施工項目全生命周期資金管理問題研究

武海燕 中交一公局第四工程有限公司

在過去的幾十年當(dāng)中，我國的建筑企業(yè)伴隨著經(jīng)濟發(fā)展的浪潮，獲得了快速的發(fā)展。然而，在近幾年中，我國工程項目的總體數(shù)量以及投資量其實是以減少的趨勢呈現(xiàn)的。隨著建筑企業(yè)的不斷增多以及監(jiān)管力度不斷增大，其實針對房地產(chǎn)的開發(fā)市場來看，當(dāng)前的監(jiān)管調(diào)控力度已經(jīng)大大提升，而這些現(xiàn)實問題的出現(xiàn)進一步加劇了企業(yè)項目承攬競爭的壓力，甚至很多企業(yè)為了達到目的，會降低自己的投標(biāo)價格。但是，這種方式所造成的后果，會導(dǎo)致施工項目在完工后，往往會處于微利甚至是虧損。因此，想要真正做到實現(xiàn)資金控制，并通過管理行為來實現(xiàn)降低成本，同時提升收益，就需要通過全生命周期理論的應(yīng)用進行調(diào)整，這樣才能有效保證企業(yè)的長期發(fā)展。

一、生命周期簡述

對于全生命周期理論來看，它最早的產(chǎn)生是在生物學(xué)領(lǐng)域。它的具體含義，指的就是某個生物的自然衍生到最終死亡所經(jīng)歷的一個過程。在具體描述上，指的就是特定的對象或系統(tǒng)，從“初生”到“消逝”的全過程。因此，對于全生命周期理論來看，它其實是對一個事物或?qū)ο蟮陌l(fā)展過程、成長過程、成熟過程、衰退過程進行了全面的分析。

縱觀行業(yè)的發(fā)展來看，每一個行業(yè)當(dāng)中的企業(yè)都有一定的生命周期，而且通過對理論的不斷演化之后，該理論其實也在不同的領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用。對于生命周期的理論發(fā)展過程來看，其實也經(jīng)歷了不同的階段，而當(dāng)它延伸到資金管理當(dāng)中，最早是在20世紀(jì)60年代體現(xiàn)到成本管理方面。在具體的理論應(yīng)用上，其實指的就是市場當(dāng)中的產(chǎn)品，它的全生命周期，從出生到消亡整個存續(xù)的時間段所經(jīng)歷的不同階段。在施工項目的資金管理工作開展中，全生命周期理論的應(yīng)用，就是通過一系列工作的落實，保證管理工作的開展，能夠為前期的計劃工作進行質(zhì)的保障，以此來確保所有的管理行為，能夠為資金控制工作做好朝向既定目標(biāo)發(fā)展，并實現(xiàn)該目標(biāo)，同時真正使企業(yè)的盈利能夠獲得最大化的提升。

二、施工項目全生命周期資金管理體系問題分析

（一）決策階段

對于部分企業(yè)來看，在投標(biāo)造價成本的預(yù)測工作開展中，存有不合理的現(xiàn)象，這時對于項目的承接來看，在進行投標(biāo)的過程中，就會導(dǎo)致投標(biāo)價過低。這個問題的產(chǎn)生原因，其實就是企業(yè)在前期開展調(diào)查研究時，并未達到一定的深度，最終導(dǎo)致投標(biāo)前成本預(yù)測工作的開展存有不合理的現(xiàn)象，從而在項目完工之后，就無法保證利潤的獲取空間，在這一點上就無法體現(xiàn)出資金管理工作開展的實際意義[1]。同時，對于部分企業(yè)，其實針對投標(biāo)造價的成本管理工作而言，缺乏了一定的認(rèn)識，并且在經(jīng)濟競爭中更加在乎的是企業(yè)是否能夠中標(biāo)，同時也沒有對各類成本進行精準(zhǔn)的預(yù)計與估算，最終導(dǎo)致了項目的收益存有不足。

