水利工程項(xiàng)目分包管理現(xiàn)狀的改善策略

盧一駒

[摘 ?要]工程分包作為時(shí)下工程項(xiàng)目建設(shè)的普遍模式，可在極大程度上減少總包方的投資風(fēng)險(xiǎn)與項(xiàng)目管理成本，助力總包方實(shí)現(xiàn)“降本增效”并規(guī)避“低價(jià)中標(biāo)”所致影響，但因分包方的綜合水準(zhǔn)往往“參差不齊”，一旦分包方選擇不當(dāng)或是施工過程中的分包管理不到位，則極易導(dǎo)致施工質(zhì)量不達(dá)標(biāo)、施工進(jìn)度滯后等問題，影響項(xiàng)目的順利交付，造成項(xiàng)目收益受損，對總包方的聲譽(yù)與形象帶來極大不利影響，并且還會牽扯出許多不必要的行政處罰事項(xiàng)。因此，切合項(xiàng)目實(shí)際全面強(qiáng)化分包管理極為關(guān)鍵?；诖耍恼戮退こ添?xiàng)目分包管理普遍現(xiàn)狀展開簡要分析，并結(jié)合現(xiàn)狀提出了相應(yīng)的改善、優(yōu)化策略，以供借鑒參考。

[關(guān)鍵詞]水利工程;分包管理;現(xiàn)狀分析;改善策略

中圖分類號：G211 ? ? ? ? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A ? ? ? ? ? 文章編號：1674-1722（2022）03-0022-03

一、水利工程項(xiàng)目分包管理的現(xiàn)狀分析

（一）項(xiàng)目履約能力不足

隨著分包企業(yè)數(shù)量的增多和行業(yè)準(zhǔn)入的相對簡化，使得在眾多的分包企業(yè)中優(yōu)質(zhì)的分包商資源越來越少，門檻準(zhǔn)入的降低加大了對分包企業(yè)的管理難度，也導(dǎo)致了分包商履約能力的下降。同時(shí)，不少總包企業(yè)受工期及施工環(huán)境等特殊因素的影響，還不同程度地存在先使用后履行招標(biāo)等不按流程分包的現(xiàn)象，甚至存在“以包代管”等亂象。另外，對分包企業(yè)管控不嚴(yán)或技術(shù)交底不清晰等，導(dǎo)致水利工程項(xiàng)目極易出現(xiàn)安全、質(zhì)量等工程問題，也在一定程度上加大了水利工程項(xiàng)目的履約難度。

（二）勞務(wù)人員管理缺位

水利工程受施工環(huán)境因素影響，基層勞務(wù)人員流動相對較大，且在施工一線勞務(wù)人員準(zhǔn)入條件上相對寬松，受施工地域因素影響，實(shí)名制運(yùn)行也還存在諸多不規(guī)范現(xiàn)象。不少水利工程項(xiàng)目進(jìn)場勞務(wù)人員信息更新不及時(shí)，勞務(wù)人員沒有按照規(guī)定簽訂勞動合同，沒有購買工傷等保險(xiǎn)，或者勞務(wù)人員超齡現(xiàn)象較多，現(xiàn)場考勤也流于形式，也在一定程度上增加了分包企業(yè)的勞動安全用工風(fēng)險(xiǎn)[1]。

（三）分包監(jiān)管約束缺失

當(dāng)前總包企業(yè)在對分包隊(duì)伍管理的過程中，仍不同程度地存在分包監(jiān)管“寬松軟”，尤其是針對大型水利工程項(xiàng)目的分包隊(duì)伍相對較多、施工區(qū)域相對較為分散的特性，不少分包企業(yè)存在違法再分包或轉(zhuǎn)包的現(xiàn)象。另外，不少分包企業(yè)多是利用總包企業(yè)的資質(zhì)進(jìn)行中標(biāo)施工，總包企業(yè)對施工項(xiàng)目管理人員投入相對較少，在工程施工中造成全過程施工監(jiān)管不到位，更有甚者存在“以包代管”的亂象。

