數(shù)字化背景下財(cái)務(wù)共享中心研究
——基于海爾和TCL的對(duì)比分析

趙曦 吳曉涵（副教授） （浙江工商大學(xué)杭州商學(xué)院 浙江 杭州 310000）

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型背景下，如何運(yùn)用信息技術(shù)提高企業(yè)效率、降低成本是不可回避的問題。財(cái)務(wù)共享中心的出現(xiàn)，使得企業(yè)可以進(jìn)行高效率、智能化的財(cái)務(wù)處理，從而提升企業(yè)效益。然而不同企業(yè)之間的財(cái)務(wù)共享中心差別較大，不能盲目模仿。本文對(duì)海爾和TCL的財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行比較分析，探析財(cái)務(wù)共享中心的模式和特點(diǎn)，以供其他企業(yè)借鑒。

一、財(cái)務(wù)共享中心的建立

財(cái)務(wù)共享中心最早出現(xiàn)在跨國(guó)公司中，并逐漸成為各大企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的主要選擇。近年來(lái)，我國(guó)一些企業(yè)集團(tuán)也逐漸開始探索如何建立自己的財(cái)務(wù)共享中心，以加快財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型進(jìn)程，通過組織架構(gòu)的變革和業(yè)務(wù)流程再造，運(yùn)用數(shù)字化的新技術(shù)手段，提高企業(yè)的運(yùn)作效率。越來(lái)越多的企業(yè)通過OCR、RPA等技術(shù)的應(yīng)用提高數(shù)據(jù)處理效率，并打通不同系統(tǒng)之間的屏障，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、數(shù)據(jù)共享，同時(shí)推動(dòng)共享技術(shù)向更多其他領(lǐng)域發(fā)展，提供更高效率、更高質(zhì)量的技術(shù)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升。

（一）流程再造。許多大型公司和企業(yè)集團(tuán)為了擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)，子公司分布廣泛，財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)數(shù)量龐大、信息繁雜，會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作難度加大，但是各子公司的財(cái)務(wù)工作不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理效率下降。企業(yè)通過查找自身業(yè)務(wù)流程存在的問題，并進(jìn)行流程重組再造，提高自身的財(cái)務(wù)處理效率。很多企業(yè)選擇將同一集團(tuán)各地子公司的同種工作放在財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行集中處理，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化，核算方法與操作流程統(tǒng)一化，財(cái)務(wù)工作更加協(xié)調(diào)有效。因此在數(shù)字化時(shí)代，大量重復(fù)性工作的處理有了新出路，智能化、自動(dòng)化的技術(shù)進(jìn)一步精簡(jiǎn)了業(yè)務(wù)流程和人力資源，各個(gè)流程清晰透明，降低了資金和管理風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化了資源配置。

（二）組織架構(gòu)。流程再造之后，需要建立與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)。在傳統(tǒng)的組織架構(gòu)中，各地區(qū)的子公司為了正常運(yùn)營(yíng)，都建立了相應(yīng)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作人員不斷增加。而財(cái)務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)集中處理流程和組織架構(gòu)的扁平化設(shè)計(jì)精簡(jiǎn)了中間步驟的流程，減少了財(cái)務(wù)人員數(shù)量，進(jìn)而推動(dòng)了財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型，不再局限于事后核算工作，而是向管理領(lǐng)域發(fā)展，企業(yè)也因此大量減少了財(cái)務(wù)管理和人力成本，提高了組織效能。

（三）信息系統(tǒng)。在傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)工作中，企業(yè)集團(tuán)子公司的財(cái)務(wù)信息難以統(tǒng)一管理，分散式的財(cái)務(wù)管理模式使各地之間的財(cái)務(wù)信息無(wú)法共享。在數(shù)字化背景下，信息系統(tǒng)成為運(yùn)營(yíng)管理的手段和工具，企業(yè)對(duì)傳統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)管理方式進(jìn)行了更新，建立自己的信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，統(tǒng)一不同業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)核算方法和操作流程，以實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，提升效率。信息系統(tǒng)和統(tǒng)一的方法流程加強(qiáng)了企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部控制程度，提高了信息傳遞的效率，從而降低了風(fēng)險(xiǎn)，減少了財(cái)務(wù)信息失真而導(dǎo)致的資本使用費(fèi)用高和資本空閑的情況。

