劉紀(jì)鵬
公司治理問題既是世界性也是世紀(jì)性的難題,隨著現(xiàn)代公司組織和基金制度的演變和發(fā)展,在出資人股權(quán)和法人所有權(quán)分離、法人所有權(quán)又與經(jīng)營(yíng)者經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的“兩個(gè)兩權(quán)分離”基礎(chǔ)上,股權(quán)高度分散,股東多元、流動(dòng)且“不回家”成為普遍現(xiàn)實(shí),職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍是現(xiàn)代公司法人的實(shí)際管理人。
現(xiàn)代公司制度的主要內(nèi)容是治理結(jié)構(gòu),而治理結(jié)構(gòu)的核心則是董事會(huì)制度,如何對(duì)董事會(huì)建立合理的制衡就成了現(xiàn)代公司治理的關(guān)鍵。由于大陸法系和英美法系的差異,在公司治理上演變出了兩種模式,即通過監(jiān)事會(huì)制衡董事會(huì)的二元制模式和在董事會(huì)內(nèi)部設(shè)立獨(dú)立董事制衡執(zhí)行董事的一元制模式。
首先是大陸法系的二元制模式,這種模式執(zhí)行職能和監(jiān)督職能分開,董事會(huì)負(fù)責(zé)執(zhí)行職能,監(jiān)事會(huì)負(fù)責(zé)監(jiān)督董事會(huì)的職能。大陸法系指的是歐洲大陸,以德國(guó)、法國(guó)為代表,更注重成文法,1949年前的中國(guó)和今天的中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)都屬于大陸法系。大陸法系的公司制度注重三會(huì)構(gòu)造,即股東會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu),董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)分別對(duì)股東會(huì)負(fù)責(zé),這種模式被稱為二元制模式。
其次是英美法系的一元制模式,這種模式董事會(huì)集執(zhí)行職能與監(jiān)督職能于一身,其監(jiān)督職能在很大程度上通過董事會(huì)內(nèi)部的獨(dú)立董事制度來實(shí)現(xiàn)。英美法系主要以美國(guó)和英國(guó)為代表,包括新加坡和中國(guó)香港地區(qū)都屬英美法系,更注重案例法。股東會(huì)下只設(shè)董事會(huì),不設(shè)監(jiān)事會(huì),而在董事會(huì)內(nèi)部則把董事分為負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)的執(zhí)行董事和負(fù)責(zé)監(jiān)督的獨(dú)立董事。運(yùn)營(yíng)和監(jiān)督寓于一體,執(zhí)行董事牽頭組成執(zhí)董會(huì)負(fù)責(zé)公司日常運(yùn)營(yíng),獨(dú)立董事通過審計(jì)、薪酬、提名和戰(zhàn)略委員會(huì)履行監(jiān)督職能,這種模式被稱為一元制模式。
中國(guó)當(dāng)前采用監(jiān)事會(huì)和獨(dú)立董事并存的混合模式。2000年前,中國(guó)公司的治理結(jié)構(gòu)采用的是大陸法系的二元制模式,即由監(jiān)事會(huì)代表股東會(huì)監(jiān)督董事會(huì),但監(jiān)事會(huì)在很大程度上流于形式,事實(shí)上變成了“董事會(huì)下設(shè)的監(jiān)事會(huì)”。2001年,中國(guó)證監(jiān)會(huì)正式在上市公司中引進(jìn)了獨(dú)立董事制度。目前,中國(guó)公司治理采用的是兩種模式并存的混合模式,一般公司采用類似于大陸法系董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)并行的二元制模式,而上市公司根據(jù)證監(jiān)會(huì)頒布的《上市公司治理準(zhǔn)則》又在董事會(huì)中推行了獨(dú)立董事制度,上市公司依據(jù)公司法要求成立的監(jiān)事會(huì)在形式上也依然保留。獨(dú)立董事制度與監(jiān)事會(huì)并存,然而卻都沒有起到應(yīng)有的制衡作用,“雙制約”成了“雙花瓶”。
事實(shí)上,中國(guó)上市公司運(yùn)作不規(guī)范,出現(xiàn)的問題與治理結(jié)構(gòu)不完善有直接關(guān)系,究竟是采用監(jiān)事會(huì)模式還是獨(dú)立董事模式,還是二者并存?筆者認(rèn)為,采用并完善英美法系的獨(dú)立董事制度,取代現(xiàn)有“雙花瓶”的混合模式,是較優(yōu)的選擇,理由有三:一是效率高。執(zhí)行董事與獨(dú)立董事寓于一個(gè)機(jī)構(gòu)之中,能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、統(tǒng)一思想、控制風(fēng)險(xiǎn),決策效率高。二是成本低。避免董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)機(jī)構(gòu)設(shè)置“兩張皮”,疊床架屋。三是制衡機(jī)制好。監(jiān)事會(huì)成員一般產(chǎn)生于公司內(nèi)部,而獨(dú)立董事來自于公司外部更有利于制衡。