（四）分包管理模式落后

目前多數(shù)施工總承包對分包企業(yè)的管理模式相對落后，在引進(jìn)分包企業(yè)時(shí)難以形成系統(tǒng)化的管控模式，以致不少分包管理流于形式。在分包企業(yè)入庫過程中也存在不規(guī)范的情形，總包企業(yè)僅收取管理費(fèi)，對施工全過程的管理難以按照規(guī)范進(jìn)行落實(shí)，也給水利工程的施工帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)與隱患。

二、水利工程項(xiàng)目分包管理現(xiàn)狀的改善策略

（一）加強(qiáng)分包企業(yè)管理

分包企業(yè)的篩選與確定作為分包管理目標(biāo)得以達(dá)成的基礎(chǔ)與關(guān)鍵，應(yīng)予以切實(shí)緊抓，對此，可從以下方面著手。

（1）強(qiáng)化分包企業(yè)準(zhǔn)入管理?？偘髽I(yè)須嚴(yán)格按照分包管理制度規(guī)范，建立分包企業(yè)優(yōu)秀供應(yīng)商管理庫，對入庫標(biāo)準(zhǔn)及條件進(jìn)行嚴(yán)格限制，對長久合作的分包企業(yè)進(jìn)行優(yōu)選，對履約能力好、業(yè)績佳、綜合實(shí)力強(qiáng)、專業(yè)能力突出及信譽(yù)優(yōu)良的分包企業(yè)，經(jīng)分包企業(yè)申請積極納入企業(yè)優(yōu)秀供應(yīng)商庫，對入庫分包企業(yè)應(yīng)每年進(jìn)行一次認(rèn)定，半年一次考核，必要時(shí)可進(jìn)行季度考核[2]。負(fù)責(zé)入庫的部門要嚴(yán)格按照準(zhǔn)入標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行優(yōu)選入庫，對于履約能力及信譽(yù)較差的分包企業(yè)，果斷納入黑名單管理，并規(guī)定在一定年限內(nèi)不得承接總包企業(yè)的水利工程項(xiàng)目。同時(shí)，應(yīng)定時(shí)與“信用中國”等官方平臺數(shù)據(jù)保持一致，針對“黑名單”常客予以永久拉黑。

（2）明確分包企業(yè)職責(zé)權(quán)限?？偘髽I(yè)對水利工程項(xiàng)目施工要嚴(yán)格按照公開招標(biāo)方式，優(yōu)選分包企業(yè)進(jìn)行工程項(xiàng)目的施工，對于不具備公開招標(biāo)的水利工程項(xiàng)目，可通過集體決策，邀標(biāo)或單一來源進(jìn)行優(yōu)選，在選用時(shí)要對分包企業(yè)在履約過程的各項(xiàng)職責(zé)進(jìn)行明確。同時(shí)，也要加大對重點(diǎn)水利工程項(xiàng)目或重要分部分項(xiàng)工程的管理，在對設(shè)計(jì)及技術(shù)充分交底的基礎(chǔ)上，做好事前宣貫、事中管控、事后檢驗(yàn)整改。同時(shí)，將分包企業(yè)的選用管理責(zé)任落實(shí)到具體經(jīng)辦人員，建立責(zé)任追究倒逼機(jī)制和配套的獎懲措施，并高效執(zhí)行，倒逼責(zé)任人知責(zé)明責(zé)、擔(dān)責(zé)盡責(zé)。

（3）抓好分包企業(yè)考察考核。在公開招標(biāo)項(xiàng)目或單一來源項(xiàng)目，總包企業(yè)要將分包企業(yè)的考察與考核作為對分包企業(yè)管理的重點(diǎn)?？偘髽I(yè)要實(shí)地對擬合作分包企業(yè)的信譽(yù)及履約能力進(jìn)行調(diào)研與考核，對分包企業(yè)以往合作的項(xiàng)目及業(yè)績進(jìn)行函詢核實(shí)，對是否具備資質(zhì)及資質(zhì)等級進(jìn)行考察。對于在考察考核信譽(yù)及履約能力存疑的分包企業(yè)要嚴(yán)禁使用，對于“皮包公司”要堅(jiān)決杜絕合作。例如，對于納入總包優(yōu)秀供應(yīng)商庫的企業(yè)在評標(biāo)時(shí)可進(jìn)行額外加分，對于擬合作分包企業(yè)在分包存在掛靠行為的要堅(jiān)決不予合作，并將其納入黑名單，規(guī)定企業(yè)兩年內(nèi)不得投標(biāo)總包企業(yè)的工程項(xiàng)目。