在決策階段導(dǎo)致的資金管理失效問題，一般都是在成本管控中無法實現(xiàn)對成本進行有效控制。對于很多企業(yè)而言，在投標(biāo)處理上，整個流程往往會交給市場部人員進行投標(biāo)信息的匯總，再由該小組根據(jù)市場所提供的信息，對投標(biāo)信息進行評審，最終確認(rèn)想要投標(biāo)的項目。在此項工作結(jié)束后，市場營銷部門會從發(fā)包方進行購買，并將招標(biāo)文件交給造價部門，而造價部門則會依據(jù)招標(biāo)文件，實現(xiàn)成立不同的專項小組進行成本預(yù)估。比如，專項小組一是根據(jù)招標(biāo)文件要求，利用施工定額以及相關(guān)信息，最終給出投標(biāo)價格。專項小組二是根據(jù)企業(yè)的實際情況來實現(xiàn)預(yù)測出標(biāo)前的基本成本。在投標(biāo)價格以及標(biāo)前的預(yù)測成本工作全部結(jié)束之后，企業(yè)會通過組織召開會議的方式，利用差額計算法計算出項目的利潤數(shù)。這時，企業(yè)的投標(biāo)小組則會根據(jù)利潤區(qū)間來控制合理的利潤金額，再加上標(biāo)前的成本，確認(rèn)最終的價格。但是，對于這個工作的開展，如果造價部門在進行標(biāo)前成本預(yù)測時，未考慮到現(xiàn)實項目的情況以及企業(yè)的情況，那么這個價格就是不準(zhǔn)確的，并且也會由于價格的誤差而導(dǎo)致成本控制工作無法起到積極作用，最終就會導(dǎo)致資金管理工作的失效。

（二）準(zhǔn)備階段

在施工準(zhǔn)備階段中所產(chǎn)生的資金管理問題，往往是由于組織結(jié)構(gòu)當(dāng)中缺乏了成本控制部門或是成本控制部門的獨立性不足，進而無法通過統(tǒng)一的管控，真正實現(xiàn)對資金的有效控制。一般來看，一些小型企業(yè)往往會通過垂直管理的方式進行各項管理工作的開展，而且不同部門之間又存有平行關(guān)系，這個時候就會出現(xiàn)部門之間無法積極的配合與協(xié)調(diào)，進而就產(chǎn)生了企業(yè)員工只對本部門的業(yè)務(wù)進行關(guān)注，從而就造成資金管理工作的開展無法真正取得成效。例如，對于技術(shù)部門來看，只要能夠保證對項目提供相應(yīng)的技術(shù)支持即可，因此他們往往不會對成本支出等工作進行重視，在工作時也主要考慮的是技術(shù)是否應(yīng)用正確，操作是否精準(zhǔn)，整體技術(shù)應(yīng)用是否安全等問題。但是，從管理的角度來看，只有實現(xiàn)統(tǒng)一管理，才能保證資金管理工作開展的有效性。與此同時，對于部分企業(yè)而言，管理者常常會認(rèn)為金資金管理是歸于財務(wù)部門以及經(jīng)營部門進行管理的，這種無法實現(xiàn)業(yè)財融合的現(xiàn)實情況，就導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門在進行交流時，僅能夠根據(jù)日常的單據(jù)憑證來進行對接。對此，這些現(xiàn)象的出現(xiàn)，其實都會導(dǎo)致資金管理工作的開展存有問題。

在施工準(zhǔn)備階段來看，如果管理層并不重視此階段成本管理工作的開展，會產(chǎn)生資金管理無法取得成效的問題。畢竟，管控工作是必須貫穿在全過程當(dāng)中的，因此前期工作如果不到位，勢必就會導(dǎo)致后期產(chǎn)生更多的問題，進而就會帶來成本的增加，這時資金管理就無法真正發(fā)揮成效。同時，在前期階段中，由于施工階段存有時間緊張的問題，項目部必須要在短時間內(nèi)完成組織工作的開展，更要保證在基礎(chǔ)建設(shè)工作開展中，對生活區(qū)域、施工區(qū)域進行高效的建設(shè)，并保證整體的建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，更要通過監(jiān)理方以及業(yè)主方的驗收，才能夠進行正式施工。因此，如果在這個階段中，無法實現(xiàn)保證經(jīng)驗借鑒的效果，且前期工作中，未進行實地考察，那么在準(zhǔn)備階段當(dāng)中，就無法在短時間內(nèi)完成相關(guān)流程，這時企業(yè)只能夠在大型的供應(yīng)商那里選擇相應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施以此實現(xiàn)對流程的簡化，但是這種方式其實會遠(yuǎn)超分包價，并且也會帶來不必要的成本支出。