（四）新技術(shù)應(yīng)用。如果說(shuō)前三點(diǎn)是財(cái)務(wù)共享中心的基礎(chǔ)建立流程，那么新數(shù)據(jù)的應(yīng)用就是財(cái)務(wù)共享中心的發(fā)展優(yōu)化方向。數(shù)字化背景下，越來(lái)越多的新技術(shù)開始涌現(xiàn)，財(cái)務(wù)共享中心也被賦予了新的職責(zé)，在滿足企業(yè)精簡(jiǎn)財(cái)務(wù)核算流程的同時(shí)，例如OCR、RPA等技術(shù)都可以提升企業(yè)的自動(dòng)化水平，并且財(cái)務(wù)共享中心不僅可以滿足企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)核算的需求，也可以拓展財(cái)務(wù)共享中心的界限，充分借助財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)信息，滿足管理層的分析需求，助推業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)從會(huì)計(jì)核算到財(cái)務(wù)管理。

二、財(cái)務(wù)共享中心案例分析

（一）海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建立。

1.建立背景。海爾集團(tuán)自成立以來(lái)歷經(jīng)了名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略和網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略等發(fā)展階段，銷售網(wǎng)絡(luò)龐大，在全球各地有眾多的制造和銷售中心。目前海爾正處于生態(tài)品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段。海爾將以用戶為中心的理念貫徹始終，在前三個(gè)品牌戰(zhàn)略階段，集團(tuán)通過引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)設(shè)備技術(shù)，以更優(yōu)越的質(zhì)量在同行業(yè)中取得了產(chǎn)品質(zhì)量上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又在國(guó)內(nèi)收購(gòu)合并了十幾家企業(yè)，快速擴(kuò)大了企業(yè)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)了多元化經(jīng)營(yíng)，并逐漸建立起了“三位一體”的本土化模式，開始走出國(guó)門。但在發(fā)展過程中，集團(tuán)中出現(xiàn)了諸多管理問題，例如財(cái)務(wù)管理成本不斷加大，效率不斷降低。為了全球化品牌戰(zhàn)略的順利進(jìn)行，集團(tuán)開始探索和實(shí)踐財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)。從2005年開始，海爾完成整個(gè)財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，并通過“人單合一雙贏”的商業(yè)模式推動(dòng)業(yè)財(cái)融合，之后進(jìn)一步研究探索，成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的平臺(tái)企業(yè)。

現(xiàn)在，海爾早已不僅僅是一個(gè)家電品牌，而是作為物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌不斷提高品牌價(jià)值，財(cái)務(wù)管理模式也隨之升級(jí)完善，打破了傳統(tǒng)的商業(yè)模式，打通了行業(yè)之間的界限，不斷拉近與用戶的距離，建立起了眾多“生態(tài)”之間的聯(lián)系。

2.流程再造。在傳統(tǒng)流程中，相同的業(yè)務(wù)在不同地區(qū)由于信息無(wú)法共享，處理流程也不盡相同。海爾通過建立財(cái)務(wù)共享中心實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域的財(cái)務(wù)共享，可以集中對(duì)大量重復(fù)性工作進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化流程處理。海爾的財(cái)務(wù)共享中心在自身行業(yè)的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)之上，將眾多業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、合并，梳理出了六個(gè)業(yè)務(wù)板塊和二十四個(gè)流程線，其中業(yè)務(wù)板塊包括應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、總賬、固定資產(chǎn)、費(fèi)用預(yù)算控制、資金管控，這些流程線覆蓋了幾乎所有的業(yè)務(wù)處理流程，形成了標(biāo)準(zhǔn)化流程。

3.組織架構(gòu)改革。海爾集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了扁平化的改變，與傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)（圖1）相比，形成了“倒三角”的組織結(jié)構(gòu)（圖2），大量財(cái)務(wù)人員向前端發(fā)展，以用戶為中心，開始與用戶和業(yè)務(wù)近距離接觸。

圖1 傳統(tǒng)“正三角”組織結(jié)構(gòu)

圖2 海爾“倒三角”組織結(jié)構(gòu)

海爾對(duì)財(cái)務(wù)人員具體劃分為：戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、技術(shù)財(cái)務(wù)。業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)利用集中數(shù)據(jù)服務(wù)業(yè)務(wù)；技術(shù)財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)建立業(yè)務(wù)流程，為財(cái)務(wù)管理提供各種技術(shù)支持；共享財(cái)務(wù)則實(shí)現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)高效合理的會(huì)計(jì)服務(wù)。通過人員的劃分，基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員的數(shù)量明顯減少，而戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)人員不斷增多，提高了管理效率。

