金融科技對商業(yè)銀行績效管理的影響

程澤瓊

在大數(shù)據(jù)、人工智能迅速發(fā)展的時代，科技在金融領(lǐng)域的應(yīng)用也越來越廣泛。金融科技應(yīng)用貫穿在銀行經(jīng)營管理的全過程中，在商業(yè)銀行數(shù)據(jù)獲取、數(shù)據(jù)整合、數(shù)據(jù)分析中發(fā)揮著重要作用，全面提升了商業(yè)銀行智能化水平，為客戶提供了更好的體驗與服務(wù)，支撐和引領(lǐng)著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。而隨著商業(yè)銀行精細化管理水平的不斷提升，金融科技的深度應(yīng)用，商業(yè)銀行不斷優(yōu)化系統(tǒng)與平臺建設(shè)，為基層網(wǎng)點及管理部門提供科技支持，在績效管理中實現(xiàn)數(shù)字化、智能化、敏捷化，以員工為基點打破支行間壁壘，為商業(yè)銀行上層管理及基層發(fā)展賦能減負，提升績效考核的科學(xué)性與準確性，有效提升員工積極性，充分發(fā)揮績效管理戰(zhàn)略引導(dǎo)作用。信息化、數(shù)字化、智能化已經(jīng)普遍成為各家銀行發(fā)展的目標，科技賦能B端、服務(wù)C端也已成為主流的商業(yè)模式。目前，各家商業(yè)銀行不僅充分利用自身人才和科技力量增強金融科技應(yīng)用能力，將科技賦能管理，也積極尋求專業(yè)的研發(fā)團隊開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用產(chǎn)品，優(yōu)化銀行操作系統(tǒng)，一方面為基層網(wǎng)點和一線員工減負，從繁雜的日常工作中釋放更多的人力、物力，投入到客戶挖掘、場景搭建、線上產(chǎn)品研發(fā)等方面，將曾經(jīng)單一的產(chǎn)品銷售優(yōu)化為客戶全流程管理，形成營銷閉環(huán)。另一方面通過深化金融科技應(yīng)用加強精細化管理，打通行與行之間的壁壘，準確匹配員工、機構(gòu)營銷業(yè)績，優(yōu)化績效管理體系，以管理促發(fā)展。本文以Q銀行為例，針對近年來Q銀行績效管理系統(tǒng)優(yōu)化完善帶來的積極影響，為其他商業(yè)銀行績效管理工作提供經(jīng)驗與啟示。

一、Q銀行績效管理中存在的問題

隨著Q銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)優(yōu)化升級，全行經(jīng)營管理的科技應(yīng)用能力取得長足的進步，在數(shù)據(jù)整合、大數(shù)據(jù)挖掘分析、精準營銷、線上產(chǎn)品研發(fā)等方面取得顯著成效。但是隨著科技的更新迭代，銀行經(jīng)營管理的數(shù)字化、智能化縱深推進，以及Q銀行提升網(wǎng)點競爭力的內(nèi)在要求，績效管理工作中存在的問題日漸凸顯。目前的績效管理工作更多體現(xiàn)在事后分配，而沒有將客戶、員工、業(yè)績緊密連接在一起，沒有充分發(fā)揮出績效管理在資源優(yōu)化配置，引領(lǐng)全行業(yè)務(wù)發(fā)展中的戰(zhàn)略引導(dǎo)作用。

（一）績效管理數(shù)據(jù)分散，未建立統(tǒng)一易用的數(shù)據(jù)獲取渠道

準確、全面的經(jīng)營數(shù)據(jù)是績效管理工作的基礎(chǔ)，目前各類業(yè)務(wù)經(jīng)營數(shù)據(jù)、考核數(shù)據(jù)等雖然可以通過Q銀行企業(yè)級數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺、管理會計系統(tǒng)等查詢獲取，但由于數(shù)據(jù)分散在多個系統(tǒng)，部分數(shù)據(jù)需要通過人工進行再加工和維護，而跨系統(tǒng)數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)處理需要具備一定的專業(yè)技能，導(dǎo)致基層網(wǎng)點和二級行政管理部門受限于人員和技術(shù)的不足，盡管花費較多時間和精力處理卻不見成效。

