施工企業(yè)“兩金”高企問題研究

屈素玲 （總會計師/高級會計師） （中鐵電氣化局集團北京建筑工程有限公司 北京 100039）

“兩金”是指存貨和應收款項，是外部對企業(yè)資源的占用，是企業(yè)除貨幣資金之外最重要的兩項流動資產。“兩金”高企，既與建筑業(yè)自身固有的特點有關，也與企業(yè)的管理水平相關。目前“兩金”高企問題已成為施工企業(yè)的突出矛盾，對企業(yè)的生產經營產生了嚴重影響，必須引起施工企業(yè)的高度關注，并采取切實可行的措施，強力壓降“兩金”。

一、施工企業(yè)“兩金”高企的現(xiàn)狀

“兩金”高企是困擾建筑施工企業(yè)的一大難題，導致施工企業(yè)生存非常艱難。在國家要求加強清收清欠工作、治理“兩金”高企問題的大背景下，在生存狀況相對較好的中央企業(yè)，這一頑疾仍然難以徹底解決。以兩家國有局級施工單位為例，甲公司近三年末“兩金”規(guī)模分別是154.53億元、158.21億元、154.10億元，“兩金”占流動資產的比重分別是48.87%、47.62%、45.58%，“兩金”占營業(yè)收入的比重分別是43.66%、39.64%、34.85%；乙公司近三年末“兩金”規(guī)模分別是23.56億元、20.27億元、23.06億元，“兩金”占流動資產的比重分別是43.59%、36.65%、35.14%，“兩金”占營業(yè)收入的比重分別是37.19%、39.86%、35.59%。由此可以看出，“兩金”規(guī)模占流動資產和營業(yè)收入的比重高居不下，嚴重影響了企業(yè)的資產質量和現(xiàn)金流量，給企業(yè)的發(fā)展帶來巨大影響。

以前，施工企業(yè)往往會要求勞務分包單位、材料設備供應商分擔資金壓力，承擔部分墊資，隨著市場的進一步規(guī)范，國家管控日益嚴格，施工企業(yè)不能拖欠下游企業(yè)款項，但卻面臨著自身應收賬款長期收不回來的狀況，很多企業(yè)因此陷入經營困境。

二、施工企業(yè)“兩金”高企的原因

（一）市場不規(guī)范，造成建設資金不能及時到位，施工單位應收賬款長期不能收回。按照相關規(guī)定，工程項目在開工前必須落實好資金來源，不得要求總包單位墊資施工，但是市場中仍然有大量建設資金得不到落實的工程項目。大部分房地產開發(fā)項目，支付工程款的資金來源于房屋預售收入，一旦遇到國家政策調整或者市場出現(xiàn)大的變化，導致預售不理想，則無法按照合同約定的節(jié)點支付施工單位工程款。即使是政府主導的基礎設施項目，也存在資金不到位的情況，施工過程中一類變更和二類變更增加，等待國家部委批復變更后再申請銀行貸款，這個過程普遍需要2—3年的時間，然而工期緊迫，施工單位不得不墊付資金進行施工。

（二）工程決算滯后、工程項目虧損導致已完工未結算金額高居不下。從客觀上講，隨著市場競爭的日益激烈，工程項目的利潤被壓到極限。很多鐵路項目概算定額與市場嚴重脫節(jié)，僅人工費一項虧算200%—300%。從主觀上講，因企業(yè)管理不到位也將造成一部分虧損。另外，工程項目建設期少則兩三年，多則十年八年，再加上各種原因的決算拖沓，導致已完工未結算長期掛賬，推高“兩金”。

（三）重經營輕管理現(xiàn)象普遍存在，提升資產質量與嚴把經營質量關沒有得到有機統(tǒng)一。大型施工企業(yè)為了在國內外廣泛承攬工程項目，紛紛成立專門的經營機構，設置區(qū)域經營指揮部，負責經營承攬工作。受“重經營輕管理”等傳統(tǒng)觀念的影響，上級單位的任務指標連年增加，對經營指標的考核權重不斷加大，經營任務完成的好壞直接與經營人員的收入掛鉤，經營人員在重重壓力之下，為了完成任務，為了考核成績，會犧牲承攬任務的質量，導致承攬項目的質量得不到保證。

