高職院校內(nèi)部團(tuán)隊成員激勵方式的思考

陽 勇

（湖南交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院，長沙 410132）

改革開放四十多年來，國家尊重知識尊重人才，大力發(fā)展教育事業(yè)，使得高等教育迅速發(fā)展，特別是高等職業(yè)教育從無到有，從技校到中專院校，再到高職院校，發(fā)展可謂是其勢如潮。根據(jù)《教育部國家發(fā)展改革委關(guān)于下達(dá)2020年全國普通高等教育招生計劃的通知》，2020年全國高校招生人數(shù)近700萬，而高職院校的招生規(guī)模已經(jīng)達(dá)到了334萬，達(dá)到了高等教育每年招生錄取人數(shù)的47.7%。高職院校為國家培養(yǎng)了一批又一批的急需人才，已經(jīng)成為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐，為國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了巨大的貢獻(xiàn)，成為普通高校不可替代的教育類型。隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型，企業(yè)從追求快速發(fā)展到追求高質(zhì)量發(fā)展，企業(yè)對學(xué)生的專業(yè)技能要求不斷提高，對高職院校人才培養(yǎng)的質(zhì)量和要求也不斷提高。高職院校如何適應(yīng)市場變化、滿足企業(yè)對人才多樣化的要求，提升辦學(xué)水平、培養(yǎng)高質(zhì)量學(xué)生，成為學(xué)校發(fā)展的重大挑戰(zhàn)。加強(qiáng)高職院校的內(nèi)涵建設(shè)，提高辦學(xué)層次，創(chuàng)建本科層次的職業(yè)教育，甚至是研究生層次的職業(yè)院校，成為各高職院校的奮斗目標(biāo)。

一、高職院校團(tuán)隊激勵的意義

隨著社會對高職院校畢業(yè)生知識技能要求的不斷提高和高職院校辦學(xué)層次的提升，對高職院校師資隊伍建設(shè)、教學(xué)管理、學(xué)生管理、后勤保障的人員素質(zhì)與能力提出了更高的要求。如何構(gòu)建團(tuán)隊，發(fā)揮團(tuán)隊的作用，成為高職院校管理的重大課題。首先要高度重視團(tuán)隊建設(shè)。團(tuán)隊是由員工和管理層組成的共同體，該共同體合理利用每一個成員掌握的知識和技能協(xié)同工作，解決問題，達(dá)成共同目標(biāo)。［1］職業(yè)院校發(fā)展壯大的過程離不開內(nèi)部教職員工團(tuán)隊的建設(shè)，做好學(xué)院內(nèi)部團(tuán)隊的激勵工作就成為保障高職院校發(fā)展的關(guān)鍵。要做好職業(yè)院校的管理工作，必須做好人的管理，就是要做好團(tuán)隊的管理。職業(yè)院校內(nèi)部人員管理的重心是要凝聚人心，激勵團(tuán)隊成員奮發(fā)圖強(qiáng)，積極向上。其次要抓好團(tuán)隊激勵。激勵是通過高水平的努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力以滿足個體的某些需要為條件。［2］因此，區(qū)分高職院校內(nèi)不同的群體，按人員性質(zhì)構(gòu)建不同的團(tuán)體，具體分析團(tuán)隊成員不同的需要，制定激勵方案,切實(shí)激發(fā)不同群體所組成各自團(tuán)隊的內(nèi)在動力，努力促進(jìn)團(tuán)隊內(nèi)部成員之間形成默契、互相支援、同心同德的力量，進(jìn)而演變成一支支能克難攻堅、完成任務(wù)的集體，就尤為重要了。高職院校內(nèi)教職員工由于層次不同、性格差異，或因工作分工的要求特點(diǎn)，自然形成了不同的團(tuán)隊或集體，高職院校的領(lǐng)導(dǎo)者需要通過多樣化的激勵手段，引導(dǎo)和推進(jìn)學(xué)院教職工充分發(fā)揮出其個性、才能與潛力，化解消極因素，引導(dǎo)積極因素，使學(xué)院內(nèi)部各類團(tuán)隊保持工作的高效性和時效性，才能最大限度地創(chuàng)造出有效價值。