（二）數(shù)據(jù)的完整性、時效性無法滿足績效管理需求

Q銀行業(yè)務(wù)系統(tǒng)中網(wǎng)點負責(zé)人等崗位可以提取前一日營業(yè)網(wǎng)點重要指標數(shù)據(jù)，但無法明確核查到員工個人的營銷業(yè)績。且不支持自定義查詢，如客戶資產(chǎn)變動情況、業(yè)績指標系統(tǒng)內(nèi)排名等無法獲取，員工在線上營銷的產(chǎn)品無法準確匹配至所在網(wǎng)點等。

（三）業(yè)務(wù)經(jīng)營與績效管理未精準匹配，無法體現(xiàn)統(tǒng)籌引導(dǎo)能力

績效管理應(yīng)成為Q銀行經(jīng)營發(fā)展中的指揮棒，體現(xiàn)全行戰(zhàn)略發(fā)展要求，發(fā)揮資源配置和激勵機制效能。但在實際考核分配過程中，前期的業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃下達與財務(wù)資源配置之間結(jié)合不足，往往出現(xiàn)業(yè)務(wù)經(jīng)營部門不了解財務(wù)配置辦法，未能準確把握發(fā)展導(dǎo)向，出現(xiàn)業(yè)績指標超額完成，卻未實現(xiàn)績效目標的現(xiàn)象，影響員工績效水平。

（四）跨機構(gòu)交流手段缺失，不利于人才隊伍建設(shè)

Q銀行的管理現(xiàn)狀為，人力資源部管理員工基本工資，財務(wù)會計部管理績效工資，業(yè)務(wù)經(jīng)營部門提供數(shù)據(jù)考核，各部門之間存在一定壁壘，無法實現(xiàn)全流程管理?？冃Ч芾韮H僅體現(xiàn)為績效工資的考核與發(fā)放，未與員工綜合評價相結(jié)合，與員工年度考核、職稱晉升、職務(wù)提拔等脫節(jié)，未能體現(xiàn)員工在職期間的連續(xù)性、綜合性表現(xiàn)，不利于員工職業(yè)生涯規(guī)劃和長期成長，無法支持人才隊伍建設(shè)需要。

（五）經(jīng)營管理人員數(shù)據(jù)應(yīng)用能力有待提升

數(shù)字經(jīng)濟時代不論是核心系統(tǒng)還是管理手段都在向“數(shù)字化”轉(zhuǎn)變，但是各個省份之間、支行與支行之間、業(yè)務(wù)部門及基層管理者之間，數(shù)據(jù)應(yīng)用能力參差不齊，對金融科技的認識程度不同，無法準確把握上層架構(gòu)和部署，需要進一步加強業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，提高各層級員工的數(shù)據(jù)思維能力和數(shù)據(jù)應(yīng)用能力。

二、深化金融科技應(yīng)用，提升Q銀行績效管理水平

近年來Q銀行針對績效管理工作中存在的數(shù)據(jù)提取、業(yè)績匹配、技術(shù)應(yīng)用等問題，深度優(yōu)化核心系統(tǒng)功能，從發(fā)現(xiàn)客戶開始，通過逐步整合完善經(jīng)營計劃發(fā)布、員工業(yè)績計量、績效考核兌現(xiàn)、年度考核等系統(tǒng)，優(yōu)化績效全流程管理，不斷提高績效管理水平。

（一）成立專業(yè)的金融科技部門，提升數(shù)字化能力

成立金融科技管理部門，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源的綜合管理，建立和完善數(shù)據(jù)管理制度，組織全行數(shù)據(jù)的采集、挖掘、共享和數(shù)據(jù)應(yīng)用服務(wù)。對全行內(nèi)外部數(shù)據(jù)資源實行集中統(tǒng)一管理，為全行經(jīng)營管理決策提供有效數(shù)據(jù)支持。金融科技部門可根據(jù)所在分行金融科技戰(zhàn)略規(guī)劃體系推動落實特色應(yīng)用開發(fā)，產(chǎn)品創(chuàng)新、流程改進、預(yù)算和IT實物管理，協(xié)助業(yè)務(wù)部門進行系統(tǒng)開發(fā)與項目推廣。