（四）施工企業(yè)內部對“兩金”壓控工作不重視。施工企業(yè)壓控目標不明確、責任分解不清晰、沒有切實可行的管控方法，導致清收清欠工作缺乏主動性、能動性，清收清欠工作取得的效果較差。

綜上，施工企業(yè)“兩金”在現(xiàn)有規(guī)?；A上壓降難度巨大，難以從根本上解決“兩金”高企的問題。

三、施工企業(yè)開展“兩金”壓降工作的重要性

（一）“兩金”壓降可以給報表“瘦身健體”。過高的“兩金”中往往潛藏著問題，“兩金”壓降工作可以為企業(yè)報表“瘦身健體”。在報表列示的“存貨”中，除了正常的時間結算差異帶來的“已完工未結算”金額外，往往還隱藏著一部分確認無望的問題資產，即俗稱的“潛虧掛賬”；在報表列示的“應收款項”中，包含著一部分賬期長而且無動態(tài)的應收賬款，這些資產將嚴重降低企業(yè)資產質量、影響運行效率，并對企業(yè)盈利水平產生負面影響，時間長了會引發(fā)供應商和分包單位對企業(yè)的訴訟，給企業(yè)形象帶來不利影響。因此，通過“兩金”壓降為報表“瘦身健體”就顯得尤為重要。

（二）“兩金”壓降可以給企業(yè)加強“造血功能”?，F(xiàn)金流對于一個企業(yè)來說至關重要，很多企業(yè)倒閉，不是因為虧損，更多是因為資金鏈斷裂，不能支付到期債務所致。因此，施工企業(yè)應牢固樹立“一切為雙清，雙清保一切”的理念，要充分認識并高度重視現(xiàn)金流對企業(yè)生存發(fā)展的重要性，要將“現(xiàn)金為王”的理念貫穿到企業(yè)生產經營的全過程中，每個工程項目都爭取實現(xiàn)正向現(xiàn)金流，是確保企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的根本保證。

綜上，“清收清欠”“兩金壓降”是施工企業(yè)降低資產負債率、優(yōu)化資產負債結構、增加經濟效益、緩解資金流緊張、提高資產質量的關鍵，施工企業(yè)要利用好這一法寶，這既是完成上級單位考核的需要，更是企業(yè)生存發(fā)展的需要。只有將“兩金”轉換為貨幣資金才能最終實現(xiàn)生產經營的目的，只有有了充足的貨幣資金，才能給企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展提供強大的支持。

四、施工企業(yè)“兩金”壓降的對策

面對新形勢、新任務，新要求，施工企業(yè)需要明確目標，將“兩金”壓降與穩(wěn)增長、保發(fā)展、提質量、補短板、調結構、促轉型有機結合起來，創(chuàng)新思維、勇于作為，想辦法，出奇招，有效化解風險資產，推動企業(yè)可持續(xù)高質量發(fā)展。

（一）在重視任務承攬、提高經營質量上嚴把關。施工企業(yè)要結合自身發(fā)展水平、抵御風險能力和經營開發(fā)實際，明確經營源頭的風險點，明確“不投”和“慎投”條件，明確分級分類防范風險舉措，在信息甄別、標前洽商、投標評審和合同評審等重點環(huán)節(jié)抓好落實，形成責任明晰、剛性約束和適度靈活相融合的經營源頭風險體系。對工程項目所處的區(qū)域要審慎選擇，重點深耕國家重點扶持和發(fā)展的粵港澳大灣區(qū)、京津冀、長三角等經濟發(fā)達地區(qū)。重點抓好風險防范：一是加強客戶履約風險防范，堅守“三條紅線”底線要求，認真開展客戶信用評級、財務狀況等盡職調查和風險評價，高度重視已出現(xiàn)不良信用記錄、觸及“三條紅線”的房產企業(yè)的項目。二是加強項目建設（開發(fā)）合規(guī)風險防范，摸清政府投資項目和企業(yè)投資項目立項、審批和建設程序，對于建設（開發(fā)）程序違規(guī)違法的項目要從嚴控制經營風險，避免參與。三是加強支付比例風險防范，堅持中間結算收入覆蓋成本支出原則，盡量避免墊資施工，確需墊資施工的，應對項目綜合收益、客戶信用、滾動經營目標進行綜合考慮，審慎決策。四是加強支付形式風險防范，區(qū)分不同風險等級客戶，降低商業(yè)票據(jù)支付比例，避免以房抵賬情況的發(fā)生。五是加強掛靠經營風險防范，杜絕依靠中介攬活，杜絕資質出借與掛靠，將企業(yè)的經營自主權牢牢掌握在自己的手中。

