全面預(yù)算管理在酒店經(jīng)營管理中的應(yīng)用

伴隨國內(nèi)消費升級，酒店業(yè)在迎來良好發(fā)展前景同時，業(yè)內(nèi)競爭也愈加激烈。在新經(jīng)濟(jì)形勢下，酒店的興衰取決于經(jīng)營效果，而全面預(yù)算管理的實施，可使酒店經(jīng)營效益得以提升。然而，對于全面預(yù)算管理，雖然多數(shù)酒店已思想認(rèn)同，但實施階段卻問題頻發(fā)，主要原因是對全面預(yù)算內(nèi)控管理存在認(rèn)知偏差，阻礙了酒店管理實效的發(fā)揮。為此，在統(tǒng)籌推進(jìn)中，應(yīng)兼顧好預(yù)算管理理論與方法，找出問題癥結(jié)，使全面預(yù)算成為酒店管理提升的新助力。

全面預(yù)算管理作為企業(yè)現(xiàn)代化發(fā)展的產(chǎn)物，也是一種先進(jìn)的管理方法，在我國許多大型酒店經(jīng)營管理中應(yīng)用后已經(jīng)取得了十分理想的成果。企業(yè)的全面預(yù)算管理可以基于長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)，幫助管理者進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)劃協(xié)調(diào)控制，在注重業(yè)績評價的同時，對于提高內(nèi)部管理水平等多方面有著重要的意義。因此，企業(yè)實行全面預(yù)算管理，不僅滿足市場經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的需要，更符合保持酒店行業(yè)競爭力的需求。

一、全面預(yù)算管理在酒店經(jīng)營管理中價值分析

全面預(yù)算管理應(yīng)用到酒店經(jīng)營管理中，具有以下幾點價值。

首先是市場經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的需求，隨著我國經(jīng)濟(jì)環(huán)境的復(fù)雜化和多元化，酒店行業(yè)作為我國朝陽產(chǎn)業(yè)，在面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的大環(huán)境下，更是需要將一定的精力放在內(nèi)部的經(jīng)營管理中，確保所做出的決策和運(yùn)行的經(jīng)濟(jì)活動能夠符合戰(zhàn)略發(fā)展要求，而全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)有效地控制風(fēng)險，提高經(jīng)營管理水平。其次，企業(yè)實施全面預(yù)算管理是制定現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。在現(xiàn)代企業(yè)制度下，要求企業(yè)明確目標(biāo)后，要界定并量化各級各部門的責(zé)任，而通過開展全面預(yù)算，可以實現(xiàn)預(yù)算的指標(biāo)層層分解，采用權(quán)責(zé)相一致的機(jī)制使得各部門的績效考核與獎懲制度都能夠更加規(guī)范科學(xué)，使得企業(yè)內(nèi)部的管理更加明確高效。最后，企業(yè)實施全面預(yù)算管理是實現(xiàn)未來經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。全面預(yù)算管理，可以幫助企業(yè)更好地實現(xiàn)資源的優(yōu)化和配置，提高酒店內(nèi)部抗風(fēng)險能力的同時，保證內(nèi)部資金和資源的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，各個部門之間形成有效溝通狀態(tài)，減少發(fā)生信息不對稱性現(xiàn)象的可能，應(yīng)用到經(jīng)營管理中也可以指引經(jīng)濟(jì)活動的正確運(yùn)行，確保整體經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、酒店全面預(yù)算管理現(xiàn)狀

（一）組織機(jī)構(gòu)不夠完善

在酒店管理結(jié)構(gòu)框架中，往往未構(gòu)建起完善的全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)，而且在預(yù)算管理決策中，酒店總經(jīng)理擁有主要決策權(quán)，預(yù)算機(jī)構(gòu)通常僅處于管理與執(zhí)行的境地。但財務(wù)預(yù)算方案的制定與審批，從公司法角度來看，應(yīng)取決于酒店董事會及相應(yīng)股東方。同時，酒店的各職能部門，也常脫離在預(yù)算管理之外，對于全面預(yù)算的編制，參與度也較低，無法保障預(yù)算編制的可行性與合理性。不僅如此，因酒店管理特殊性，管理層更加注重業(yè)務(wù)部門，而對于財務(wù)等預(yù)算相關(guān)部門不夠重視。盡管說財務(wù)與酒店經(jīng)營息息相關(guān)，然而卻往往不具表決權(quán)，對于預(yù)算決策更多的是聽從高管決策，無重大決策話語權(quán)，這也導(dǎo)致預(yù)算監(jiān)督存在嚴(yán)重形式化問題。

