屈素玲 (總會計師/高級會計師) (中鐵電氣化局集團北京建筑工程有限公司 北京 100039)
“兩金”是指存貨和應收款項,是外部對企業(yè)資源的占用,是企業(yè)除貨幣資金之外最重要的兩項流動資產。“兩金”高企,既與建筑業(yè)自身固有的特點有關,也與企業(yè)的管理水平相關。目前“兩金”高企問題已成為施工企業(yè)的突出矛盾,對企業(yè)的生產經營產生了嚴重影響,必須引起施工企業(yè)的高度關注,并采取切實可行的措施,強力壓降“兩金”。
“兩金”高企是困擾建筑施工企業(yè)的一大難題,導致施工企業(yè)生存非常艱難。在國家要求加強清收清欠工作、治理“兩金”高企問題的大背景下,在生存狀況相對較好的中央企業(yè),這一頑疾仍然難以徹底解決。以兩家國有局級施工單位為例,甲公司近三年末“兩金”規(guī)模分別是154.53億元、158.21億元、154.10億元,“兩金”占流動資產的比重分別是48.87%、47.62%、45.58%,“兩金”占營業(yè)收入的比重分別是43.66%、39.64%、34.85%;乙公司近三年末“兩金”規(guī)模分別是23.56億元、20.27億元、23.06億元,“兩金”占流動資產的比重分別是43.59%、36.65%、35.14%,“兩金”占營業(yè)收入的比重分別是37.19%、39.86%、35.59%。由此可以看出,“兩金”規(guī)模占流動資產和營業(yè)收入的比重高居不下,嚴重影響了企業(yè)的資產質量和現(xiàn)金流量,給企業(yè)的發(fā)展帶來巨大影響。
以前,施工企業(yè)往往會要求勞務分包單位、材料設備供應商分擔資金壓力,承擔部分墊資,隨著市場的進一步規(guī)范,國家管控日益嚴格,施工企業(yè)不能拖欠下游企業(yè)款項,但卻面臨著自身應收賬款長期收不回來的狀況,很多企業(yè)因此陷入經營困境。
(一)市場不規(guī)范,造成建設資金不能及時到位,施工單位應收賬款長期不能收回。按照相關規(guī)定,工程項目在開工前必須落實好資金來源,不得要求總包單位墊資施工,但是市場中仍然有大量建設資金得不到落實的工程項目。大部分房地產開發(fā)項目,支付工程款的資金來源于房屋預售收入,一旦遇到國家政策調整或者市場出現(xiàn)大的變化,導致預售不理想,則無法按照合同約定的節(jié)點支付施工單位工程款。即使是政府主導的基礎設施項目,也存在資金不到位的情況,施工過程中一類變更和二類變更增加,等待國家部委批復變更后再申請銀行貸款,這個過程普遍需要2—3年的時間,然而工期緊迫,施工單位不得不墊付資金進行施工。
(二)工程決算滯后、工程項目虧損導致已完工未結算金額高居不下。從客觀上講,隨著市場競爭的日益激烈,工程項目的利潤被壓到極限。很多鐵路項目概算定額與市場嚴重脫節(jié),僅人工費一項虧算200%—300%。從主觀上講,因企業(yè)管理不到位也將造成一部分虧損。另外,工程項目建設期少則兩三年,多則十年八年,再加上各種原因的決算拖沓,導致已完工未結算長期掛賬,推高“兩金”。
(三)重經營輕管理現(xiàn)象普遍存在,提升資產質量與嚴把經營質量關沒有得到有機統(tǒng)一。大型施工企業(yè)為了在國內外廣泛承攬工程項目,紛紛成立專門的經營機構,設置區(qū)域經營指揮部,負責經營承攬工作。受“重經營輕管理”等傳統(tǒng)觀念的影響,上級單位的任務指標連年增加,對經營指標的考核權重不斷加大,經營任務完成的好壞直接與經營人員的收入掛鉤,經營人員在重重壓力之下,為了完成任務,為了考核成績,會犧牲承攬任務的質量,導致承攬項目的質量得不到保證。