1.研發(fā)推廣實用易用的數(shù)據(jù)應(yīng)用

通過應(yīng)用研發(fā)，實現(xiàn)對共性數(shù)據(jù)的統(tǒng)籌管理和支持響應(yīng)，提高數(shù)據(jù)的完整性、時效性和易用性。結(jié)合基層網(wǎng)點每日經(jīng)營管理、周期經(jīng)營分析等提供不同場景的數(shù)據(jù)應(yīng)用，提高網(wǎng)點自助應(yīng)用水平，解決手工統(tǒng)計、多系統(tǒng)查詢等問題。如通過自助數(shù)據(jù)應(yīng)用平臺建立“網(wǎng)點體檢單”數(shù)據(jù)模塊，豐富體檢分析維度，方便網(wǎng)點負責(zé)人快速查詢業(yè)績指標，為網(wǎng)點負責(zé)人提供直觀的數(shù)據(jù)支撐，對營業(yè)網(wǎng)點經(jīng)營管理給出精確的診斷。

2.提高移動客戶端數(shù)據(jù)支持能力

通過完善現(xiàn)有的員工APP功能，將個人信息查詢、辦公助手、員工業(yè)績等模塊組建在一起，提高便捷度，使各系統(tǒng)之間實現(xiàn)員工信息互通，通過二維碼掃描等方式自動采集信息，減少員工業(yè)績認領(lǐng)、手工登記等工作量。拓展營銷渠道，如通過微信小程序全行員工均可便捷生成營銷二維碼，通過微信朋友圈等擴大宣傳渠道，實現(xiàn)客戶發(fā)現(xiàn)和獲取。

3.創(chuàng)新線上工作模式，打破物理網(wǎng)點壁壘

將現(xiàn)有的手機銀行、網(wǎng)上銀行等產(chǎn)品功能與客戶經(jīng)理云工作室等線上系統(tǒng)對接，借助企業(yè)微信等提高線上客戶挖掘和裂變式營銷。在客戶經(jīng)理云工作室內(nèi)發(fā)布重要產(chǎn)品信息，使員工更為直觀地了解行內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展重點，明確業(yè)務(wù)發(fā)展導(dǎo)向，減少層級流轉(zhuǎn)帶來的時間消耗，提高經(jīng)營管理時效性。

（二）開發(fā)員工業(yè)績計量系統(tǒng)，實現(xiàn)銷售與計量同步

員工業(yè)績計量系統(tǒng)是企業(yè)級的員工業(yè)績計量和展示平臺，是實現(xiàn)員工業(yè)績精細化管理的重要途徑，應(yīng)用于員工渠道、手機客戶端和微信端。員工業(yè)績計量系統(tǒng)的應(yīng)用能夠有效打破機構(gòu)間壁壘，改變以往僅以開卡行為業(yè)績歸屬行的業(yè)績計量模式，提高員工挖掘客戶和產(chǎn)品營銷的積極性，對于更加精準的匹配機構(gòu)經(jīng)營業(yè)績和員工銷售數(shù)據(jù)起到支撐作用。員工業(yè)績計量系統(tǒng)全面介入了營銷流程的事前、事中、事后環(huán)節(jié)，在業(yè)務(wù)流程中采集關(guān)鍵數(shù)據(jù)信息，是提升銀行數(shù)據(jù)采集能力的具體體現(xiàn)，數(shù)據(jù)信息流反過來也能促進優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。員工業(yè)績計量系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，與總賬、管理會計、組合風(fēng)險等重要組件一樣，成為KPI考核的重要數(shù)據(jù)源，按考核期由分行數(shù)據(jù)管理部門提交到分行財務(wù)會計部，作為分配員工主動營銷型產(chǎn)品業(yè)績的重要依據(jù)。而基層網(wǎng)點在具體分配績效時，也將員工業(yè)績計量系統(tǒng)提供的銷售業(yè)績、積分等作為重要參考依據(jù)，按照員工業(yè)績計量系統(tǒng)數(shù)據(jù)兌現(xiàn)買單制獎勵，真正實現(xiàn)能者多得，分配過程公平透明。

