高科技公司的股權激勵機制

王海濤 西南交通大學

企業(yè)組織是由人群組成的，也可以比擬像人體一樣能吐納、能生長的“有機體”，是一個復雜的“協(xié)調系統(tǒng)”，并具有共同目標、相關結構和共同規(guī)范等特征。企業(yè)組織的發(fā)展終極目標是要做大做強，從而實現(xiàn)企業(yè)的成功。

縱觀世界企業(yè)的發(fā)展歷史，一般而言，早期初創(chuàng)的企業(yè)大多數(shù)是個人和家族所有，帶有濃厚的封建管理意識和制度。而現(xiàn)代化企業(yè)則體現(xiàn)出民主、開放的色彩，是一種成熟的“集體所有制”模式?，F(xiàn)代企業(yè)，特別是高科技企業(yè)與歐洲500多年前開始的工業(yè)革命早期的企業(yè)相比有著天壤之別。直至今日，特別是較后進的發(fā)展中國家和地區(qū)，這種個人和家族式的企業(yè)仍然非常普遍。個人和家族式企業(yè)往往沿襲了半封建、半資本主義的組織形式。在企業(yè)初創(chuàng)階段，工人數(shù)量少，投資規(guī)模小，對工人和資本具有絕對的控制權。隨著企業(yè)規(guī)模擴大，企業(yè)管理不能僅靠個人和幾個家人親戚，而是需要全方位的職業(yè)管理團隊。一個成功的個人和家族式企業(yè)，第一代總是有強有力的領導力，這種個人專斷、家族控股的公司，家族成員都在公司參與管理，處于優(yōu)渥的環(huán)境，具有自然的優(yōu)越感，很難培養(yǎng)出合格的接班人。通常來說，往往第二代、第三代一代不如一代，企業(yè)也隨之衰落，正印證了中國一句俗話：“富不過三代”。個人和家族式的企業(yè)普遍存在的問題就是在接班人的選擇上先天不足，因為在有限的家族成員中找到能干的，挑大梁的新的領導，遠遠低于可以在整個業(yè)界“海選”尋找接班人的“集體所有制”的企業(yè)。隨著商品經(jīng)濟和工業(yè)化的發(fā)展，或者個人和家族式企業(yè)為了長期生存和發(fā)展而實行自我變革，新型的“集體所有制的企業(yè)”逐步會取代“個人和家族所有制的企業(yè)”而成為生產(chǎn)方式的主流。

一、不同企業(yè)模式的營運模式不同

無論是哪種所有制企業(yè)模式，企業(yè)里的員工都需要得到激勵。通過運用物質性、精神性和競爭性激勵方式，推動企業(yè)員工為實現(xiàn)組織目標而奉獻自己的才能。個人和家族式的企業(yè)組織像一座金字塔式的剛性結構，內部結構穩(wěn)定，管理權力高度集中于領導者，只要領導者重視發(fā)揮管理層和員工的積極性，也能產(chǎn)生相當大的能量，在一定時期內推動企業(yè)的生存和發(fā)展。

我國臺灣省有一家專業(yè)從事各種電器和數(shù)碼產(chǎn)品、零部件和線路板的公司，經(jīng)過多年的發(fā)展，公司創(chuàng)始人的身價高達50億美金，占公司股份的30%以上，這家公司基本上是第一把手控制的，公司幾乎所有的決策包括關鍵干部的任免、財務預算全都掌握在一個人的手里。在金字塔型的嚴格管理之下，公司的各階層干部和員工，服從命令，步調一致，極少內斗，這家公司還是由相當大的競爭力的。但是，這種公司以大兵團，低檔產(chǎn)品營運，達到的人均年產(chǎn)值只有2,5000美金，不到美國高科技公司人均年產(chǎn)值50萬美金的十分之一。在這樣的公司，員工只是老板賺錢的工具，主打產(chǎn)品又是利潤很低的低檔產(chǎn)品，因此，一般員工的工資收入很低，福利有限，生活單調，導致前幾年連續(xù)發(fā)生了員工跳樓自殺事件。這迫使公司不得不采取成倍增長工資的辦法來平息員工自殺事件帶來的負面影響。這種“一把手說了算”和缺乏激勵機制文化的公司不可能擁有核心技術從而成為高科技公司。