（二）在掌握情況、分析問題上花心思。施工企業(yè)領導人員要提高看數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、應用數(shù)據(jù)的能力，通過經濟數(shù)據(jù)指導企業(yè)管理，通過經濟數(shù)據(jù)制定控制風險的策略。要花心思研究經濟指標之間的關系，通過“兩金”規(guī)模、資產結構、成本收支等經濟數(shù)據(jù)變化，分析出經濟運行的本質，看出問題所在，找出關鍵點，提出實施方案。要充分利用各種管理軟件，規(guī)范業(yè)務流程，利用大數(shù)據(jù)、云計算等信息工具，分析經濟運行結果，找準問題的關鍵源頭，牽住解決問題的“牛鼻子”。要統(tǒng)籌全局，目標管控，降低“兩金”，持續(xù)優(yōu)化資產質量。

（三）在明確任務、推動實施上下功夫。施工企業(yè)在解決“兩金”高企問題上要保持清醒認識，絕不能含糊敷衍，應付了事。一是要統(tǒng)一思想。雙清工作是施工企業(yè)各級財務部門和工程經濟部門開展工作的主線，也應該是所有施工企業(yè)開展經濟工作的主線，要經常說、反復說、抓重點。雙清工作不能僅僅停留在報表處理、數(shù)據(jù)調整等表面文章上，要踏踏實實沉下心一項一項去分析落實，切實形成“雙清重擔人人挑，人人肩上有指標”的工作格局。項目經理要主動了解和親自協(xié)調本項目“兩金”的雙清工作，分管領導要牽頭組織并直接帶隊參加雙清工作，確保雙清工作體現(xiàn)在具體行動上。二是要細化雙清工作方案，堅持“以季保年，以月保季，以周保月”的雙清工作思路，在關鍵的時間節(jié)點，還要落實“以天保周”的具體舉措。三是要保持雙清工作常態(tài)化，不僅要打“突擊戰(zhàn)”，更要會打“持久戰(zhàn)”“殲滅戰(zhàn)”，要以項目作為雙清計劃單元，在認真梳理應收款項和存貨項目基礎上，精準分解下達量化考核目標，實行獎罰分明的激勵措施。四是把握關鍵時間點。元旦、春節(jié)、國慶期間歷來是工程建設領域集中結算、大量付款的“黃金時節(jié)”，也是房地產企業(yè)擴大銷售、完成營業(yè)收入預算的“時間窗口”。施工企業(yè)應抓住關鍵時間點加大催收力度，提高清收清欠的效率和效果。五是要以收尾項目、銷號項目為突破口，組織開展“一事一策”專項清欠行動，制定專項清欠方案，明確責任主體和責任人，重點解決陳年舊賬、老大難問題，特別是對賬齡長、金額大、風險高的重點“兩金”項目，要積極爭取主動，敢于提起訴訟，利用法律手段，維護自身權益。

（四）在創(chuàng)新方法、講求實效上做研究。施工企業(yè)要從傳統(tǒng)的思維方式中走出來、從業(yè)務的圈子中跳出來，用新的方法有效解決問題。要積極與銀行機構、類金融機構、券商等社會機構合作，在依法合規(guī)的前提下，合理運用應收賬款保理、資產證券化等專業(yè)金融工具，優(yōu)化資產結構，改善資產質量現(xiàn)狀。要探索資本經營，充分利用資本市場，用資本的驅動力量來解決制約施工企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。也可以尋找多種途徑收購合并資產質量優(yōu)秀的目標公司，實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補，做大企業(yè)規(guī)模，提高公司整體資產質量。