為了滿足標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)，并充分利用財(cái)務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，海爾的財(cái)務(wù)共享中心在運(yùn)行時(shí)不但有包含會(huì)計(jì)核算的會(huì)計(jì)平臺(tái)，更是將資金管理納入其中，形成了會(huì)計(jì)平臺(tái)和資金平臺(tái)兩部分。其中會(huì)計(jì)平臺(tái)主要負(fù)責(zé)的是各種事項(xiàng)的會(huì)計(jì)核算工作，而資金平臺(tái)主要負(fù)責(zé)資金流轉(zhuǎn)等風(fēng)險(xiǎn)的管控。其中會(huì)計(jì)平臺(tái)劃分為八個(gè)功能板塊，資金平臺(tái)又具體劃分為四個(gè)功能板塊。各個(gè)板塊之下又細(xì)分了眾多流程，職責(zé)劃分細(xì)致清晰，使各地業(yè)務(wù)可以在財(cái)務(wù)共享中心集中進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理。如圖3所示。

圖3 海爾財(cái)務(wù)共享中心架構(gòu)

4.信息系統(tǒng)開發(fā)。海爾首先使用SAP系統(tǒng)建立了信息系統(tǒng)平臺(tái)，借此集中處理財(cái)務(wù)信息。之后，為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)整合，海爾建立了集團(tuán)財(cái)務(wù)信息化管理平臺(tái)。海爾在SAP的基礎(chǔ)上開發(fā)出全球增值信息系統(tǒng)HGVS，由財(cái)務(wù)核算、電子報(bào)銷、影像掃描、資金管理等系統(tǒng)構(gòu)成。通過HGVS系統(tǒng)，集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)了對(duì)事項(xiàng)前、中、后的全盤管控，在業(yè)務(wù)流程的各個(gè)節(jié)點(diǎn)上實(shí)現(xiàn)共享、有效控制，實(shí)現(xiàn)資源的高效率利用。

隨著信息系統(tǒng)的建立，海爾的財(cái)務(wù)共享服務(wù)開始在全球范圍內(nèi)推行，為了進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)共享中心的效率，海爾又為員工開發(fā)了自主費(fèi)用報(bào)銷、信息化對(duì)賬等系統(tǒng)，對(duì)財(cái)務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)督管理，提高了相關(guān)費(fèi)用的處理效率。

5.新技術(shù)應(yīng)用。海爾運(yùn)用新技術(shù)對(duì)財(cái)務(wù)共享中心進(jìn)行優(yōu)化，在海外與其他擁有先進(jìn)技術(shù)的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟，不斷將智能化與數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用到生產(chǎn)制造、財(cái)務(wù)管理等領(lǐng)域，逐漸在平臺(tái)的十二個(gè)功能板塊中實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化，打造了智能化的財(cái)務(wù)共享平臺(tái)和資金管理平臺(tái)，建立起了智能財(cái)務(wù)體系，為更多企業(yè)提供財(cái)務(wù)共享外包服務(wù)。

（二）TCL科技集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的建立。

1.建立背景。TCL創(chuàng)立于1981年，歷經(jīng)多年發(fā)展，涉及家電、信息、通訊等眾多產(chǎn)業(yè)，其業(yè)務(wù)范圍更是覆蓋了金融、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用、銷售及物流、投資等不同領(lǐng)域。但隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模的快速擴(kuò)大，TCL同樣產(chǎn)生了財(cái)務(wù)管理問題。分支機(jī)構(gòu)眾多，多元化經(jīng)營(yíng)使得組織逐漸臃腫，大大影響了財(cái)務(wù)管理效率和成本。為了解決財(cái)務(wù)問題，提升標(biāo)準(zhǔn)化程度，TCL從2014年開始嘗試建立財(cái)務(wù)共享中心。TCL已經(jīng)完成了多媒體板塊財(cái)務(wù)共享中心的建立，覆蓋了包括金融、生產(chǎn)制造、IT服務(wù)、軟件研發(fā)等在內(nèi)的眾多業(yè)務(wù)，未來(lái)TCL將逐漸把財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式向其他產(chǎn)業(yè)板塊延伸。