（二）加強(qiáng)分包合同管理

抓好總包與分包的合同管理也是規(guī)范分包管理的關(guān)鍵，對此，可從下述方面著手。

（1）規(guī)范合同文本。在簽訂分包合同時(shí)，總包企業(yè)與分包企業(yè)要在仔細(xì)研讀相關(guān)法律法規(guī)的前提下，嚴(yán)格按照規(guī)范的合同文本，并結(jié)合施工項(xiàng)目實(shí)際對合同的部分內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化完善，做好合同評審與會簽，以防范不必要的合同風(fēng)險(xiǎn)。例如，在簽訂分包合同時(shí)，總包企業(yè)和分包企業(yè)要對合同文本初稿落實(shí)會簽制度，在合同管理部門分管領(lǐng)導(dǎo)審批后，按照企業(yè)內(nèi)部管理要求經(jīng)法務(wù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)營等部門對合同進(jìn)行評審與會簽，針對各部門提出的意見對合同內(nèi)容進(jìn)行修訂，并及時(shí)與對方進(jìn)行溝通，達(dá)成一致意見后經(jīng)相關(guān)流程審批，方可正式簽訂項(xiàng)目的分包合同[3]。

（2）明確合同責(zé)任。針對水利工程項(xiàng)目的施工，在簽訂施工合同時(shí)不僅要明確具體的工程分包方案，也要對合同所涉及的內(nèi)容、合同價(jià)格及價(jià)格形式進(jìn)行明確，并制定出明確的分包計(jì)劃。對于限額以上的分包合同，要按照招標(biāo)文件格式要求及相關(guān)程序進(jìn)行簽訂;對于限額以下的分包合同，可通過比價(jià)、議標(biāo)或單一來源采購形式進(jìn)行洽談簽訂。例如，對于水利工程項(xiàng)目分部分項(xiàng)較為復(fù)雜且難度較大的工序施工，可通過單一來源采購或邀標(biāo)的方式，邀請具有一定施工實(shí)力的企業(yè)參與投標(biāo)施工，并結(jié)合工程難度及要求簽訂專項(xiàng)施工合同。

（3）落實(shí)執(zhí)行檢查。在分包合同簽訂后，對于相關(guān)專業(yè)合同要對分包企業(yè)的工程進(jìn)度、質(zhì)量、安全及文明施工等執(zhí)行情況進(jìn)行全過程監(jiān)管，對于施工過程中變更索賠、違約責(zé)任及爭議處理等進(jìn)行監(jiān)督與控制，對于簽證及工程款支付等進(jìn)行嚴(yán)格管理，嚴(yán)格控制在工程造價(jià)的一定范圍內(nèi)。

（4）注重過程考核。雙方要在合同文本中對獎罰措施進(jìn)行明確，總包企業(yè)應(yīng)按照總體施工進(jìn)度情況擬定分包工程各節(jié)點(diǎn)的進(jìn)度目標(biāo)，并針對各個(gè)節(jié)點(diǎn)的施工進(jìn)度、安全、質(zhì)量及文明施工作為關(guān)鍵考核指標(biāo)進(jìn)行考核，對于考核不合格、整改不到位的納入黑名單，并及時(shí)將其退出優(yōu)秀供應(yīng)商庫，同時(shí)進(jìn)行一定的經(jīng)濟(jì)處罰。例如，總包企業(yè)對于提前竣工的施工節(jié)點(diǎn)，在質(zhì)量、安全等達(dá)標(biāo)的基礎(chǔ)上，可對分包企業(yè)給予一定的現(xiàn)金獎勵，并及時(shí)兌現(xiàn)，對于未完成施工進(jìn)度的進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰。

（三）加強(qiáng)分包過程管理

分包履約管理是工程項(xiàng)目管理的核心，總包企業(yè)不能“一包到底”“一包了之”，要深刻認(rèn)識彼此協(xié)作共贏的關(guān)系，充分發(fā)揮監(jiān)管、服務(wù)、協(xié)調(diào)作用，強(qiáng)化對分包企業(yè)安全、質(zhì)量、進(jìn)度等各方面的管控，做到不缺位但是也不越位、多支持與多補(bǔ)臺，共同將項(xiàng)目建設(shè)成為優(yōu)質(zhì)工程。

