關于搭建商業(yè)銀行體驗設計體系的思考

齊梓程 袁雪瀅

摘 要：近年來，金融科技飛速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)技術創(chuàng)新運用于金融領域，并帶動了傳統(tǒng)金融服務體驗和運營模式的巨大變革。數(shù)字化的時代，人們與客戶的交流越來越依托端對端接觸，產(chǎn)品競爭的焦點就是互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品端的客戶體驗，極致的客戶體驗是銀行在數(shù)字化時代的新機遇?！断У你y行》一書中提出了解決方案——貝塔銀行，貝塔銀行優(yōu)先投資的是高級的客戶體驗，它的員工首要是精于設計，敏于體驗。貝塔銀行的競爭優(yōu)勢是其適應性和速度，其設計在競爭中脫穎而出。如何打造極致的客戶體驗，傳統(tǒng)銀行的發(fā)展方向，將是值得思考的問題。

關鍵詞：體驗設計;體系搭建;商業(yè)銀行

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1005-6432（2022）02-0046-02

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2022.02.046

1 體驗設計體系搭建的意義

1.1 領先行業(yè)體驗設計體系實踐

騰訊、螞蟻金服和百度等互聯(lián)網(wǎng)巨頭對用戶體驗十分重視，紛紛成立公司級別的專業(yè)設計部門或者團隊，通過極致的客戶體驗打造了爆款產(chǎn)品。騰訊面向B端C端分設CDC及ISUX兩大部門，上百名工作人員，以部門為組織架構整合專業(yè)團隊，騰訊體驗設計體系包括面向前端的設計能力，獨立的用戶研究，業(yè)務研發(fā)，自主研發(fā)了創(chuàng)作者社交平臺——原創(chuàng)館、設計工具PSPlay、Demoo和創(chuàng)作工具——五維卡等，由產(chǎn)品經(jīng)理進行研究調(diào)研及策劃，交互設計師輸出交互稿，視覺開始進行界面設計，開發(fā)進行技術實現(xiàn)和UI還原，經(jīng)過多輪測試方可上線，打造一流用戶體驗設計團隊。螞蟻金服UED推出 Ant Design ，一個服務于企業(yè)級產(chǎn)品的設計體系，累計為全球三百多萬名設計者和開發(fā)者使用，已逐步發(fā)展成近六十多個設計師的團隊規(guī)模，儲備品牌、影視、用戶研究、產(chǎn)品設計等各種專業(yè)方向的人才，以滿足企業(yè)級產(chǎn)品多元化的需求。百度以“簡單極致”為設計理念，擁有超過500名設計人員，采用的是基于敏捷工作方式的用戶體驗設計流程，創(chuàng)造極致用戶體驗的同時賦能商業(yè)，推動設計行業(yè)的價值和影響力，讓生活因設計而更美好。

互聯(lián)網(wǎng)金融依托便捷豐富、低門檻的體驗吸引眾多客戶，打破銀行壟斷的局面，分解和蠶食著傳統(tǒng)銀行業(yè)的市場份額，“消失的銀行”烽煙四起。傳統(tǒng)的銀行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)相對缺乏專業(yè)客戶體驗設計流程，與互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司差距明顯，影響銀行拓客、產(chǎn)品銷售等重要業(yè)務。

1.2 商業(yè)銀行體驗設計體系現(xiàn)狀

秉持著“以客戶為中心”的服務理念和“以客戶體驗為中心”的設計理念，近年來銀行業(yè)適應市場環(huán)境變化，運用新技術不斷探索創(chuàng)新，為客戶解決需求、創(chuàng)造需求，在用戶體驗設計的創(chuàng)新工作上取得較大進步。但是商業(yè)銀行在全行內(nèi)，各條線尚未構建一套完整的、可持續(xù)的用戶體驗制度、流程和理論體系，目前仍存在以下四方面不足。