2.流程再造。TCL科技集團(tuán)從2014年開始進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型并建立財(cái)務(wù)共享中心，對(duì)眾多財(cái)務(wù)流程進(jìn)行再造，對(duì)與財(cái)務(wù)相關(guān)的包括總賬、應(yīng)收應(yīng)付賬款、固定資產(chǎn)、費(fèi)用報(bào)銷、資金等業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了重構(gòu)，TCL對(duì)各個(gè)子公司的財(cái)務(wù)處理流程實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)語(yǔ)言、核算以及報(bào)告的統(tǒng)一，形成了標(biāo)準(zhǔn)化流程，節(jié)省了管理成本，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)流程價(jià)值的最大化。TCL積極推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，在業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上進(jìn)行把控。在事前，進(jìn)行預(yù)算管理，有效限制了超預(yù)算事項(xiàng)；在事中，進(jìn)行信息共享，整個(gè)流程中涉及到的子公司和部門可以同步信息，每周發(fā)布審批節(jié)點(diǎn)和審批效率預(yù)警表，公布流程情況，監(jiān)控審批時(shí)限，并明確審批完成時(shí)間；在事后，各子公司和部門業(yè)務(wù)同步入賬，及時(shí)完成業(yè)務(wù)處理。通過流程再造實(shí)現(xiàn)資金資源的合理配置，有效降低管理風(fēng)險(xiǎn)。

3.組織架構(gòu)改革。TCL的財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系將財(cái)務(wù)工作劃分為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)以及業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)。其中，戰(zhàn)略財(cái)務(wù)主要參與公司戰(zhàn)略和政策的制定，通過數(shù)據(jù)分析進(jìn)行評(píng)價(jià)；共享財(cái)務(wù)主要運(yùn)用數(shù)字化工具來(lái)處理基礎(chǔ)財(cái)務(wù)工作；業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)主要負(fù)責(zé)管控和利用財(cái)務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)，給予業(yè)務(wù)部門以支持。三方人員共同協(xié)作，大幅提高財(cái)務(wù)工作的處理效率。TCL將財(cái)務(wù)共享中心的架構(gòu)分為核算中心、報(bào)表中心、管理部以及運(yùn)營(yíng)支持部。為了實(shí)現(xiàn)對(duì)同類單據(jù)的集中審核和處理，對(duì)國(guó)內(nèi)外事務(wù)分別進(jìn)行處理，提高了工作效率。如圖4所示。

圖4 TCL財(cái)務(wù)共享中心架構(gòu)

4.信息系統(tǒng)開發(fā)。TCL分產(chǎn)業(yè)模塊的財(cái)務(wù)共享服務(wù)，使用的信息系統(tǒng)是元年E7，在多媒體產(chǎn)業(yè)板塊嘗試財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)，再以此為基礎(chǔ)，逐步將財(cái)務(wù)共享中心拓展至其他產(chǎn)業(yè)板塊。為了更精準(zhǔn)地設(shè)計(jì)架構(gòu)，在建設(shè)中首先進(jìn)行業(yè)務(wù)集中試點(diǎn)，再以此為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)規(guī)劃，最后分業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行系統(tǒng)平臺(tái)的建設(shè)?！叭阶摺钡慕ㄔO(shè)方法，使財(cái)務(wù)共享中心更符合企業(yè)自身情況。

TCL通過影像管理、網(wǎng)絡(luò)報(bào)銷、財(cái)務(wù)核算、資金管理以及電子檔案系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了從原始憑證到記賬憑證，再到財(cái)務(wù)報(bào)表和檔案管理的全過程標(biāo)準(zhǔn)化，大大減少了財(cái)務(wù)人員在重復(fù)性工作中的工作量，加快了信息傳輸效率，并且可以智能化地根據(jù)不同子公司的產(chǎn)業(yè)和所在區(qū)域形成相應(yīng)的財(cái)務(wù)報(bào)表，滿足了不同子公司所在地的實(shí)際業(yè)務(wù)要求。系統(tǒng)中的標(biāo)準(zhǔn)化電子檔案可以與原始憑證對(duì)應(yīng)，并實(shí)現(xiàn)分類處理。

通過信息系統(tǒng)把控各個(gè)子公司的資金管理，實(shí)時(shí)監(jiān)控每個(gè)環(huán)節(jié)與流程，使企業(yè)可以有效掌握和監(jiān)控資金狀況，同時(shí)檔案信息儲(chǔ)存在云端，便于相關(guān)人員查詢，以影像資料代替實(shí)體單據(jù)，有效避免了檔案信息的丟失和毀損，保障了企業(yè)資金和信息安全。信息系統(tǒng)針對(duì)不同類型的業(yè)務(wù)制定了相應(yīng)的模板，替代了財(cái)務(wù)人員的大部分工作，在減少財(cái)務(wù)人員數(shù)量的同時(shí)，也提高了信息處理的質(zhì)量和效率。