二、內(nèi)部團(tuán)隊激勵方式的思考

（一）創(chuàng)新人員培養(yǎng)機(jī)制，調(diào)動核心層團(tuán)隊創(chuàng)造力

在一個單位或集體中，真正發(fā)揮主導(dǎo)功能的是核心層團(tuán)隊。高職院校的核心團(tuán)隊包括院領(lǐng)導(dǎo)班子和中層干部隊伍，約占全體教職員工的10%。對于高職院校的教職員工而言，核心團(tuán)隊成員遍布在教學(xué)一線、科研項目、后勤保障、學(xué)生管理與教學(xué)管理等各個方面，是學(xué)院的骨干成員，他們的工作實(shí)績與效能直接影響到整個高職院校的工作成效，學(xué)院的管理效果也往往是通過核心層中的團(tuán)隊成員來實(shí)施與完成，他們不僅是學(xué)院管理工作的核心，具體執(zhí)行高職院校的工作理念，也是學(xué)院未來發(fā)展的主要驅(qū)動力量，如果沒有他們的配合與協(xié)助，高層管理者制定的方針政策將無法得到傳達(dá)、貫徹與履行。

首先，塑造核心層團(tuán)隊資源共享的運(yùn)行機(jī)制。在高職院校中，核心層團(tuán)隊間需要形成共同的價值激勵機(jī)制。其中最重要的就是要形成分配激勵的共識，在核心層的團(tuán)隊中，高職院校主要領(lǐng)導(dǎo)要與核心層人員共同商量學(xué)院管理的重要事務(wù)，共同分析各類影響因素，而學(xué)院的基本情況也要經(jīng)常通報給核心層成員知曉，主要負(fù)責(zé)人要通過核心層團(tuán)隊來實(shí)現(xiàn)當(dāng)前高職院校發(fā)展的工作設(shè)想。因此，就更有必要形成一個共識的分配激勵機(jī)制，做到責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，滿足核心團(tuán)隊成員的發(fā)展需要，做到個人發(fā)展與學(xué)院發(fā)展目標(biāo)一致，進(jìn)而才能做到統(tǒng)一高職院校團(tuán)隊的價值觀。高職院校的主要領(lǐng)導(dǎo)者更是要將核心層團(tuán)隊成員當(dāng)做是合作伙伴，給予核心層成員施展才華的平臺，提供其實(shí)現(xiàn)人生理想的機(jī)會，幫助他們更好地實(shí)現(xiàn)自我價值。

其次，滿足核心層團(tuán)隊成員歸屬感的需求。核心層團(tuán)隊成員的激勵重在精神層面。高職院校的主要領(lǐng)導(dǎo)者要對核心層團(tuán)隊開放部分壟斷的信息權(quán)益，分享部分決策權(quán)。信息的共享、權(quán)力的下放，將為核心層團(tuán)隊成員提供施展才能的平臺，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需求，達(dá)到了用事業(yè)激勵人的目的。這種精神層面激勵的方式，遠(yuǎn)比僅僅從經(jīng)濟(jì)層面上的激勵效果更好，使核心層團(tuán)隊在精神文化與知識能力方面達(dá)到一種高層境界，真正做到經(jīng)濟(jì)財富、知識財富與精神財富三者合一，形成激勵核心層成員富有成效的新方式。

第三，做好核心層團(tuán)隊的授權(quán)與監(jiān)督。在高職院校中，主要領(lǐng)導(dǎo)者不可能自己完成所有的工作，必須把權(quán)力策略性地分配給較為信任的核心層成員，讓他們放手去工作，但是這種授權(quán)方式并不能用信任來代替監(jiān)督，無原則的信任就會失去控制，任何事情就很可能向壞的方向發(fā)展。因此，為了避免高職院校的發(fā)展事業(yè)失控，主要領(lǐng)導(dǎo)者在授權(quán)的同時必須建立起一整套有效的監(jiān)督機(jī)制，在授權(quán)的同時開展有效的監(jiān)督指導(dǎo)，控制事業(yè)的發(fā)展方向與進(jìn)度，在可控的范圍內(nèi)保證發(fā)展方向的正確。