1.2.1 實踐的局限性

目前實踐性的項目只是局部條線的建設和試點，引入的體驗設計方法相對單一、分散，人才機制和組織架構也有待完善，部分開發(fā)創(chuàng)新環(huán)節(jié)未從專業(yè)角度充分考慮用戶體驗，平臺搭建效率及效應受影響。同時產(chǎn)品研發(fā)仍偏重功能導向，客戶體驗不佳，產(chǎn)品被客戶“束之高閣”，使得一些本該成為“熱點”“爆點”的優(yōu)質(zhì)項目不幸淪為“僵尸項目”。

1.2.2 體系缺失

在銀行數(shù)字化轉型不斷推進、用戶需求被各行各業(yè)共同關注的大背景下，在體驗設計方面，商業(yè)銀行目前仍是條線、部門分割，常常面臨跨部門協(xié)作壁壘、資源協(xié)調(diào)效率相對低下等問題，以業(yè)務需求、技術保障、體驗設計三足鼎立、互相協(xié)調(diào)的業(yè)務配合迫在眉睫。

1.2.3 人才不足

傳統(tǒng)銀行在用戶體驗方面缺乏數(shù)字化創(chuàng)新的組織架構和人才機制，相關人才的專業(yè)素質(zhì)有待進一步提升，進一步加大吸引、培養(yǎng)、激勵人才的方式，需更有力的考核激勵方式。用戶體驗設計缺少結構、素質(zhì)優(yōu)良的創(chuàng)新人才隊伍，亟須加強客戶、員工體驗管理。

1.2.4 產(chǎn)品同質(zhì)化

目前客戶需求從相對單一向復雜多元升級，客戶需求從被動接受向主動選擇升級，但產(chǎn)品研發(fā)仍偏重功能導向，尚未能夠深刻識別客戶的喜痛點。在客戶體驗設計上的短板使得一些本該成為“熱點”“爆點”的優(yōu)質(zhì)項目不幸淪為僵尸項目，導致部分產(chǎn)品客戶體驗未達最優(yōu)，在一定程度上造成開發(fā)效率低、資源浪費等問題。

2 體驗設計體系總體建設目標及思路

通過加強商業(yè)銀行部門協(xié)同，推動銀行組織變革，加速客戶體驗轉型，圍繞“成立一個體驗設計團隊，打造一套體驗設計體系，開發(fā)一套體驗流程工具，制定一套人才培養(yǎng)計劃，搭建一個跨界合作生態(tài)圈”五大方面推進體驗建設，緊緊抓住“以客戶體驗為中心”的核心方向，加大客戶體驗資源投入，考核激勵，多策并舉，推動客戶體驗建設。

成立體驗設計團隊，出臺體驗設計管理機制，統(tǒng)轄全行體驗設計開發(fā)。搭建體驗設計體系，建立客戶體驗設計規(guī)范，提高數(shù)字化體驗管理能力。實現(xiàn)體驗開發(fā)在線全流程管理。制訂人才體系計劃，招募并培養(yǎng)體驗設計人才，提升體驗設計開發(fā)能力。建立體驗合作生態(tài)圈，打造跨界交流平臺，提升體驗設計行業(yè)先進性。

3 體驗設計體系搭建具體措施

3.1 成立體驗設計團隊，探索搭建體驗實驗室，快速推進體驗設計創(chuàng)新任務落地

第一，招募、培養(yǎng)專業(yè)人才，進而由專業(yè)的用戶體驗設計人才組成體驗設計中心，向各業(yè)務條線輸出體驗設計理念，組建專業(yè)化體驗測評官隊伍，加強體驗管理基礎建設，建立健全體驗管理相關制度機制，并在各項目初期融入用戶體驗設計，提高研發(fā)效率。開展客戶體驗研究，最終為體驗開發(fā)設計提供專業(yè)數(shù)據(jù)、研究支撐。

第二，體驗實驗室主要包含兩大塊：一是聯(lián)合高校建立產(chǎn)教融合體驗管理研究實驗室;二是建設客戶體驗實驗室。聯(lián)合高校建立產(chǎn)教融合體驗管理研究實驗室，雙方根據(jù)體驗設計需求，合作設置研發(fā)專業(yè)標準，開發(fā)體驗管理培訓課程、教學標準及教材，把學校理念層面技術與企業(yè)產(chǎn)品層面技術有機結合。