我國有一家電力工業(yè)民營的大公司，業(yè)務覆蓋環(huán)保電力、光伏產(chǎn)業(yè)、新能源、石油天然氣、動力電池和綠色人居等領域，旗下的一家控股公司也于早年在香港聯(lián)合交易所主板上市。這是一個由管理層接管的國有企業(yè)，奠基人依靠他超人的膽識和能力，管理公司的能力和政府良好的關系，創(chuàng)造了民營企業(yè)的一個奇跡。這家公司的管理理念也基本上是一個人說了算的公司，副總裁及高層領導基本上是看老板的臉色行事，隨老板的意志行動[1]。

這種典型的家長式的管理模式下所形成的企業(yè)文化必然帶有濃重的“封建社會”色彩，在一個人群非常崇拜權威的文化中，倒是有相當?shù)纳?。這種類型的公司，優(yōu)點是：在減少公司的內耗上有相當?shù)膬?yōu)勢。因為一切聽命于大老板，公司上下步調一致；缺點是：各階層、各部門全體管理人員和員工積極性方面難以發(fā)揮，同時更加缺乏靈活性和創(chuàng)造性。

作為經(jīng)濟組織的企業(yè)，其組織結構、文化是發(fā)展變化的，引起其組織結構、文化變化的主要原因是：（1）經(jīng)濟、政治和法律體制；（2）社會準則、文化和經(jīng)濟發(fā)展水平；（3）產(chǎn)品、生產(chǎn)技術和投入產(chǎn)出的市場；（4）組織決策者的本性及其目標。

其中，對企業(yè)組織結構及其文化引起深遠影響的，尤以社會政治體制的為重。從封建君主世襲制度過渡到今天的民主制度，人們的思維方式同時也發(fā)生了很大的變化，從而對企業(yè)領導者和員工也潛移默化地發(fā)生了思想上的變化，尤其是具有先進的組織結構和文化的“現(xiàn)代高科技企業(yè)”。

植根于民主制度體制下的“現(xiàn)代高科技企業(yè)”都是迎合市場對某些產(chǎn)品和服務的需求而產(chǎn)生，或某些“先知先覺”的人們創(chuàng)造出來新的產(chǎn)品，并且被市場所接受而創(chuàng)業(yè)形成的。這種企業(yè)都經(jīng)歷了“創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、競爭、壯大（或頹倒）”的過程。企業(yè)最終是否成功的最根本原因之一就是“競爭機制”和“優(yōu)勝劣汰”。戰(zhàn)國時期諸侯爭霸，合縱連橫，秦掃六國，像極了企業(yè)之間的競爭，聯(lián)盟，并購；小公司之間的激烈競爭，弱者淘汰，強者兼并重組，集中壟斷，周而復始。而企業(yè)的管理理念，制度和文化，也由于競爭隨之發(fā)展、更新、進步，以適應更高水平的內外部競爭。

二、現(xiàn)代化企業(yè)的激勵模式——股權激勵

一般而言，現(xiàn)代化的企業(yè)只是少數(shù)的幾個人作為奠基人(Founders)啟動的。高科技產(chǎn)品的開發(fā)需要大量的資金支持，僅僅幾個奠基人的投資遠遠不能滿足公司的發(fā)展需要，故必須向有資本運作能力的投資公司融資。一般投資者會占公司股份的大多數(shù)，而公司奠基人、管理層和員工占少數(shù)。在公司發(fā)展過程中，還需要多次融資，上市時和上市后也還要繼續(xù)融資。所以，最終的公司股份會很分散，公司的奠基人及高層管理人員占公司的股份份額一般不超過30%，而公司的一把手，即董事長只占公司股份份額的10%以下，甚至只有2%或更低。而第一大投資股東，也很少能占到20%的。這是一個無實際控制人的真正的“集體所有制企業(yè)”(Incorporated),而不是私有制的公司。在美國硅谷大多數(shù)高科技的現(xiàn)代化公司，普通員工都擁有公司的期權或股票，而且每年可得到和業(yè)績有關的，有激勵機制的股權或股票。在公司上市后，可以出售股票，得到回報。一般成功的上市公司，員工從原始股票所獲得收入大于甚至遠大于工資收入，這使得員工充分體驗到主人翁的感覺，充分發(fā)揮其主觀能動性，會更加努力工作。因為公司不是少數(shù)人的公司，是大家的公司。作者本人早年曾經(jīng)遇到過一位海歸，講述他在美國硅谷的“奇遇”，美國留學畢業(yè)后加入了硅谷一家只有20多人的小科技公司，他持有這家公司的股權，工作三年后這家公司被一家上市大公司收購了，他把手里股票變現(xiàn)，賺取了千萬美金，成了千萬富翁，然后回國創(chuàng)業(yè)，自己開公司做老板了。

