財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人力資源激勵策略探討

李 超

（海南機(jī)場設(shè)施股份有限公司，海南 ?？?570000）

一、財(cái)務(wù)共享起源及發(fā)展現(xiàn)狀

隨著經(jīng)濟(jì)社會的發(fā)展，企業(yè)的規(guī)模越來越大，其財(cái)務(wù)管控成本和風(fēng)險也開始增大，大企業(yè)病逐漸顯現(xiàn)，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已難以滿足現(xiàn)實(shí)情況的需要。在此背景下，20世紀(jì)80 年代，福特、IBM 等超大型跨國企業(yè)集團(tuán)開始探索構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心，即將集團(tuán)公司中簡單、重復(fù)的財(cái)務(wù)工作進(jìn)行集中、規(guī)范管控，以實(shí)現(xiàn)降本增效、優(yōu)化管控、財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的目的。財(cái)務(wù)共享在這些企業(yè)中的成功實(shí)踐，帶來了這種模式的快速發(fā)展。

21 世紀(jì)初，財(cái)務(wù)共享模式被跨國公司引入到中國，以2005 年中興通訊成立境內(nèi)企業(yè)第一家財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心為標(biāo)志，越來越多的中國企業(yè)開始建設(shè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和政府的積極推動，財(cái)務(wù)共享模式進(jìn)入到快速發(fā)展階段。截至2020 年，已經(jīng)有一半以上的中央企業(yè)建立起財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，“智能財(cái)務(wù)”已賦能企業(yè)更高質(zhì)量的發(fā)展。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人力資源現(xiàn)狀

（一）基層員工年輕化

我國企業(yè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)年限大多在十年以內(nèi)，除管理崗位外，基礎(chǔ)崗位業(yè)務(wù)人員大多是在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心組建以后從集團(tuán)公司外部引入。由于人員需求較大、人工成本節(jié)約、年輕員工較易接受新鮮事物并熟練掌握電腦操作技術(shù)等因素，企業(yè)人力傾向招錄高校應(yīng)屆畢業(yè)生。相比于社會招聘，應(yīng)屆畢業(yè)生也更易于灌輸企業(yè)文化和價值觀，培養(yǎng)企業(yè)忠誠度和認(rèn)同度。

（二）學(xué)歷以本科為主

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將相關(guān)工作進(jìn)行精細(xì)化分工，形成業(yè)務(wù)線條和工作流水線。根據(jù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的崗位需求，影像管理、費(fèi)用報(bào)銷、往來結(jié)算、檔案管理等崗位對財(cái)務(wù)專業(yè)技術(shù)的要求不高，相關(guān)崗位專科學(xué)歷即可勝任。但由于國內(nèi)整體教育環(huán)境的提升和本科學(xué)歷的高性價比，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在人員招錄時傾向于以本科學(xué)歷為首選。

（三）女性較多

財(cái)務(wù)部門人員以女性為主，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心也同理。首先，在人力資源供給方面，高校會計(jì)、財(cái)務(wù)管理專業(yè)的招錄學(xué)生以女生居多；其次，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與數(shù)據(jù)打交道，需要工作有耐心、細(xì)致縝密，女性在這方面具有天然優(yōu)勢；另外，女性傾向于工作環(huán)境的穩(wěn)定，更易受到人力資源部門在人員招聘時的青睞。

（四）存在部分服務(wù)外包員工或?qū)嵙?xí)生

部分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心考慮人力成本降低、業(yè)務(wù)專業(yè)化等因素，在呼叫中心、會計(jì)檔案管理等非核心的財(cái)務(wù)流程采用了流程外包或引進(jìn)實(shí)習(xí)生等操作，由此形成了正式員工與非正式員工的“雙軌制”。外包員工和實(shí)習(xí)生作為體制外員工，由于受到區(qū)別對待，對公司的歸屬感不強(qiáng)。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人力資源管理問題

（一）業(yè)務(wù)單調(diào)不利于技能提升

財(cái)務(wù)共享的服務(wù)模式是將標(biāo)準(zhǔn)化的、專業(yè)性較低的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作分離出來，通過流程再造，固化成若干個流程節(jié)點(diǎn)，以流水線的方式實(shí)現(xiàn)該部分工作的集中化處理，從而降本增效。這種模式可使財(cái)務(wù)人員從繁雜的基礎(chǔ)工作中抽離出來，轉(zhuǎn)而從事更高端的財(cái)務(wù)管理、數(shù)據(jù)分析工作。但財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)人員由于長期從事簡單、重復(fù)的工作，接觸到的財(cái)務(wù)工作內(nèi)容有限，知識結(jié)構(gòu)單一、個人專業(yè)技能無法得到提升，從而造成工作熱情下降，對公司的歸宿感降低。