(四)施工企業(yè)內部對“兩金”壓控工作不重視。施工企業(yè)壓控目標不明確、責任分解不清晰、沒有切實可行的管控方法,導致清收清欠工作缺乏主動性、能動性,清收清欠工作取得的效果較差。
綜上,施工企業(yè)“兩金”在現(xiàn)有規(guī)?;A上壓降難度巨大,難以從根本上解決“兩金”高企的問題。
(一)“兩金”壓降可以給報表“瘦身健體”。過高的“兩金”中往往潛藏著問題,“兩金”壓降工作可以為企業(yè)報表“瘦身健體”。在報表列示的“存貨”中,除了正常的時間結算差異帶來的“已完工未結算”金額外,往往還隱藏著一部分確認無望的問題資產,即俗稱的“潛虧掛賬”;在報表列示的“應收款項”中,包含著一部分賬期長而且無動態(tài)的應收賬款,這些資產將嚴重降低企業(yè)資產質量、影響運行效率,并對企業(yè)盈利水平產生負面影響,時間長了會引發(fā)供應商和分包單位對企業(yè)的訴訟,給企業(yè)形象帶來不利影響。因此,通過“兩金”壓降為報表“瘦身健體”就顯得尤為重要。
(二)“兩金”壓降可以給企業(yè)加強“造血功能”?,F(xiàn)金流對于一個企業(yè)來說至關重要,很多企業(yè)倒閉,不是因為虧損,更多是因為資金鏈斷裂,不能支付到期債務所致。因此,施工企業(yè)應牢固樹立“一切為雙清,雙清保一切”的理念,要充分認識并高度重視現(xiàn)金流對企業(yè)生存發(fā)展的重要性,要將“現(xiàn)金為王”的理念貫穿到企業(yè)生產經營的全過程中,每個工程項目都爭取實現(xiàn)正向現(xiàn)金流,是確保企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展的根本保證。
綜上,“清收清欠”“兩金壓降”是施工企業(yè)降低資產負債率、優(yōu)化資產負債結構、增加經濟效益、緩解資金流緊張、提高資產質量的關鍵,施工企業(yè)要利用好這一法寶,這既是完成上級單位考核的需要,更是企業(yè)生存發(fā)展的需要。只有將“兩金”轉換為貨幣資金才能最終實現(xiàn)生產經營的目的,只有有了充足的貨幣資金,才能給企業(yè)持續(xù)、健康發(fā)展提供強大的支持。
面對新形勢、新任務,新要求,施工企業(yè)需要明確目標,將“兩金”壓降與穩(wěn)增長、保發(fā)展、提質量、補短板、調結構、促轉型有機結合起來,創(chuàng)新思維、勇于作為,想辦法,出奇招,有效化解風險資產,推動企業(yè)可持續(xù)高質量發(fā)展。
(一)在重視任務承攬、提高經營質量上嚴把關。施工企業(yè)要結合自身發(fā)展水平、抵御風險能力和經營開發(fā)實際,明確經營源頭的風險點,明確“不投”和“慎投”條件,明確分級分類防范風險舉措,在信息甄別、標前洽商、投標評審和合同評審等重點環(huán)節(jié)抓好落實,形成責任明晰、剛性約束和適度靈活相融合的經營源頭風險體系。對工程項目所處的區(qū)域要審慎選擇,重點深耕國家重點扶持和發(fā)展的粵港澳大灣區(qū)、京津冀、長三角等經濟發(fā)達地區(qū)。重點抓好風險防范:一是加強客戶履約風險防范,堅守“三條紅線”底線要求,認真開展客戶信用評級、財務狀況等盡職調查和風險評價,高度重視已出現(xiàn)不良信用記錄、觸及“三條紅線”的房產企業(yè)的項目。二是加強項目建設(開發(fā))合規(guī)風險防范,摸清政府投資項目和企業(yè)投資項目立項、審批和建設程序,對于建設(開發(fā))程序違規(guī)違法的項目要從嚴控制經營風險,避免參與。三是加強支付比例風險防范,堅持中間結算收入覆蓋成本支出原則,盡量避免墊資施工,確需墊資施工的,應對項目綜合收益、客戶信用、滾動經營目標進行綜合考慮,審慎決策。四是加強支付形式風險防范,區(qū)分不同風險等級客戶,降低商業(yè)票據(jù)支付比例,避免以房抵賬情況的發(fā)生。五是加強掛靠經營風險防范,杜絕依靠中介攬活,杜絕資質出借與掛靠,將企業(yè)的經營自主權牢牢掌握在自己的手中。