在正式項目開工之前，必須要預(yù)留15天左右的時間來完成對總體施工進度的有效編制。但是，很多企業(yè)在這個環(huán)節(jié)當(dāng)中，往往無法真正做到考慮所有細(xì)節(jié)因素，這也造成了在進行合同簽訂時，未對施工的整體時間進行精準(zhǔn)的預(yù)估。因此，在后續(xù)進行施工的過程中，就會由于誤差問題而不得不通過增加勞務(wù)人員來保證整體的施工工期。但是，這種臨時性的增大勞務(wù)人員總量，就會造成在勞務(wù)價格的確定上，整個企業(yè)處于被動的位置，進而企業(yè)只能以高于市場的價格來對勞務(wù)價格進行確認(rèn)。同時，在這個過程中，企業(yè)大多數(shù)是以現(xiàn)金結(jié)算的方式進行工資的日結(jié)，這時就會導(dǎo)致企業(yè)面臨較大的資金壓力，更會由于超額的人工費用，導(dǎo)致財務(wù)成本的進一步增加。

（三）過程階段

在施工階段當(dāng)中，想要保證資金管理工作開展的有效性，需對成本以及進度管理進行全面的綜合考量。在施工的整個過程當(dāng)中，進度才是生產(chǎn)以及技術(shù)的關(guān)注點，而在成本控制工作開展中，預(yù)算才是最主要的一個關(guān)注點。因此，如果這兩個領(lǐng)域無法實現(xiàn)融合化處理，而是各關(guān)注自身業(yè)務(wù)的開展，必然就會導(dǎo)致成本和進度無法進行有效關(guān)聯(lián)，最終就會使得管控方法的應(yīng)用缺乏了科學(xué)性。與此同時，對于整個施工項目來看，最大的成本支出部分其實都是在施工過程當(dāng)中所發(fā)生的。比如，項目的分包成本、人工的費用、設(shè)備以及原材料的采購等，都在這個環(huán)節(jié)當(dāng)中會產(chǎn)生不同的資金支出。因此，如果無法保證成本管理與控制工作開展的有效性，就會導(dǎo)致資金管理工作的開展無法取得積極成效。

（四）竣工階段

對于施工項目來看，最終的階段就是竣工驗收。因此，在該階段，只有落實有效地控制，并保證成本管理工作的有效性，才能真正保證資金管理工作開展的質(zhì)量。但是，在這個階段當(dāng)中，也會產(chǎn)生一定的風(fēng)險。因為，在竣工階段中，結(jié)算工作的開展其實分為兩個部分，而主要存在的問題是結(jié)算當(dāng)中所產(chǎn)生的一些現(xiàn)象。比如，品質(zhì)問題所帶來的影響以及結(jié)算風(fēng)險所產(chǎn)生的影響，都會導(dǎo)致資金管理工作的失效。一般來講，在結(jié)算當(dāng)中，必須要對全部成本進行確認(rèn)，還要對尾款進行確認(rèn)。如果，在前期中出現(xiàn)了忽視進度工作開展質(zhì)量的問題，對其他階段的成本管理也未進行有效控制，那么在最終進行結(jié)算處理時，就會提高項目的成本。