（二）績效評估效果不理想

財(cái)務(wù)共享對于集團(tuán)公司的價值之一為人工成本的節(jié)約，大部分財(cái)務(wù)共享中心的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)人員薪資水平偏低，績效考核體系的公平公正與否對員工潛能與團(tuán)隊(duì)活力的激發(fā)有著重大影響。由于國內(nèi)大多數(shù)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立時間不長，其績效評估體系建設(shè)仍在邊實(shí)踐邊摸索，部分財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心績效評估指標(biāo)設(shè)置主觀片面、模糊不清，不僅沒有起到應(yīng)有的效果，甚至引起內(nèi)部矛盾，拖累組織發(fā)展。

（三）業(yè)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展出現(xiàn)瓶頸

財(cái)務(wù)共享業(yè)務(wù)人員以年輕人居多，長期操作簡單、重復(fù)的基礎(chǔ)工作，從事一段時間后易產(chǎn)生疲憊感和對未來發(fā)展方向的迷茫，因此對職業(yè)發(fā)展和崗位晉升的訴求較為強(qiáng)烈。由于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心“金字塔式”的扁平化人力資源架構(gòu)，崗位晉升的通道和機(jī)會有限，業(yè)務(wù)人員年齡相近、資歷相同，崗位競爭異常激烈，在員工個人需求得不到滿足時，離職便成為選項(xiàng)之一。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心人力資源激勵策略

（一）拓展財(cái)務(wù)共享的業(yè)務(wù)類型

我國目前的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心大多停留在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)共享時代，業(yè)務(wù)重點(diǎn)聚焦于費(fèi)用報(bào)銷、資金處理平臺、應(yīng)收應(yīng)付等基礎(chǔ)工作。隨著社會發(fā)展和技術(shù)進(jìn)步，財(cái)務(wù)共享應(yīng)關(guān)注可提供服務(wù)的深度和廣度，開拓財(cái)務(wù)共享的業(yè)務(wù)類型和增值服務(wù)，例如利用共享平臺財(cái)務(wù)信息的大數(shù)據(jù)分析、客戶信用評級與合同管理、成本管控與稅務(wù)籌劃等，挖掘數(shù)據(jù)背后的潛藏價值，讓財(cái)務(wù)共享成為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中心和知識中心，為經(jīng)營管理提供決策支持。財(cái)務(wù)共享的業(yè)務(wù)類型豐富，可相應(yīng)增加財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的崗位設(shè)置，讓業(yè)務(wù)人員涉獵到不同的工作內(nèi)容，從而提升其業(yè)務(wù)技能和知識儲備，并反哺財(cái)務(wù)共享的業(yè)績提高，最終形成兩者相互促進(jìn)的良性循環(huán)。

（二）完善績效考核模式

財(cái)務(wù)共享模式的一個重要特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化、流程化作業(yè)，大量的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)工作可以量化計(jì)量，因此，績效考核是否公允將極大影響工作效率。財(cái)務(wù)共享在設(shè)置績效考核指標(biāo)時，需堅(jiān)持公平、公開、公正原則，并盡可能采用信息技術(shù)方式，從共享系統(tǒng)中提取指標(biāo)結(jié)果，相關(guān)指標(biāo)具備可操作性、便利化和實(shí)用性；同時，指標(biāo)設(shè)計(jì)應(yīng)全面和有針對性，考慮好績效考核各指標(biāo)的考核權(quán)重與考核周期，綜合全面反映業(yè)務(wù)人員的工作能力；另外，績效考核結(jié)果需與員工薪酬福利、崗位晉升、榮譽(yù)評比等掛鉤，激勵效果能夠快速有效，讓績效考核真正起到激勵作用，留住優(yōu)秀人才，發(fā)掘業(yè)績精英。