1.員工業(yè)績計量系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)業(yè)績的實時查詢

基層網(wǎng)點、支行管理部門及員工個人均能夠通過業(yè)績計量系統(tǒng)查詢每日營銷業(yè)績，及時跟蹤任務(wù)完成進度，實現(xiàn)過程管理。

2.員工業(yè)績計量系統(tǒng)能夠滿足周期性評價需求

業(yè)績計量系統(tǒng)不同層級的管理人員均可通過組建營銷小組，設(shè)置崗位評價模板等方式對員工個人和營銷團隊進行周期性考評，為績效考核分配提供數(shù)據(jù)支撐。還可利用員工業(yè)績計量系統(tǒng)數(shù)據(jù)評估各級管理部門組織的營銷活動成效，精準計量營銷業(yè)績，極大地激發(fā)了員工的工作積極性。

3.員工業(yè)績計量系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)崗位間評價需求

基層網(wǎng)點負責(zé)人、支行管理部門人員可通過設(shè)置產(chǎn)品積分、分潤參數(shù)等方式，為不同崗位或同一崗位不同員工之間的業(yè)績比較提供統(tǒng)一標準。員工業(yè)績計量系統(tǒng)全面覆蓋個人重點產(chǎn)品銷售情況，通過設(shè)置合理、公正的業(yè)績積分參數(shù)，各級管理人員能夠及時發(fā)現(xiàn)、總結(jié)各崗位營銷人員的營銷成果，共享先進員工的營銷經(jīng)驗。

4.員工業(yè)績計量系統(tǒng)支持業(yè)務(wù)全流程分潤管理

通過員工業(yè)績計量系統(tǒng)可將參與業(yè)務(wù)全流程的每個關(guān)鍵節(jié)點都納入考核分潤中，如銷售一筆產(chǎn)品，可以通過業(yè)績計量系統(tǒng)明確登記到“經(jīng)辦人、推薦人、營銷人、售后服務(wù)”各個環(huán)節(jié)的員工，增強團隊協(xié)作能力，提高員工工作積極性，促進整個網(wǎng)點、支行的綜合競爭水平。

5.以客戶經(jīng)理崗為例，員工業(yè)績計量系統(tǒng)應(yīng)用成效

員工業(yè)績計量系統(tǒng)上線后，某行強化“積分制”管理，結(jié)合客戶維護、銷售業(yè)績、執(zhí)業(yè)資質(zhì)、年度考核等指標，全面展現(xiàn)客戶經(jīng)理業(yè)績。實現(xiàn)全行范圍客戶經(jīng)理崗位大排名，并將結(jié)果應(yīng)用于評先評優(yōu)及職務(wù)晉升。系統(tǒng)上線后，全行客戶經(jīng)理產(chǎn)生的個人業(yè)務(wù)營銷業(yè)績占全行業(yè)績的比重持續(xù)上升。以此為基礎(chǔ)，該行不斷加強客戶經(jīng)理隊伍的建設(shè)與管理，在人力資源方面給予傾斜，優(yōu)先向缺口嚴重及營銷人員占比高的支行補充人員。通過加快智慧柜員機等自助設(shè)備的布放，流程優(yōu)化、崗位整合等多渠道持續(xù)充實客戶經(jīng)理隊伍。通過強化執(zhí)業(yè)資格、創(chuàng)新培訓(xùn)模式，快速提升了員工的實戰(zhàn)技能，培養(yǎng)打造了一支專業(yè)專注的營銷隊伍，切實提升了全行經(jīng)營業(yè)績。