(二)在掌握情況、分析問題上花心思。施工企業(yè)領導人員要提高看數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、應用數(shù)據(jù)的能力,通過經濟數(shù)據(jù)指導企業(yè)管理,通過經濟數(shù)據(jù)制定控制風險的策略。要花心思研究經濟指標之間的關系,通過“兩金”規(guī)模、資產結構、成本收支等經濟數(shù)據(jù)變化,分析出經濟運行的本質,看出問題所在,找出關鍵點,提出實施方案。要充分利用各種管理軟件,規(guī)范業(yè)務流程,利用大數(shù)據(jù)、云計算等信息工具,分析經濟運行結果,找準問題的關鍵源頭,牽住解決問題的“牛鼻子”。要統(tǒng)籌全局,目標管控,降低“兩金”,持續(xù)優(yōu)化資產質量。
(三)在明確任務、推動實施上下功夫。施工企業(yè)在解決“兩金”高企問題上要保持清醒認識,絕不能含糊敷衍,應付了事。一是要統(tǒng)一思想。雙清工作是施工企業(yè)各級財務部門和工程經濟部門開展工作的主線,也應該是所有施工企業(yè)開展經濟工作的主線,要經常說、反復說、抓重點。雙清工作不能僅僅停留在報表處理、數(shù)據(jù)調整等表面文章上,要踏踏實實沉下心一項一項去分析落實,切實形成“雙清重擔人人挑,人人肩上有指標”的工作格局。項目經理要主動了解和親自協(xié)調本項目“兩金”的雙清工作,分管領導要牽頭組織并直接帶隊參加雙清工作,確保雙清工作體現(xiàn)在具體行動上。二是要細化雙清工作方案,堅持“以季保年,以月保季,以周保月”的雙清工作思路,在關鍵的時間節(jié)點,還要落實“以天保周”的具體舉措。三是要保持雙清工作常態(tài)化,不僅要打“突擊戰(zhàn)”,更要會打“持久戰(zhàn)”“殲滅戰(zhàn)”,要以項目作為雙清計劃單元,在認真梳理應收款項和存貨項目基礎上,精準分解下達量化考核目標,實行獎罰分明的激勵措施。四是把握關鍵時間點。元旦、春節(jié)、國慶期間歷來是工程建設領域集中結算、大量付款的“黃金時節(jié)”,也是房地產企業(yè)擴大銷售、完成營業(yè)收入預算的“時間窗口”。施工企業(yè)應抓住關鍵時間點加大催收力度,提高清收清欠的效率和效果。五是要以收尾項目、銷號項目為突破口,組織開展“一事一策”專項清欠行動,制定專項清欠方案,明確責任主體和責任人,重點解決陳年舊賬、老大難問題,特別是對賬齡長、金額大、風險高的重點“兩金”項目,要積極爭取主動,敢于提起訴訟,利用法律手段,維護自身權益。
(四)在創(chuàng)新方法、講求實效上做研究。施工企業(yè)要從傳統(tǒng)的思維方式中走出來、從業(yè)務的圈子中跳出來,用新的方法有效解決問題。要積極與銀行機構、類金融機構、券商等社會機構合作,在依法合規(guī)的前提下,合理運用應收賬款保理、資產證券化等專業(yè)金融工具,優(yōu)化資產結構,改善資產質量現(xiàn)狀。要探索資本經營,充分利用資本市場,用資本的驅動力量來解決制約施工企業(yè)發(fā)展的瓶頸問題。也可以尋找多種途徑收購合并資產質量優(yōu)秀的目標公司,實現(xiàn)資源優(yōu)勢互補,做大企業(yè)規(guī)模,提高公司整體資產質量。