（二）企業(yè)內(nèi)部缺少高質(zhì)量的預(yù)算考核激勵體系

作為企業(yè)內(nèi)部的核心管理體系，預(yù)算管理的相關(guān)工作人員業(yè)務(wù)能力需要得到關(guān)注。但仍有許多企業(yè)管理者尚未認(rèn)識到這一點，預(yù)算考核激勵體系不健全，使得內(nèi)部工作人員的業(yè)務(wù)能力不足，沒能與最終的預(yù)算效果相掛鉤。不夠科學(xué)的預(yù)算考核和激勵體系會極大挫傷一些真正有能力有實力的人才的積極性，也無法起到促進(jìn)企業(yè)運(yùn)行導(dǎo)向輔助的效果。再加上部分酒店的規(guī)模相對有限，內(nèi)部預(yù)算管理工作人員在日常主要從事的工作仍然以會計核算工作為主，缺乏對預(yù)算管理的先進(jìn)性認(rèn)識和終身持續(xù)學(xué)習(xí)能力。憑借著個人的經(jīng)驗和現(xiàn)有的業(yè)務(wù)能力，無法更好地應(yīng)對預(yù)算管理的需求，幫助企業(yè)逐層分解目標(biāo)。由于預(yù)算管理工作人員業(yè)務(wù)能力不足，也會影響預(yù)算管理效果的發(fā)揮。

（三）預(yù)算編制方法較為落后

結(jié)合經(jīng)營狀況來看，多數(shù)酒店很難達(dá)成預(yù)算目標(biāo)，盡管其中有較大成分的經(jīng)營波動因素，然而更為關(guān)鍵的是選擇預(yù)算編制方法不當(dāng)。在酒店管理層，甚至存在預(yù)算編制較隨意的情況，未能以酒店經(jīng)營狀況依據(jù)，科學(xué)預(yù)測預(yù)算目標(biāo)，也未有效制定預(yù)算管理行動計劃，在預(yù)算編制中過多摻雜主觀因素，缺乏科學(xué)性、可行性考慮。對于酒店預(yù)算管理而言，有多種預(yù)算編制方法可供選擇，如零基預(yù)算法、增量預(yù)算法等，但在多數(shù)酒店經(jīng)營中，更多的是依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，通過研究上年度預(yù)算變化量，通過簡單固定增量的模式，完成下年度預(yù)算編制，很難保證其合理性。

（四）缺乏預(yù)算管理人才及裝備

多數(shù)情況下，酒店內(nèi)預(yù)算編制的負(fù)責(zé)人，多是以財務(wù)會計人員為主，盡管有一定的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，但對于預(yù)算編制并不專業(yè)，也不能從酒店經(jīng)營特點出發(fā)，保證預(yù)算編制可行性，這也暴露出酒店在預(yù)算管理人才儲備上的不足。與此同時，預(yù)算管理不能單純依靠人工，尤其是在酒店經(jīng)營中，要引進(jìn)專用計算機(jī)系統(tǒng)，可較好地提升酒店預(yù)算管理效率。然而多數(shù)酒店對此并不重視，許多預(yù)算系統(tǒng)的應(yīng)用停留在數(shù)據(jù)存儲方面，未能與酒店經(jīng)營相結(jié)合，預(yù)算管理設(shè)備不具使用效益。

三、加強(qiáng)酒店全面預(yù)算管理的策略

（一）健全全面預(yù)算管理組織體系

酒店要根據(jù)自身的業(yè)務(wù)特點、經(jīng)營規(guī)模、組織架構(gòu)設(shè)置相應(yīng)的預(yù)算管理組織體系。根據(jù)公司法的規(guī)定，決策機(jī)構(gòu)一般由股東會或董事會擔(dān)任，對酒店全面預(yù)算管理的重大事項作出決定，在組織體系中處于核心地位，對工作機(jī)構(gòu)上報的預(yù)算管理事項進(jìn)行審議批準(zhǔn)。董事會下設(shè)預(yù)算管理辦公室作為預(yù)算工作機(jī)構(gòu)，工作機(jī)構(gòu)由負(fù)責(zé)分管財務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)牽頭，會同酒店內(nèi)各部門負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)預(yù)算的編制、控制、審核、調(diào)整、分析、考評等工作。預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)由酒店各部門組成，負(fù)責(zé)在工作機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下組織開展本部門全面預(yù)算的編制工作，并嚴(yán)格執(zhí)行批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)。在預(yù)算的管理和實施過程中，要加強(qiáng)預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確各預(yù)算執(zhí)行部門的職責(zé)權(quán)限，強(qiáng)化責(zé)任意識，保證預(yù)算工作的有序進(jìn)行。