（二）完善薪酬激勵制度，調(diào)動中老團(tuán)隊積極性

每個單位都有老員工，高職院校也不例外。領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵資歷老的教職員工，不僅是如何充分調(diào)動他們積極性的問題，更是給年輕的教職工發(fā)出一個信號：老教職工是高職院校的一筆財富，高職院校薪酬體系中所謂工齡津貼其實(shí)就是為了激勵他們而設(shè)置的津貼。他們?yōu)楦呗氃盒５陌l(fā)展壯大做出了貢獻(xiàn)，付出過辛勤與智慧，展示了對學(xué)院的忠誠。因此，對待老的教職工就要實(shí)施“三給”政策，即給地位、給面子、給待遇，這是管理者以身作則，用實(shí)際行動告訴全體教職員工，如果獻(xiàn)身于學(xué)院長期發(fā)展，做好本職工作，在團(tuán)隊中就會受到應(yīng)有的尊重，以此為范，激勵他人。

（三）構(gòu)建多元評價機(jī)制，為一線團(tuán)隊成員成長提供平臺

一線團(tuán)隊的建設(shè)與激勵關(guān)乎高職院校的發(fā)展，是學(xué)院質(zhì)量提升的基礎(chǔ)。一線團(tuán)隊成員來源各異，需求各不相同，要開展一線隊伍的激勵，形成有效的激勵方式，高職院校就必須對教職工的需求與個性進(jìn)行全方位深入了解。高職院校的未來發(fā)展，最終還是需要依靠一線教職工的努力奮斗來實(shí)現(xiàn)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者能否真正理解一線團(tuán)隊成員，掌握他們不斷變化的心理需求，并給予針對性的激勵，就尤為重要。做好一線教職工調(diào)查，將不同個性特征的一線教職工分為競爭型、成就型、自我欣賞型和守成型的四個類型。針對不同類型的教職工，采用不同的激勵方式，以此達(dá)到提升工作一線教職工工作熱情的目的。

首先，針對競爭型的教職工，在工作中要引入競爭理念，加大競爭勝利的獎勵，如教師技能大賽、教師講課比賽、板書比賽。他們在與校外其他隊伍的PK中，展示自身的成就，實(shí)現(xiàn)自己的價值。也可以開展各類型的工作任務(wù)清單模式，用于考核一線教職工的工作績效，這都有利于競爭型教職工形成強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動力，并脫穎而出。

其次，成就型的教職工希望通過自己與他人的努力創(chuàng)造出好的成績。對于這些成就型的教職工而言，要想實(shí)現(xiàn)對他們的激勵，就需要確保他們持續(xù)受到挑戰(zhàn)，使他們在克服困難和完成任務(wù)的過程中受到鼓舞。

第三，對于自我欣賞型的教職工，僅僅用獎金等辦法對其激勵意義不大，他們其實(shí)更希望感覺到自身對工作的重要性。因此，高職院校的領(lǐng)導(dǎo)者在工作安排與布置的過程中，需要讓他們明白自己所做的工作對學(xué)校整體發(fā)展的特有意義，使其了解自己的努力工作對本次任務(wù)完成的不可或缺性，充分調(diào)動其自豪感，認(rèn)可自己對任務(wù)的重要性，自覺主動地完成上級布置的任務(wù)。

第四，守成型的教職工本身不太善于創(chuàng)新與突破，習(xí)慣于默默無聞地完成自己的工作任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者也往往容易忽視他們的成績，時間久了就會慢慢磨滅他們的工作激情。因此，激勵他們最好的辦法就是公開宣傳與表彰他們的事跡，讓全院都知道他們的付出，了解他們的事跡，為這些守成型的教職工正名。守成型職工在高職院校內(nèi)部占比還是比較大的，如果在宣揚(yáng)他們的事跡的同時給予一定額外獎勵，將對大批守成型的教職工產(chǎn)生積極震撼，激勵他們進(jìn)一步做好本職工作。

三、結(jié)語

總之，認(rèn)真研究高職院校不同類型團(tuán)隊成員的激勵模式，探索不同類型團(tuán)隊成員的內(nèi)在需求，尋找出適當(dāng)?shù)募罘椒?，制定與之匹配的激勵機(jī)制，展開適時的激勵活動，能提高高職院校廣大教職工的工作積極性，收到預(yù)期的效果，為高職院校打造出一支素質(zhì)高、能力強(qiáng)、績效好的優(yōu)秀團(tuán)隊。