因此可以把獨(dú)立董事制度作為完善中國(guó)上市公司治理結(jié)構(gòu)的較優(yōu)選擇。但必須看到,當(dāng)前英美國(guó)家獨(dú)立董事制度存在的局限,不能照搬照抄,必須結(jié)合國(guó)情進(jìn)行創(chuàng)新,去粗取精為我所用,這首先要求對(duì)英美法系的獨(dú)立董事制度的歷史沿革和存在問題,進(jìn)行比較分析。
獨(dú)立董事制度最早起源于美國(guó),上世紀(jì)70年代,西方國(guó)家尤其是美國(guó)上市公司的股權(quán)高度分散,以美國(guó)前100家上市公司為例,除了貝索斯持有亞馬遜公司12.78%的股份,扎克伯格持有臉書13.98%的股份,馬斯克持有特斯拉19%的股份,其他公司最大股東平均持股僅為3%-5%,而且主要是保險(xiǎn)公司和證券投資基金等機(jī)構(gòu)。這種背景下,股東分散、流動(dòng)且“不回家”。
英美法系獨(dú)立董事的使命是制約職業(yè)經(jīng)理人,董事會(huì)逐漸被以CEO為首的職業(yè)經(jīng)理人控制,而對(duì)其監(jiān)督和制約制度缺乏,內(nèi)部人控制嚴(yán)重,繼而引發(fā)了瀆職、造假、操縱、欺詐、貪腐、違規(guī)等損害股東利益的現(xiàn)象和行為多有發(fā)生。
人們開始從法理上懷疑“內(nèi)部人控制下”的董事會(huì)運(yùn)作的公正性,繼而引發(fā)了對(duì)董事會(huì)董事的分類、組成,以及董事會(huì)及下設(shè)委員會(huì)組織體制和職能調(diào)整的改革,履行對(duì)執(zhí)行董事進(jìn)行監(jiān)督職能的獨(dú)立董事制度也正是在這個(gè)背景下誕生的。
20世紀(jì)70年代以來,美國(guó)立法機(jī)構(gòu)及中介組織加速推進(jìn)獨(dú)立董事制度的進(jìn)程。所謂獨(dú)立董事,就是不代表任何單一的股東,而是代表全體股東利益,對(duì)執(zhí)行董事進(jìn)行監(jiān)督的董事。其作用主要是在董事會(huì)中充當(dāng)監(jiān)督人和制衡者。
英美法系的獨(dú)立董事制度,復(fù)制了英國(guó)司法體系中的陪審團(tuán)制度,這樣就出現(xiàn)了聘請(qǐng)名人憑借其信譽(yù)當(dāng)“花瓶獨(dú)董”的普遍現(xiàn)象。無論是經(jīng)濟(jì)界、法律界,還是科技界、文藝界的名人,都可以做獨(dú)立董事,不需要任何資格認(rèn)證,更多是依靠“花瓶怕碎”的名人和專家的聲望和信譽(yù)作擔(dān)保。
名人做獨(dú)董,中看不中用把不了關(guān)怎么辦?于是采用了兩個(gè)辦法解決,一是履行監(jiān)督職能的獨(dú)董班子下設(shè)審計(jì)、薪酬、提名、戰(zhàn)略等委員會(huì),各委員會(huì)下面再分別聘請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)給予把關(guān)。二是設(shè)立獨(dú)董保險(xiǎn),出了問題被處罰由保險(xiǎn)公司賠償。最終形成“名人以名譽(yù)制約,中介為名人服務(wù)和保險(xiǎn)”的格局。
靠名人信譽(yù)來保障上市公司質(zhì)量,這一制度帶著基因缺陷,西方國(guó)家就是把獨(dú)立董事當(dāng)作花瓶,并不需要獨(dú)立董事具有專業(yè)技能把關(guān),然而這是值得商榷的。
此外,西方上市公司的股東結(jié)構(gòu)是高度分散的,而中國(guó)的上市公司一股獨(dú)大現(xiàn)象非常嚴(yán)重。因此,中國(guó)的獨(dú)立董事制度需要走出一條借鑒國(guó)際規(guī)范、尊重中國(guó)國(guó)情的創(chuàng)新之路。
獨(dú)立董事制度作為完善上市公司法人治理結(jié)構(gòu)的有效措施,在制衡公司經(jīng)理層權(quán)力、強(qiáng)化董事會(huì)制約機(jī)制、保護(hù)股東利益等方面發(fā)揮了積極作用,但必須看到獨(dú)立董事制度在西方國(guó)家產(chǎn)生的背景和遇到問題與中國(guó)資本市場(chǎng)環(huán)境的不同。