(五)在項目管理、杜絕虧損上花時間。施工企業(yè)要盡力杜絕項目發(fā)生虧損,就單個項目而言,清收目標能否全部實現(xiàn),關鍵要看項目本身是盈利還是虧損,如果是盈利項目,清收可能只是時間問題,而如果是虧損項目,那么最終已完工未結算掛賬就沒有對應的驗工沖銷,要么形成長期掛賬,推高“兩金”,要么用其他項目的盈利進行對沖,影響公司發(fā)展。對于虧損項目要認真分析虧損原因,分清客觀因素和主觀因素,對于客觀因素造成的虧損,要認真總結經驗教訓,指導其他工程項目,對于主觀因素造成的虧損,要深挖背后的原因,嚴肅追責問責,打造不敢虧、不想虧的態(tài)勢。
1.治理項目虧損要堅持節(jié)支和創(chuàng)收并舉降存量。對于已經發(fā)生虧損的項目要做好增收節(jié)支工作,爭取減虧甚至扭虧。(1)選派一些懂業(yè)務、善公關的人員深入到設計單位,全面滲透并介入到初步設計、施工圖預算編制、設計變更、審核、審批全過程,有計劃地引導、影響概算的編制和組成,從設計源頭保障項目收入。(2)組織有經驗的人員研究合同、研究概算,想方設法增加變更,吃足預備費,注重施工過程中變更索賠資料的收集、整理、簽認,為項目開源奠定基礎。(3)嚴控成本支出。一是在保證安全質量的前提下,選擇經濟合理的施工方案,大量實踐表明,工程項目成本的降低,通過施工組織設計優(yōu)化效果最為明顯。二是加強現(xiàn)場安全質量過程管控,避免出現(xiàn)安全質量問題。眾所周知,工程施工一次合格所付出的成本最低,造成返工成本將會數(shù)倍增加,對工程項目成本影響巨大。三是勞務分包、專業(yè)分包隊伍、物資設備供應商的選擇,要嚴格執(zhí)行掛網公開招標,這部分成本占工程項目全部總成本的70%以上,堵住這部分成本的漏洞,才能真正減虧、扭虧。四是在工程項目人員配備上下功夫,隨著項目進展,及時清理無效、低效的管理人員,以降低管理成本。
2.治理項目虧損要堅持清理與診治同步控增量。施工企業(yè)對在建虧損項目及年內新開工項目應重點從工費、材料設備費、其他直接費、分包費用方面加強過程管控,從施工組織設計方案策劃、資源集中管理、設計優(yōu)化與控制、創(chuàng)收組織及關系維護等方面完善體制機制,做到應收盡收、能收足收,確保新開工項目不虧損。
3.治理項目虧損要堅持治理與防備并重防變量。針對在建項目處于盈虧平衡點的項目,要照單全部納入重點監(jiān)控清單,進行動態(tài)監(jiān)控。針對剩余收入和剩余成本,要仔細分析虧損點,從合同管理、行業(yè)規(guī)范、標準研究、變更設計等方面做好索賠策劃,創(chuàng)造“造血點”;從用工組織、物資采購、資源消耗、深化設計等方面制定嚴密措施,止住“出血點”,做好防虧增效,爭取做到非虧損在建項目不準轉為虧損項目。
4.治理項目虧損要堅持共性與個性區(qū)分求實效。落實“一項一策”“一案一策”方針,要做到個別問題專項治理,共性問題統(tǒng)籌治理,系統(tǒng)問題綜合治理。對于治理的情況,要建立月統(tǒng)計、季通報制度,有序推進存量虧損項目治理工作。
總之,“兩金”壓降是提高經營成果和經濟運行質量的重要手段,其結果會對收入、利潤、現(xiàn)金流、資產質量、資產負債結構等產生巨大影響,不僅決定了施工企業(yè)當前的發(fā)展質量,更關乎未來的發(fā)展后勁,對企業(yè)發(fā)展是有百利而無一害的事情。作為施工企業(yè),在抓住市場機遇的同時,更要解決企業(yè)運行管理中存在的主要問題。施工企業(yè)的各級管理者,應統(tǒng)一思想,切實行動,以壯士斷腕的決心和勇氣解決困擾企業(yè)發(fā)展的“兩金”高企的問題,使施工企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展,在市場競爭中處于不敗之地。