表1 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心崗位績效考核指標(biāo)體系

（三）內(nèi)部工作輪崗

業(yè)務(wù)人員長期在同一崗位上從事簡單、重復(fù)的工作，會影響員工工作積極性，也不利于員工個人成長。建立財(cái)務(wù)共享內(nèi)部工作輪崗，實(shí)現(xiàn)暢通的人才內(nèi)部流動機(jī)制并形成一種文化，具有多方面好處。首先，可讓業(yè)務(wù)人員緩解對原崗位長期工作的疲憊感，增加新鮮感和滿意度，降低人員流失率，并促進(jìn)不同業(yè)務(wù)線條互動交流；其次，可讓業(yè)務(wù)人員接觸不同崗位的工作模式、工作內(nèi)容，更全面了解財(cái)務(wù)共享的整體運(yùn)作，學(xué)習(xí)到新的知識和技能，反過來促進(jìn)財(cái)務(wù)共享的業(yè)績發(fā)展；另外，由于各崗位的人員編制和人員需求存在差異，當(dāng)某一業(yè)務(wù)線條臨時出現(xiàn)人員不足時，可以互相補(bǔ)充，減少人力資源浪費(fèi)。

（四）拓寬晉升通道

打造一套行之有效的業(yè)務(wù)人員職業(yè)發(fā)展通道，有利于員工專注于自己的工作并為之努力。首先，由于管理崗位較少，可額外打造一條技術(shù)通道，用以提拔一些管理能力稍有欠缺的技術(shù)骨干，公司級的業(yè)務(wù)專家、業(yè)務(wù)總監(jiān)、業(yè)務(wù)主管等；對于不同的業(yè)務(wù)線條，可相應(yīng)提拔一些業(yè)務(wù)牽頭人或技術(shù)能手等；其次，打通財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與集團(tuán)公司之間的聯(lián)系，例如：將財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心作為集團(tuán)公司的人才中心，集團(tuán)公司在引進(jìn)新入職大學(xué)生時需在財(cái)務(wù)共享培訓(xùn)鍛煉一至兩年，然后在集團(tuán)各分子公司自由尋找發(fā)展機(jī)會，類似于騰訊公司的“活水計(jì)劃”，激發(fā)組織活力，孵化優(yōu)秀人才；另外，對于一些存在“雙軌制”下的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心服務(wù)外包業(yè)務(wù)人員和實(shí)習(xí)生，表現(xiàn)優(yōu)異的要予以轉(zhuǎn)正，提升其工作積極性。

（五）注重精神激勵和人文關(guān)懷

根據(jù)馬斯洛的需求層次論，獲得尊重和自我實(shí)現(xiàn)是更高層面的需求。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在提供給業(yè)務(wù)人員物質(zhì)激勵的同時，需同時關(guān)注精神激勵的作用，對表現(xiàn)良好的員工可頒發(fā)榮譽(yù)證書、評選每月之星、公司層面通報(bào)表彰、參與公司經(jīng)營決策等，讓員工感到公司對于人才的尊重，自己對公司的價值創(chuàng)造獲得認(rèn)可，從而更加激發(fā)員工的內(nèi)在潛能。另外，管理層要注重人文關(guān)懷，加強(qiáng)與一線業(yè)務(wù)人員的溝通與交流，了解其在工作和生活中遇到的困難，協(xié)助解決問題，幫助員工成長。例如：對于女性員工加強(qiáng)關(guān)愛，引導(dǎo)其做好家庭與工作的平衡，對于年輕單身員工搭建相親平臺解決個人問題等，從而營造一個溫暖、和諧的工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍。

結(jié)束語

財(cái)務(wù)共享作為一種技術(shù)革新驅(qū)動的財(cái)務(wù)工作模式升級，其近些年來的發(fā)展有目共睹。同時，由于中國的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心成立及發(fā)展時間均不長，其面臨的挑戰(zhàn)也是多方面的。集團(tuán)公司在打造財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心時，不僅要關(guān)注技術(shù)變革給企業(yè)帶來的流程優(yōu)化、成本節(jié)約、財(cái)務(wù)價值提升的好處，同時需要關(guān)注業(yè)務(wù)人員能否轉(zhuǎn)變角色并快速適應(yīng)新的業(yè)務(wù)模式，公司是否為員工提供了一個良好的工作環(huán)境等。只有實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享中心與業(yè)務(wù)人員的雙贏，才能更好促進(jìn)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成長，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。