（二）建立基于成本控制的預(yù)算管理模式

酒店要進(jìn)行有效的成本控制，將預(yù)算管理與成本控制相結(jié)合，建立科學(xué)的預(yù)算管理模式。

首先，要了解全面預(yù)算管理的基本內(nèi)容及其內(nèi)涵。酒店全面預(yù)算管理的內(nèi)容包含經(jīng)營預(yù)算、專門預(yù)算和財務(wù)預(yù)算，經(jīng)營預(yù)算與酒店的經(jīng)營計劃密切相關(guān)，主要包括收入預(yù)算和成本與費用預(yù)算，而成本與費用的預(yù)算是酒店經(jīng)營預(yù)算管理中的主要內(nèi)容，也是促進(jìn)預(yù)算管理和成本控制相互聯(lián)系與促進(jìn)的紐帶。專門預(yù)算主要與酒店設(shè)施設(shè)備的更新改造計劃密切相關(guān)，經(jīng)營預(yù)算和專門預(yù)算是財務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)，三者共同構(gòu)成了酒店全面預(yù)算管理體系。

其次，為了發(fā)揮預(yù)算管理對成本控制的促進(jìn)作用，并使成本控制方法和指標(biāo)的科學(xué)設(shè)定不斷得到改進(jìn)，酒店要先期建立成本控制體系，以成本控制體系為基礎(chǔ)再建立預(yù)算管理體系和績效評價體系，使成本控制體系為預(yù)算管理體系提供預(yù)算編制所需要的信息，預(yù)算管理體系為成本控制體系提供事前、事中和事后的信息，成本控制體系和預(yù)算管理體系為績效評價體系提供評價依據(jù)，績效評價體系為成本控制和預(yù)算管理的實現(xiàn)施加反作用力，三大體系通過相互作用，相互影響，形成逐步優(yōu)化的長效機(jī)制。

最后，基于成本控制的預(yù)算管理模式涉及酒店的所有經(jīng)濟(jì)活動和全體人員，而員工屬于酒店成本費用發(fā)生的最前沿，是預(yù)算管理實施的具體執(zhí)行者。因此，酒店要加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，強(qiáng)調(diào)全員參與，讓員工了解成本控制和預(yù)算管理對酒店持續(xù)發(fā)展的重要意義，從而提高員工在日常工作中的成本控制意識和參與預(yù)算管理的積極性。

（三）因地制宜，完善預(yù)算執(zhí)行機(jī)制

因地制宜完善預(yù)算執(zhí)行機(jī)制，是全面預(yù)算管理在酒店經(jīng)營管理中的又一應(yīng)用策略。通過上述分析得知，一些企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理體系無法真正落實到實際工作中，甚至照搬其他企業(yè)現(xiàn)成的預(yù)算管理體系，由于缺乏執(zhí)行性，也無法發(fā)揮出全面預(yù)算的效果，針對這一問題要提高預(yù)算的執(zhí)行力度，就要做好全面預(yù)算執(zhí)行控制，特別是對于經(jīng)濟(jì)活動所需要的一些大額資金，要設(shè)置嚴(yán)格的申請和審批流程，避免出現(xiàn)資金濫用等情況影響酒店的現(xiàn)金流，還需要認(rèn)真分析預(yù)算執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的問題，及時找出問題的成因加以改正，與此同時，要完善信息反饋和預(yù)警系統(tǒng)，減少企業(yè)外部的風(fēng)險性?？梢越㈦p向預(yù)算信息反饋機(jī)制，在保證管理層預(yù)算執(zhí)行信息真實、準(zhǔn)確地傳遞到負(fù)責(zé)中心的同時，也能夠確保預(yù)算負(fù)責(zé)中心的執(zhí)行信息，可以第一時間由企業(yè)的管理層掌握，從而打破信息孤島局面的同時，減少信息的不對稱性，也便于讓企業(yè)的管理層更好地了解內(nèi)部預(yù)算的執(zhí)行情況，并作出進(jìn)一步的規(guī)劃和指導(dǎo)。

（四）規(guī)范全面預(yù)算編制流程

預(yù)算編制工作的實施，通常需要經(jīng)過多個環(huán)節(jié)，在經(jīng)營目標(biāo)確立后，逐步開展預(yù)算的編制、調(diào)整、批準(zhǔn)等工作。酒店管理決策部門要結(jié)合酒店經(jīng)營環(huán)境，主要涉及市場變化、居民收入、目標(biāo)群眾、競爭對手動態(tài)等，使用定量與定性分析，有效完成市場預(yù)測。而在酒店經(jīng)營目標(biāo)確定時，要選取合適的預(yù)算方法，如零基預(yù)算法等，還要使目標(biāo)具有可操作性。同時，基于上述目標(biāo)，要求酒店所有業(yè)務(wù)部門，通過合理分解預(yù)算指標(biāo)，進(jìn)而以員工或部門為單位，落實預(yù)算指標(biāo)責(zé)任，并將其量化，使其具備可評價條件。此外，全面預(yù)算編制后的審核、調(diào)整也要合理合規(guī)，最終要形成預(yù)算書，方便酒店后續(xù)全面預(yù)算工作的開展。