我們很多人對國外高科技公司有較大的誤解，認為西方公司是資本主義私有制，實際上，以高科技推動的企業(yè)主體是集體所有制，一般都是無實際控制人的公司。這種公司由董事會決策，管理團隊，一切按規(guī)章制度辦事，財務透明；按季公布；第三方審計。高層領導的直系親屬一般不得在公司任職。

毋庸置疑，美國硅谷是時至今日國際高科技發(fā)展最成功的地區(qū)，以其50年的發(fā)展歷史為范例，特別以高科技的基礎工業(yè)——半導體芯片工業(yè)的發(fā)展歷程來展示“現(xiàn)代化企業(yè)”的發(fā)展進程是再合適不過的了。在1947年，第一只半導體三極管問世，接著在1958年，第一家集成電路公司——仙童公司成立；這家公司由斯坦福大學教授Tylor和七個學生創(chuàng)辦，到1968年，仙童公司的三位博士：戈登·摩爾、羅伯特·諾伊斯和后來加入的安迪·格魯夫創(chuàng)建了英特爾公司。此后，集成電路的設計、制造和半導體設備公司在硅谷像雨后春筍般地建立和發(fā)展起來了。相同產(chǎn)品的公司有幾十家,這些公司，開始都是幾十個人；幾百個人的小公司，在相關產(chǎn)業(yè)的市場上競爭是十分激烈的，經(jīng)過四、五十年的持續(xù)競爭，那些進入市場早，產(chǎn)品具有競爭力，盈利豐厚，市場占有率高的，并且逐步兼并一些有技術但弱小的公司，公司越做越大。像英特爾公司在1990年已成長為3萬多人的大公司，年產(chǎn)值在百億美元以上；到2000年已有十萬多人，年產(chǎn)值在500億美元，占國際電腦微處理器市場的70%以上[2]。

三十年來，英特爾一直以遙遙領先的速度，處于世界第一的芯片制造龍頭地位，以連續(xù)每年投入100多億美元的速度，開發(fā)新的產(chǎn)品，建設新的生產(chǎn)線。英特爾之所以成為高科技工業(yè)的翹楚，關鍵在于英特爾鮮明的、先進的管理理念和公司文化以及員工的主人翁精神，這可以概括為以下幾點：

薪酬階梯式分布但是接近扁平化。公司CEO的年薪只有70萬美元，副總裁級約50萬美元，主任級約30萬美元，工程師10萬到20萬美元左右。而英特爾多年唯一的競爭者AMD年產(chǎn)值不到英特爾的五分之一，但CEO的年薪高達600萬美元。

全員持股。英特爾從創(chuàng)建之初就實行全員持股的制度。員工每年按業(yè)績和級別，會得到相應的股權，分四年兌現(xiàn)。在英特爾工作十幾，二十年的員工，股票收入都可高達數(shù)百萬美元以上，比工資收入多三到五倍。

管理階層和員工平等相處。英特爾的辦公室都是開放式的，高管不用封閉式辦公室，和員工一樣使用隔扇式辦公區(qū)。上班都穿便服。英特爾規(guī)定早上不得遲到五分鐘，兩次遲到要處分。在主樓大廳的墻上掛著一幅漫畫，是總裁格魯夫遲到五分鐘在遲到簿上簽字的畫面[3]。