一是加強(qiáng)履約管理。分包企業(yè)要按照水利工程項(xiàng)目的性質(zhì)及規(guī)模確定可行的施工方案，經(jīng)評審后按照合同要求進(jìn)行嚴(yán)格履行?？偘c分包企業(yè)雙方都要提高責(zé)任意識，建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，對施工驗(yàn)收和分包的工程款項(xiàng)的結(jié)算方式要按照合同嚴(yán)格履行，并做好對分包費(fèi)用的管控。

二是加強(qiáng)結(jié)算管理?？偘髽I(yè)要按照合同約定辦理結(jié)算和支付手續(xù)，對結(jié)算的職責(zé)及相關(guān)程序按企業(yè)制度規(guī)定進(jìn)行明確，對于分包企業(yè)提出的工程變更及索賠要統(tǒng)籌梳理，以防在最終審計(jì)結(jié)算時(shí)出現(xiàn)超量、超價(jià)或超前結(jié)算等行為。同時(shí)，結(jié)算手續(xù)簽批完成后，及時(shí)與企業(yè)財(cái)務(wù)部進(jìn)行對接，提供完整的結(jié)算材料，并按照分包合同約定及時(shí)結(jié)算和支付工程進(jìn)度款，以免出現(xiàn)工程款拖欠行為。

三是加強(qiáng)質(zhì)量管理。建立完善的質(zhì)量責(zé)任管理體系，并層層分解落實(shí)至分包方，確保人人都能按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行作業(yè)，針對重點(diǎn)環(huán)節(jié)、關(guān)鍵工序，應(yīng)組織做好旁站監(jiān)督，并通過視頻監(jiān)控系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對工程質(zhì)量的全方位、一體化管理，并通過質(zhì)量數(shù)據(jù)采集、分析，做好工程質(zhì)量的全過程管控[4]。同時(shí)，總承包企業(yè)要將分包企業(yè)納入項(xiàng)目部進(jìn)行統(tǒng)一管理，各項(xiàng)操作規(guī)程及工序流程按項(xiàng)目部要求進(jìn)行規(guī)范履行，總包方要積極給分包方提供技術(shù)服務(wù)與指導(dǎo)，新班組入場要做好施工技術(shù)與安全交底，對施工能力需提升的分包企業(yè)進(jìn)行專項(xiàng)指導(dǎo)，以提高分包企業(yè)的履約能力。

四是加強(qiáng)進(jìn)度管理。總包方應(yīng)結(jié)合工程進(jìn)度計(jì)劃，按照時(shí)間、工序?qū)訉臃纸饨o分包方，在實(shí)際執(zhí)行過程，分包方可結(jié)合施工實(shí)際，與總包方協(xié)商對進(jìn)度計(jì)劃予以優(yōu)化調(diào)整，同時(shí)，對照施工各階段時(shí)間節(jié)點(diǎn)逐項(xiàng)予以落實(shí)。另外，總包方還要結(jié)合施工進(jìn)度計(jì)劃，對實(shí)際進(jìn)度情況予以跟蹤檢查，一旦發(fā)現(xiàn)實(shí)際與計(jì)劃存在偏差，應(yīng)及時(shí)分析偏差成因，并及時(shí)糾偏調(diào)整，進(jìn)而保證如期完成進(jìn)度目標(biāo)。

五是加強(qiáng)安全管理?？偘髽I(yè)須按要求嚴(yán)格落實(shí)安全生產(chǎn)責(zé)任制與“三級”安全技術(shù)交底，對分包方勞務(wù)人員應(yīng)做好上崗前的安全培訓(xùn)、職業(yè)健康教育，對于特殊作業(yè)人員加強(qiáng)崗前培訓(xùn)與考核，做到持證上崗，在日常工作中還要經(jīng)常性地開展定期和不定期安全巡查，做好施工用電、機(jī)械設(shè)備等的安全檢查，防微杜漸抓好安全整改。其次，分包企業(yè)要加大安全投入，做好安全防護(hù)，對于分包企業(yè)安全管理力量不足時(shí)，總包企業(yè)要及時(shí)介入、做好補(bǔ)位，提供人員、技術(shù)服務(wù)，杜絕安全生產(chǎn)責(zé)任事故的發(fā)生。