第三，打造最佳客戶體驗的獨立體驗實驗室，從客戶體驗角度出發(fā)，圍繞客戶的需求與感受進行研究，在實驗室放置銀行最新產(chǎn)品，邀請客戶過來實驗室體驗最新產(chǎn)品，充當“產(chǎn)品體驗官”對產(chǎn)品提出體驗感受及優(yōu)化意見，同時實驗室利用最新科技，基于眼動設備捕捉客戶的視覺動線，精準驗證客戶的喜好與需求，挖掘客戶潛在的需要與痛點。

3.2 建立規(guī)范設計制度流程體系

建立統(tǒng)一的客戶體驗設計規(guī)范和標準。建立具有銀行特色，符合銀行企業(yè)文化的客戶體驗設計規(guī)范和標準，解決缺乏品牌一致性的問題。并平衡用戶價值、產(chǎn)品價值和商業(yè)價值三者關系，實現(xiàn)三者價值的高度統(tǒng)一。

設計流程保持靈活性，視具體情況敏捷調(diào)整，結合迭代式、周期式、滾動式的敏捷開發(fā)方式，針對不同情況，制定相應配適的設計流程路徑。

3.3 體驗平臺開發(fā)

通過梳理體驗開發(fā)流程，基于體驗流程開發(fā)一套工具平臺。通過該平臺，可以滿足體驗項目開發(fā)從項目需求溝通、項目開發(fā)申請、項目開發(fā)過程設計等全流程項目開發(fā)管理需求。

3.4 人力資源支持措施

建立體驗設計發(fā)展專項人才機制，圍繞體驗型經(jīng)濟發(fā)展趨勢，創(chuàng)新培訓形式，加大體驗設計人才培育，開展系列培訓，推動行內(nèi)向體驗設計先行，客戶導向優(yōu)先的設計氛圍轉變。

第一，培養(yǎng)具備較高體驗設計能力的人員。設置產(chǎn)品策劃經(jīng)理、用戶研究工程師、設計經(jīng)理、交互設計師、視覺設計師、用戶研究工程師等崗位，針對新增崗位培養(yǎng)具有專業(yè)水準的人才。

第二，完善體驗設計人才培訓體系。組織專業(yè)體驗設計人員牽頭開展系統(tǒng)化培訓，完成行內(nèi)賦能，為行內(nèi)培養(yǎng)更多有志于體驗設計的專業(yè)人才。

第三，建立體驗設計人才晉升、選拔、考核機制。在考核機制方面，加大人才管理，圍繞體驗設計效果、項目進度完成情況、團隊協(xié)作等指標，建立體驗團隊的考核標準，實行上級評定、團隊成員互評和體驗官打分相結合的綜合考核方式，并對各自參與的項目成果給予一定的績效激勵。

3.5 外部跨界合作措施

第一，與外部機構體驗設計合作，通過合作機制開展體驗設計課題研究。與外部公司合作，快速提升體驗設計能力，完善體系建設，積極引入外部資源，引入體驗設計方法論和工具，如可用性測試、用戶訪談、競品分析等了解用戶使用行為的方法論，如頭腦風暴、角色扮演、故事板、卡片分類、紙面原型等探索設計機會點的工具等。掛牌共建體驗設計聯(lián)合創(chuàng)新實驗室，洽談合作開展體驗設計應用領域合作。

第二，建立體驗設計合作交流生態(tài)圈。開展各類培訓、研討、沙龍、論壇等交流活動，全年計劃組織體驗設計交流活動、培訓，分業(yè)務、專業(yè)技術組織體驗設計研討峰會，將外部技術與內(nèi)部業(yè)務需求進行對接和轉化，讓員工直觀感受體驗設計應用效果，培育業(yè)務條線、員工體驗設計意識，加快商業(yè)銀行體驗設計發(fā)展、應用步伐，推動人才培育，擴大行內(nèi)宣傳。

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[作者簡介]齊梓程（1992—） ，男 ，黑龍江人，本科，研究方向：商業(yè)銀行。

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