，站在兒童整體規(guī)劃的基礎上深化教育改革的方向，讓園所三年發(fā)展規(guī)劃成為傳承與未來發(fā)展之間的樞紐的時候，也是園長帶著團隊追夢的過程，這過程是循著本來，腳踏實地的過程。

總之，幼兒園園長要結合新時代、新思想、新理論、新要求，勇于開拓，不斷進取，不斷加強自身修養(yǎng)，轉換管理理念，優(yōu)化思維方式，創(chuàng)新管理手段，激發(fā)教職員工的內驅力，提升日常管理智慧與溫度，在不斷修煉中提高管理能力，推動幼兒園工作不斷邁上新臺階，取得新進展。

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