5.新技術(shù)應(yīng)用。為了進(jìn)一步降低管理成本，TCL不斷引入新技術(shù)，例如通過智享技術(shù)將用戶反饋的信息從宏觀大數(shù)據(jù)上進(jìn)行分析，通過OCR技術(shù)的場(chǎng)景式財(cái)務(wù)解決方案自主識(shí)別圖像影像中的信息并以文本形式輸出，進(jìn)一步提高了自動(dòng)化水平。RPA與NPL、OCR、AI系統(tǒng)共通，進(jìn)行數(shù)據(jù)交換和集成，將已經(jīng)集中的工作再次簡(jiǎn)化，代替人工處理業(yè)務(wù)并24小時(shí)運(yùn)作，流程的自動(dòng)化和智能化進(jìn)一步解放了人力，減少了錯(cuò)誤率，降低了信息的錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)。

三、案例對(duì)比分析

（一）相同點(diǎn)。

1.兩者的流程主體相同。海爾和TCL在業(yè)務(wù)流程再造時(shí)都包含應(yīng)收應(yīng)付賬款、總賬、固定資產(chǎn)、資金管控、費(fèi)用預(yù)算控制六個(gè)板塊，覆蓋了幾乎所有的業(yè)務(wù)處理流程，形成了標(biāo)準(zhǔn)化流程。兩者都在努力實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化以及與企業(yè)自身的融合。

2.兩者的財(cái)務(wù)人員劃分相近。兩者都將基礎(chǔ)財(cái)務(wù)人員解放出來(lái)，向更專業(yè)化的方面發(fā)展，大致都采用了三種財(cái)務(wù)相互協(xié)作的模式。將財(cái)務(wù)人員分為戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和共享財(cái)務(wù)，將財(cái)務(wù)人員向前端推進(jìn)，以業(yè)財(cái)融合的方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)財(cái)務(wù)事前、事中、事后的全盤掌控。細(xì)化財(cái)務(wù)工作，清晰工作職責(zé)，提高了財(cái)務(wù)處理效率，降低了成本。

3.兩者的信息系統(tǒng)相近。海爾和TCL的財(cái)務(wù)共享中心所包含的信息系統(tǒng)都涵蓋五部分（圖5）。通過信息系統(tǒng)提高了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理效率，并不斷進(jìn)行技術(shù)更新，使信息審閱更加方便，進(jìn)一步解決了信息安全問題，加強(qiáng)了企業(yè)的內(nèi)部控制，提高了準(zhǔn)確性，有效降低了經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)。

圖5 海爾和TCL的信息系統(tǒng)

4.新技術(shù)的運(yùn)用方向。兩者在優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心時(shí)，都注重新技術(shù)的應(yīng)用，并向數(shù)字化、自動(dòng)化、智能化的方向發(fā)展，不斷提高效率，進(jìn)一步解放人力資源。發(fā)掘財(cái)務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)，更好地進(jìn)行決策。

（二）不同點(diǎn)。

1.財(cái)務(wù)共享中心運(yùn)營(yíng)模式不同。海爾的產(chǎn)業(yè)較為集中，主要經(jīng)營(yíng)智能家電產(chǎn)品，財(cái)務(wù)流程模式相對(duì)統(tǒng)一，所以只建立了一處財(cái)務(wù)共享中心，服務(wù)于所有的產(chǎn)業(yè)，是單中心的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。TCL的產(chǎn)業(yè)更為廣泛，各板塊之間差異較大，所以對(duì)每個(gè)板塊的產(chǎn)業(yè)都需要建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心，是多中心的財(cái)務(wù)共享服務(wù)模式。如圖6所示。

圖6 海爾和TCL財(cái)務(wù)共享中心模式對(duì)比

2.業(yè)務(wù)流程細(xì)節(jié)不同。海爾在業(yè)務(wù)流程劃分上，是根據(jù)以前的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，財(cái)務(wù)共享中心服務(wù)于所有產(chǎn)業(yè)。TCL則是按照產(chǎn)業(yè)來(lái)建設(shè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，財(cái)務(wù)共享中心在建立時(shí)需要根據(jù)不同產(chǎn)業(yè)模塊分別建立不同的財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)再造較為困難，基于各自產(chǎn)業(yè)成型的業(yè)務(wù)流程才能更符合相應(yīng)的業(yè)務(wù)。