（五）考核與獎懲相結(jié)合，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行效果

為了驗證預(yù)算實施的效果，酒店通常需要開展預(yù)算執(zhí)行分析考核工作，這一環(huán)節(jié)至關(guān)重要，有利于實現(xiàn)預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的連接，最后在此基礎(chǔ)上形成閉環(huán)過程。在進(jìn)行具體預(yù)算分析時，首先應(yīng)當(dāng)有一個合理的預(yù)算執(zhí)行情況分析制度作為支撐，酒店負(fù)責(zé)部門應(yīng)當(dāng)按時舉行預(yù)算執(zhí)行會議，及時明確實際預(yù)算情況。其次，酒店應(yīng)當(dāng)注重預(yù)算方法的合理性，提高流程分析的效率，有利于提高預(yù)算結(jié)果的準(zhǔn)確性。針對存在的預(yù)算誤差，同樣需要選擇合理方法來進(jìn)行處理，在此過程中一旦發(fā)現(xiàn)預(yù)算不合理之處，應(yīng)當(dāng)在規(guī)定時間內(nèi)進(jìn)行糾正。最后，當(dāng)涉及預(yù)算考核時，酒店應(yīng)當(dāng)不斷完善原有考核制度的不足之處，并采取適當(dāng)?shù)莫剳痛胧?，例如給工作員工升職和加薪等措施，有利于激發(fā)酒店員工的工作積極性。采用合理的預(yù)算執(zhí)行考核方法，同時注重落實相關(guān)措施，并選擇合理的考核周期。在進(jìn)行預(yù)算考核的過程中，務(wù)必要做到：公開、公正和公平，切實保證獎懲措施落實到位，酒店管理部門應(yīng)當(dāng)避免在此過程中存在個人主觀情感而產(chǎn)生的誤判。

（六）進(jìn)行成本結(jié)構(gòu)分析，找準(zhǔn)控制方向，確定預(yù)算指標(biāo)

酒店經(jīng)營成本按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容分為直接成本和間接成本。直接成本包括客房的布草消耗、一次性客用物資消耗、布草洗滌費和餐飲部制作菜品時所耗用的原材料、配料和輔料以及直接銷售的酒水飲料成本等;間接成本包括物業(yè)租賃費、能源費、維修保養(yǎng)費、折舊攤銷費、營銷費、管理費及人工費等。直接成本受采購成本和消耗量的影響，屬于可控成本。間接成本從可控性的角度來看，其中物業(yè)租賃費和折舊攤銷費在一定的時間和空間上是不可控的，但是能源費、維修保養(yǎng)費、營銷費、管理費和人力成本屬于可控成本。酒店要達(dá)到有效的成本控制必須從業(yè)務(wù)角度出發(fā)，酒店是以客人訂單為依據(jù)，利用酒店的基礎(chǔ)設(shè)施設(shè)備和人力資源向客人提供服務(wù)，并在服務(wù)的過程中融入存貨成本?；诰频甑臉I(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，搜集各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)發(fā)生的可控成本信息，鑒別出哪些作業(yè)是有價值的，哪些作業(yè)對酒店價值增值作用不大，以及對各項作業(yè)成本動因和各項作業(yè)之間的因果關(guān)系進(jìn)行分析，裁減非增值作業(yè)，將節(jié)約的資源利用到增值作業(yè)上，增加酒店價值。科學(xué)合理地制定出能促使酒店價值最大化的預(yù)算管理目標(biāo)并進(jìn)行層層分解，將酒店關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化與量化，成本控制指標(biāo)有能耗率、客用物資消耗率、餐廳菜品的成本率、人工成本占收入的比重等。同時，根據(jù)酒店經(jīng)營的淡旺季進(jìn)行適時地調(diào)整，為后期預(yù)算的執(zhí)行及績效考核提供依據(jù)。

結(jié) 語

綜上所述，酒店的長遠(yuǎn)發(fā)展取決于其經(jīng)營管理能力，而全面預(yù)算管理的實施，最能改善酒店經(jīng)營成效。因此，酒店管理層要針對其全面預(yù)算管理，在思想認(rèn)識、組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制方法以及分析考核等方面，從完善全面預(yù)算管理體系入手，在持續(xù)規(guī)范編制流程同時加強(qiáng)考核，強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行效果，并致力于預(yù)算管理人才培育，更好地服務(wù)于酒店業(yè)管理。

（作者單位：青島綠峰雅閣文化旅游管理有限公司）

作者簡介：于濤（1972-），男，漢族，山東青島，本科，中級會計師， 研究方向：財務(wù)管理。

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