（三）規(guī)范績效考核管理，建立統(tǒng)一的數(shù)字化績效考核平臺

績效考核不僅直接影響營業(yè)機構(gòu)的經(jīng)營業(yè)績，也與員工個人的收入和職業(yè)發(fā)展息息相關(guān)，現(xiàn)有的手工考核方式已無法適應(yīng)數(shù)字化時代對績效管理的需求，為有效解決績效考核規(guī)范性不足，考核數(shù)據(jù)不全面，影響考核結(jié)果公信力等問題，Q銀行全面推廣應(yīng)用數(shù)字化績效考核平臺，以規(guī)范員工績效考核過程，減輕線下考核負擔(dān)，促進考核經(jīng)驗共享，積累員工績效數(shù)據(jù)，方便績效薪酬計算，實現(xiàn)員工管理工作全流程線上化。

1.基于人力資源系統(tǒng)建設(shè)數(shù)字化績效考核平臺

為統(tǒng)一管理，將數(shù)字化績效考核平臺嵌入在現(xiàn)有的人力資源信息系統(tǒng)中，整合員工業(yè)績與能力等各類數(shù)據(jù)，實現(xiàn)績效計劃、績效溝通、績效考核、績效應(yīng)用全流程線上化管理，既支持“一人一表”個性化考核，又支持先進考核模型跨機構(gòu)共享。數(shù)字化績效考核平臺的建設(shè)與推廣能夠有效提升Q銀行精細化管理水平，數(shù)字化績效考核平臺與員工業(yè)績計量系統(tǒng)、管理會計、營運管理等系統(tǒng)實現(xiàn)全面對接后，能夠自動采集考核指標數(shù)據(jù)，生成考核結(jié)果，作為員工績效考核管理依據(jù)。

2.充分考慮區(qū)域差異，逐步推進數(shù)字化績效考核平臺的推廣應(yīng)用

數(shù)字化績效考核平臺的研發(fā)是為了解決績效考核管理中的難點，在推廣應(yīng)用過程中應(yīng)結(jié)合各行實際情況逐步推進，避免對條件不成熟的支行和網(wǎng)點帶來工作負擔(dān)。如條件有限的網(wǎng)點暫時保留原有考核方式，僅在數(shù)字化績效考核平臺中記錄員工考核指標;具備條件的網(wǎng)點利用績效考核平臺實現(xiàn)考核全流程線上化;而應(yīng)用水平較高的二級分支行可利用平臺開展全行的績效考核管理工作。同時，在使用系統(tǒng)過程中要注重實效，加強對各層級員工的培訓(xùn)引導(dǎo)，提高員工對系統(tǒng)功能的重視度，避免出現(xiàn)系統(tǒng)錄入與實際考核脫節(jié)的問題。

結(jié) 語

金融科技的深度應(yīng)用不僅實現(xiàn)了可靠的績效評價，提升了激勵約束機制，更以寬闊的眼界和格局建立了一套統(tǒng)一的考核指標體系，帶來了更好的客戶體驗和員工體驗，為員工畫像補充了關(guān)鍵一筆，為營銷模式和崗位評價的評估提供了經(jīng)驗積累，在員工績效管理中形成了一定優(yōu)勢。金融科技的持續(xù)發(fā)展給商業(yè)銀行等金融機構(gòu)帶來了競爭與機遇，金融科技應(yīng)用能力深刻影響著商業(yè)銀行產(chǎn)品研發(fā)、客戶挖掘、市場拓展、績效考核等經(jīng)營管理效能。在這個快速發(fā)展的時代，績效管理也將是一個長期、持續(xù)、差異化、需要不斷優(yōu)化的過程。商業(yè)銀行必須緊緊圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展和人才建設(shè)，優(yōu)化系統(tǒng)功能，不斷完善系統(tǒng)的適應(yīng)性、客戶體驗、組件銜接等應(yīng)用能力，隨時保持學(xué)習(xí)和更新的能力才能勇立潮頭，跟上時代發(fā)展步伐。

（作者單位：中國建設(shè)銀行青海電力支行）

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