（五）在項目管理、杜絕虧損上花時間。施工企業(yè)要盡力杜絕項目發(fā)生虧損，就單個項目而言，清收目標能否全部實現(xiàn)，關鍵要看項目本身是盈利還是虧損，如果是盈利項目，清收可能只是時間問題，而如果是虧損項目，那么最終已完工未結算掛賬就沒有對應的驗工沖銷，要么形成長期掛賬，推高“兩金”，要么用其他項目的盈利進行對沖，影響公司發(fā)展。對于虧損項目要認真分析虧損原因，分清客觀因素和主觀因素，對于客觀因素造成的虧損，要認真總結經驗教訓，指導其他工程項目，對于主觀因素造成的虧損，要深挖背后的原因，嚴肅追責問責，打造不敢虧、不想虧的態(tài)勢。

1.治理項目虧損要堅持節(jié)支和創(chuàng)收并舉降存量。對于已經發(fā)生虧損的項目要做好增收節(jié)支工作，爭取減虧甚至扭虧。（1）選派一些懂業(yè)務、善公關的人員深入到設計單位，全面滲透并介入到初步設計、施工圖預算編制、設計變更、審核、審批全過程，有計劃地引導、影響概算的編制和組成，從設計源頭保障項目收入。（2）組織有經驗的人員研究合同、研究概算，想方設法增加變更，吃足預備費，注重施工過程中變更索賠資料的收集、整理、簽認，為項目開源奠定基礎。（3）嚴控成本支出。一是在保證安全質量的前提下，選擇經濟合理的施工方案，大量實踐表明，工程項目成本的降低，通過施工組織設計優(yōu)化效果最為明顯。二是加強現(xiàn)場安全質量過程管控，避免出現(xiàn)安全質量問題。眾所周知，工程施工一次合格所付出的成本最低，造成返工成本將會數(shù)倍增加，對工程項目成本影響巨大。三是勞務分包、專業(yè)分包隊伍、物資設備供應商的選擇，要嚴格執(zhí)行掛網公開招標，這部分成本占工程項目全部總成本的70%以上，堵住這部分成本的漏洞，才能真正減虧、扭虧。四是在工程項目人員配備上下功夫，隨著項目進展，及時清理無效、低效的管理人員，以降低管理成本。

2.治理項目虧損要堅持清理與診治同步控增量。施工企業(yè)對在建虧損項目及年內新開工項目應重點從工費、材料設備費、其他直接費、分包費用方面加強過程管控，從施工組織設計方案策劃、資源集中管理、設計優(yōu)化與控制、創(chuàng)收組織及關系維護等方面完善體制機制，做到應收盡收、能收足收，確保新開工項目不虧損。

3.治理項目虧損要堅持治理與防備并重防變量。針對在建項目處于盈虧平衡點的項目，要照單全部納入重點監(jiān)控清單，進行動態(tài)監(jiān)控。針對剩余收入和剩余成本，要仔細分析虧損點，從合同管理、行業(yè)規(guī)范、標準研究、變更設計等方面做好索賠策劃，創(chuàng)造“造血點”；從用工組織、物資采購、資源消耗、深化設計等方面制定嚴密措施，止住“出血點”，做好防虧增效，爭取做到非虧損在建項目不準轉為虧損項目。

4.治理項目虧損要堅持共性與個性區(qū)分求實效。落實“一項一策”“一案一策”方針，要做到個別問題專項治理，共性問題統(tǒng)籌治理，系統(tǒng)問題綜合治理。對于治理的情況，要建立月統(tǒng)計、季通報制度，有序推進存量虧損項目治理工作。

總之，“兩金”壓降是提高經營成果和經濟運行質量的重要手段，其結果會對收入、利潤、現(xiàn)金流、資產質量、資產負債結構等產生巨大影響，不僅決定了施工企業(yè)當前的發(fā)展質量，更關乎未來的發(fā)展后勁，對企業(yè)發(fā)展是有百利而無一害的事情。作為施工企業(yè)，在抓住市場機遇的同時，更要解決企業(yè)運行管理中存在的主要問題。施工企業(yè)的各級管理者，應統(tǒng)一思想，切實行動，以壯士斷腕的決心和勇氣解決困擾企業(yè)發(fā)展的“兩金”高企的問題，使施工企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，在市場競爭中處于不敗之地。