三、施工項目全生命周期資金管理的優(yōu)化建議

（一）決策階段中的優(yōu)化

想要保證資金管理工作開展的質(zhì)量，那么在決策階段中，就要對成本控制工作進行有效落實。對此，這就需要通過制定科學(xué)的投標(biāo)成本計劃來進行保障，并通過體系的生成來進行匹配，這時才能考慮到所有的現(xiàn)實因素，并最終獲得合理的投標(biāo)價格。同時，對于企業(yè)，管理層其實要將此項工作納入績效考核當(dāng)中，更要提高所有從業(yè)人員的成本管控意識，并通過加強部門之間的溝通，來保證在整個階段當(dāng)中，都能考慮到現(xiàn)實實際情況以及其他細(xì)節(jié)，這樣才能進一步提升計劃工作開展的質(zhì)量。在管控手段的應(yīng)用上，其實要引入現(xiàn)代化技術(shù)進行輔助，比如BIM技術(shù)就能夠有效實現(xiàn)對偏差問題進行分析，這時在以后的工作開展中，才能夠真正做到精準(zhǔn)化處理[2]。此外，為保證前期工作開展的質(zhì)量，并進一步提高資金管理工作開展的效果，必須要在決策階段做好市場調(diào)研，更要對可行性進行研究，還要對不確定因素進行確認(rèn)，以此降低風(fēng)險問題的產(chǎn)生，進而才能在后續(xù)階段中，真正做到節(jié)省成本，并提升資金管理的質(zhì)量。

（二）準(zhǔn)備階段中的優(yōu)化

想要保證資金管理工作的質(zhì)量，在組織控制工作開展中，就必須要進行全面的優(yōu)化整合。因此，這就需要企業(yè)建立出有效的組織機構(gòu)，還要通過協(xié)同工作的開展，實現(xiàn)保證指揮的統(tǒng)一性，這時才能在成本控制工作開展中，起到積極的指導(dǎo)作用。在基本工作落實上，必須要保證該部門的獨立性，更要實現(xiàn)通過設(shè)立跨職能的管理團隊，真正提升各項工作開展的實際水平，這樣才能在整個項目的全生命周期當(dāng)中，真正實現(xiàn)對成本的有效監(jiān)測，并通過分析工作的開展進行及時整改，以此成本管控工作的開展才能夠取得成效，最終才能夠使資金管理工作發(fā)揮積極的意義。在這個階段當(dāng)中，還要保證施工組織設(shè)計工作開展的質(zhì)量。畢竟，施工進度會直接影響到成本。因此，在整體時間的設(shè)置上，其實要增加一定的緩沖期，更要從多個方面實現(xiàn)對甲方的意見和建議進行征求，并在盡可能滿足甲方要求的同時，制定合理的方案，這樣也能為資金管理工作的開展提供保障。

（三）過程階段中的優(yōu)化

實現(xiàn)利用現(xiàn)代化技術(shù)對項目的進度以及成本進行分析，并通過監(jiān)督工作的開展來實現(xiàn)對二者是否能夠達到標(biāo)準(zhǔn)進行確認(rèn)，其實就能夠在一定程度上提升資金管理工作開展的質(zhì)量。在這個過程中，還需要對成本要素進行有效控制。這一點，就需要從材料管理、人力管理等進行優(yōu)化整合，并通過精細(xì)化管理來進一步提升資金管理工作開展的質(zhì)量，以此才能實現(xiàn)真正通過成本控制來降低不必要的資金支出。

（四）竣工階段中的優(yōu)化

只有實現(xiàn)重視竣工驗收工作的開展，并保證通過提前準(zhǔn)備來規(guī)避風(fēng)險，這時才能保證資金管理工作開展的質(zhì)量。因此，在基礎(chǔ)工作落實上，針對掃尾工作必須要精心安排，還要對質(zhì)量隱患問題及時進行整改，同時要在達到竣工要求后申請重新驗收。相關(guān)負(fù)責(zé)人必須要妥善保管該項目的債務(wù)信息以及債權(quán)信息，并及時做好債務(wù)處理，同時保證應(yīng)收賬款的回收，這時才能有效進行成本控制，并進一步提升資金管理的質(zhì)量。此外，在這個階段中，也需要對成本管控進行分析，更要實現(xiàn)經(jīng)驗總結(jié)，并對成本過高的環(huán)節(jié)進行針對性處理，以此來找到解決方案，這時才能在后續(xù)施工項目的開展中真正實現(xiàn)資金控制。

四、結(jié)語

在施工項目的資金管理工作開展中，只有實現(xiàn)全生命周期理論的有效應(yīng)用，并進一步提升管理工作開展的實效性，這時才能從各個環(huán)節(jié)，實現(xiàn)針對資金管理的問題進行有效控制，并通過針對性措施的應(yīng)用來進行優(yōu)化提升，以此才能實現(xiàn)降低企業(yè)的成本，并提高企業(yè)的收益。