實行目標管理(MBO)。在年初，從公司到各個部門每個人都制定一致的產(chǎn)品開發(fā)、營運、銷售計劃。到年底，按承諾的計劃考核，評級，并發(fā)獎金和新的股權。領導和員工無一例外，都要根據(jù)其業(yè)績和表現(xiàn)評分，業(yè)績不好的，督促其必須改進，表現(xiàn)極差的，要降級或勸退。

針對局部給藥方面，有臨床相關研究者提出[5] ，通過將不同劑量紫杉醇涂層支架，植入至豬心的冠脈左前降支部位，經(jīng)1個月后行冠狀動脈造影，結果發(fā)現(xiàn)不同組的新生內膜面積，會隨著紫杉醇劑量的不斷增加呈減少趨勢。針對全身給藥方面研究，有臨床研究學者提出，通過將不同劑量紫杉醇（微粒型），注入兔雙側骼動脈的內部剝落部位，劑量較高的一組相較劑量較低的一組，新生內膜皮平均厚度明顯較低。

鼓勵員工提出建設性的意見(Constructive confrontation)。公司鼓勵員工提出和領導不同的意見，不提倡負面和抱怨的意見。在英特爾的內部會議上，經(jīng)?？梢钥吹絾T工提出很多不同于領導指示的意見，都是正面的、建設性的，不是發(fā)牢騷，講怪話，領導也能吸取下屬的意見。

生產(chǎn)線設備和工藝嚴格照抄標準規(guī)定(Copy Exactly)。公司強制執(zhí)行產(chǎn)品系列生產(chǎn)線的共同性，而不是各行其是。這種嚴格的組織性和紀律性，是西方文化中罕見的，這保證了英特爾有極高的效率、極好的質量和較低的營運成本。

英特爾民主平等的管理理念和訓練有素的企業(yè)文化，是其企業(yè)成功的根本因素。而其實行的全員持股這一股權激勵方式，從物質性激勵角度來分析，為激發(fā)員工的主觀能動性提供了強大的物質基礎，成就了其作為集成電路產(chǎn)業(yè)的常青樹，值得其他企業(yè)深思和借鑒[4]。

三、股權激勵的理論依據(jù)——剩余價值

剩余價值，根據(jù)馬克思的理論，是指在剝削制度下，被統(tǒng)治階級剝削的，勞動者所生產(chǎn)的新價值中，勞動創(chuàng)造的價值和勞動報酬之間的差額，即“由勞動者創(chuàng)造的被資產(chǎn)階級無償占有的勞動”。

資本家——企業(yè)領導者可以把“剩余價值”獨吞，也可以通過股權激勵的方式把“剩余價值”分享給廣大員工，這樣的話，員工除了正常的工資收入之外，還有額外的收益，其主觀能動性也必然得到一定的激發(fā)。所謂“獨樂樂而不如眾樂樂”。

四、股權激勵實施存在的問題和困難

目前，國內大多數(shù)公司仍沿用傳統(tǒng)的管理方式，僅在極少數(shù)高科技公司實施了股權激勵模式，即便是已經(jīng)實施了股權激勵的模式的公司仍存在一些問題，比較突出的問題是：

2.對于未上市的公司，股權激勵仍然處于未知狀態(tài)，如同霧里看花；

3.對于已上市的公司，對于新加入的員工，股權激勵由于原始股股價上漲，很難起到激勵的作用。

另外，考慮到國內的制度環(huán)境，很多創(chuàng)新高科技企業(yè)具有新技術、新業(yè)態(tài)、新模式的特點，同時股權激勵仍處于摸索階段，很多政策措施的改革持續(xù)推進值得期待。

五、結語

人類社會發(fā)展到今天，物質得到了極大的豐富，企業(yè)組織發(fā)揮了巨大的作用，不僅為身在其中的每名員工帶來了生存生活的保障，而且還創(chuàng)造了源源不斷的社會財富，為推動社會發(fā)展、進步提供了強大的物質基礎。同樣的，社會的進步也促進了每個人的意識形態(tài)的轉變，尤其是企業(yè)領導力在激勵機制上的創(chuàng)新，從而更進一步的激發(fā)企業(yè)員工的主觀能動性創(chuàng)造出更多的財富服務于社會，形成完美的良性循環(huán)。