3.組織架構(gòu)不同。海爾的財(cái)務(wù)共享中心分為兩大平臺(tái)，對(duì)人員職責(zé)進(jìn)行細(xì)化區(qū)分，財(cái)務(wù)共享中心的組織架構(gòu)分類更加清晰，更注重一致性地處理信息。信息集中在一個(gè)中心進(jìn)行整合細(xì)分，能夠準(zhǔn)確一致地處理財(cái)務(wù)信息。TCL的組織架構(gòu)分為四大部門，并分別擁有處理國(guó)內(nèi)外事務(wù)的組織。盡管也按照標(biāo)準(zhǔn)化流程處理信息，但TCL的財(cái)務(wù)共享中心按照產(chǎn)業(yè)板塊劃分，信息交互較為困難。

4.信息系統(tǒng)建設(shè)歷程不同。海爾的信息系統(tǒng)原本是SAP系統(tǒng)，之后在ERP系統(tǒng)SAP的基礎(chǔ)上自主研發(fā)了海爾全球增值信息系統(tǒng)HGVS。TCL的信息系統(tǒng)是通過專業(yè)人員協(xié)助研發(fā)，為了使管理會(huì)計(jì)套件更符合我國(guó)企業(yè)，TCL選擇了由國(guó)內(nèi)自主研發(fā)的元年E7。

四、總結(jié)與啟示

通過對(duì)海爾和TCL財(cái)務(wù)共享中心案例的研究，在了解了集團(tuán)概況之后，對(duì)兩者的財(cái)務(wù)共享中心分別進(jìn)行分析，然后將分析結(jié)果相對(duì)比，從財(cái)務(wù)共享中心的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、信息系統(tǒng)等方面總結(jié)了兩者的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)。海爾和TCL都成功構(gòu)建了財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型，其成功模式可供其他企業(yè)借鑒。

（一）結(jié)合自身特點(diǎn)建設(shè)財(cái)務(wù)共享中心。企業(yè)在借鑒的同時(shí)，其業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)必須從自身實(shí)際情況出發(fā)進(jìn)行設(shè)計(jì)，例如，需要根據(jù)業(yè)務(wù)范圍的不同，選擇單中心或多中心的建設(shè)方案。而信息系統(tǒng)無(wú)論是自主研發(fā)，還是通過專業(yè)人員協(xié)助研發(fā)，或者借助IT外包服務(wù)，都需要建設(shè)符合企業(yè)自身的財(cái)務(wù)共享中心，只有這樣才更有利于企業(yè)未來(lái)發(fā)展，能夠最大程度地發(fā)揮出財(cái)務(wù)共享中心的作用，進(jìn)一步提升企業(yè)的財(cái)務(wù)處理效率。

（二）不斷完善和優(yōu)化財(cái)務(wù)共享中心。在財(cái)務(wù)共享中心建立之后也不能掉以輕心，可以像海爾一樣通過戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，吸收更高端的技術(shù)和更先進(jìn)的管理思維，借助更多的新興技術(shù)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，使集團(tuán)財(cái)務(wù)向數(shù)字化、智能化方向推進(jìn)，不斷革新企業(yè)管理模式。及時(shí)察覺財(cái)務(wù)共享中心出現(xiàn)的問題，加大技術(shù)投資，完善并探索新的管理模式，以提高整體水平，適應(yīng)時(shí)代發(fā)展。

（三）發(fā)掘財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)在價(jià)值。在分析中發(fā)現(xiàn)，海爾和TCL都堅(jiān)定“以用戶為中心”的價(jià)值創(chuàng)造理念，在建設(shè)完善財(cái)務(wù)共享中心的同時(shí)，可以考慮發(fā)展外包服務(wù)來(lái)提升企業(yè)效益，或者充分利用財(cái)務(wù)共享中心的大數(shù)據(jù)信息，加強(qiáng)對(duì)用戶需求的把控，助力未來(lái)發(fā)展。除了將信息用于企業(yè)內(nèi)部管理分析之外，如果以數(shù)據(jù)賦能業(yè)務(wù)，還能實(shí)現(xiàn)與價(jià)值鏈上合作方的數(shù)據(jù)共享，使內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)以及外部?jī)r(jià)值鏈互聯(lián)互通，發(fā)掘更多財(cái)務(wù)共享中心的內(nèi)在價(jià)值。