（四）加強(qiáng)分包成本管理

一是要做好分包企業(yè)直接成本控制。針對低價(jià)中標(biāo)項(xiàng)目，在保證分包企業(yè)一定利潤空間的基礎(chǔ)上，分包企業(yè)要對施工現(xiàn)場進(jìn)行詳勘，綜合考慮施工項(xiàng)目可能出現(xiàn)的工程增量，合理測算工程造價(jià)。同時(shí)，作為總包方要協(xié)助分包方做好成本測算，制定合理可行的成本管理目標(biāo)，梳理好各項(xiàng)材料物資、設(shè)備臺班、人員工資等施工成本投入，定期對施工成本進(jìn)行分析糾偏。對存在明顯虧損或虧損較大的項(xiàng)目，不能聽之任之，應(yīng)分包企業(yè)共同協(xié)商采取改進(jìn)措施，如通過優(yōu)化施工工藝、采用新材料，進(jìn)行工程變更等方式，做好工程項(xiàng)目的“二次經(jīng)營”，從而實(shí)現(xiàn)合作共贏的目標(biāo)。

二是要做好施工項(xiàng)目間接成本控制。在水利工程施工中，如若對施工質(zhì)量、安全等方面的管控不到位，也極易導(dǎo)致產(chǎn)生不必要的施工間接成本，例如，安全防護(hù)措施不到位導(dǎo)致的人身傷亡，質(zhì)量把控不嚴(yán)格導(dǎo)致的工程返工等，不僅會影響工程正常進(jìn)度，而且還會加大成本投入，造成不必要的經(jīng)濟(jì)損失[5]。對此，施工項(xiàng)目部要注重施工過程的質(zhì)量驗(yàn)收及過程監(jiān)管，對于隱蔽工程要尤為注意。在安全方面要注重做好對勞務(wù)班組隊(duì)伍的三級教育與安全交底，強(qiáng)化施工全過程安全意識，嚴(yán)防安全事故的發(fā)生。

（五）加強(qiáng)項(xiàng)目勞務(wù)管理

在水利工程項(xiàng)目施工中，針對施工地域及工程項(xiàng)目的復(fù)雜性，總包企業(yè)在做好對分包企業(yè)管理的同時(shí)，也要注重對施工班組的管理，督促分包企業(yè)選擇優(yōu)秀的施工班組投入到項(xiàng)目的施工中去，同時(shí)，分包企業(yè)也要提前篩選好優(yōu)秀的班組，以滿足業(yè)主單位進(jìn)場時(shí)間的要求，有效避免開工日期臨近和匆忙選擇班組的情況發(fā)生。此外，在施工現(xiàn)場還要積極推進(jìn)實(shí)名制管理，分包企業(yè)要將勞務(wù)人員的花名冊、身份證信息及勞動合同信息報(bào)總包企業(yè)備案，并留存復(fù)印件，對于“三無”人員嚴(yán)禁進(jìn)入施工現(xiàn)場，勞務(wù)班組人員進(jìn)場后要做好安全防護(hù)措施，同時(shí)，總包企業(yè)項(xiàng)目部要不定期地對班組人員是否實(shí)名制進(jìn)行檢查，分包企業(yè)也要將班組工資發(fā)放情況報(bào)總包企業(yè)進(jìn)行備案[6]。

三、結(jié)語

分包管理作為水利建設(shè)項(xiàng)目管理的關(guān)鍵，其關(guān)系著項(xiàng)目“成敗”、決定著項(xiàng)目成效。因此，應(yīng)將分包管理“置于心上”并予以切實(shí)強(qiáng)化，嚴(yán)格落實(shí)分包管理各項(xiàng)制度規(guī)定及流程，注重分包隊(duì)伍選定與管控，緊緊圍繞“質(zhì)量”與“工期”兩個(gè)最核心的利益開展合作，從而實(shí)現(xiàn)建設(shè)方、總包方、分包方、社會民眾的多方共贏。

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