西方國(guó)家上市公司股權(quán)高度分散多元,獨(dú)董的使命是制約職業(yè)經(jīng)理人保護(hù)全體股東的利益。而中國(guó)上市公司多一股獨(dú)大,職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍尚不成熟,公司高管層要么是一股獨(dú)大的大股東聘請(qǐng),要么是他們親自操刀上陣。如果說西方國(guó)家獨(dú)董的使命是制約保姆保護(hù)全體股東,那么在中國(guó)資本市場(chǎng),獨(dú)董的使命就是制約一股獨(dú)大的大股東及其聘請(qǐng)的高管,保護(hù)中小股東的合法權(quán)益不受損害。在中國(guó),中小投資者與大股東信息不對(duì)稱,缺乏真正的利益代表,因此中國(guó)引入獨(dú)立董事制度必須創(chuàng)新,活學(xué)活用,有效彌補(bǔ)中小投資者法律利益主體缺位的不足。
中國(guó)證監(jiān)會(huì)于2001年引入獨(dú)立董事制度,目前在中國(guó),1000多家國(guó)有上市公司是一股獨(dú)大,3000多家民營(yíng)上市公司中,夫妻、兄弟、父子之類一股獨(dú)大也非常普遍。以早期創(chuàng)業(yè)板最先上市的503家企業(yè)為例,上市前第一大股東平均持股比例高達(dá)54%,上市后仍達(dá)到43%。
中國(guó)上市公司的高管層基本上都是由大股東控制的董事會(huì)聘任的,而中國(guó)上市公司的獨(dú)立董事同樣也是由大股東控制的董事會(huì)聘任,這種情況下,由大股東控制的董事會(huì)聘請(qǐng)的獨(dú)立董事來制約大股東就成了天方夜譚。很多獨(dú)立董事迫于人情壓力而屈服于大股東,獨(dú)立董事不僅是花瓶,甚至是大股東或公司內(nèi)部人的幫兇,這也正是中國(guó)公司治理結(jié)構(gòu)失衡和獨(dú)立董事不發(fā)揮作用的重要原因。因此,不能盲目照搬,必須結(jié)合中國(guó)國(guó)情,建設(shè)有中國(guó)特色的獨(dú)立董事制度。
建設(shè)有中國(guó)特色的獨(dú)立董事制度,必須要在獨(dú)立董事的產(chǎn)生機(jī)制、管理體制、薪酬制度、專業(yè)資格認(rèn)證以及獨(dú)立董事職業(yè)化等問題上大膽創(chuàng)新。
目前上市公司獨(dú)立董事的產(chǎn)生機(jī)制,是由大股東控制的董事會(huì)聘請(qǐng),而獨(dú)董的使命又是制約大股東和公司高管,保護(hù)中小股東的利益,獨(dú)立董事的產(chǎn)生機(jī)制與其工作目標(biāo)相悖,即目前獨(dú)立董事的產(chǎn)生和選拔是由董事會(huì)確定的,而董事會(huì)又是由大股東控制的。獨(dú)立董事無法真正形成對(duì)大股東的制約,其結(jié)果只能是獨(dú)立董事聽命于大股東。中國(guó)的獨(dú)立董事要真正發(fā)揮對(duì)大股東的監(jiān)督制約作用,必須擺脫其由大股東聘用的怪圈。
因此,上市公司獨(dú)立董事的產(chǎn)生可以采取差額選舉制,且在選舉和聘請(qǐng)獨(dú)立董事時(shí),采取持股率超過33%的第一大股東回避的方式,不參與獨(dú)立董事的提名和投票選舉,而由中小股東推薦并選舉或者由在任的獨(dú)立董事推薦繼任的獨(dú)立董事。由于中小股東過于分散,可以通過建立中小股東代理人委托制度解決,例如通過中證中小投資者服務(wù)中心等專業(yè)中介機(jī)構(gòu)代表推薦。
此外,中國(guó)上市公司4600家,以每個(gè)公司3名獨(dú)立董事,扣除重復(fù)兼任,初步匡算約有萬人,如此規(guī)模的人員隊(duì)伍,需要形成中國(guó)獨(dú)立董事的人才庫。中國(guó)獨(dú)立董事公會(huì)應(yīng)通過培訓(xùn)將人才庫盡快建立起來,每位獨(dú)立董事的業(yè)績(jī)表現(xiàn)都應(yīng)有詳細(xì)記錄和誠(chéng)信檔案。在這種明確清晰記錄的社會(huì)制約下,每一位獨(dú)立董事都會(huì)珍惜自己的信譽(yù),為保持良好的個(gè)人記錄唯有盡職盡責(zé)。
目前獨(dú)董的薪酬制度有以下幾個(gè)問題,一是薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確認(rèn)主體是各上市公司。二是目前獨(dú)董薪酬差異很大沒有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。三是普遍較低,與獨(dú)董承擔(dān)的工作量和風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任不對(duì)稱,獨(dú)董的薪酬低、風(fēng)險(xiǎn)大是目前業(yè)內(nèi)普遍共識(shí)。四是采用單一的固定薪酬模式,干的多少和干的好壞一個(gè)樣,不利于激發(fā)獨(dú)立董事工作的積極性和責(zé)任感。
如果說西方獨(dú)立董事靠名譽(yù),建立中國(guó)特色獨(dú)立董事制度應(yīng)該靠能力。靠花瓶獨(dú)立董事,很難起到監(jiān)督和制衡執(zhí)行董事及保護(hù)中小投資者的作用。
由于獨(dú)董在現(xiàn)代公司治理中的重要地位,中國(guó)的獨(dú)立董事應(yīng)該走職業(yè)化的發(fā)展之路,隨著職業(yè)經(jīng)理人的形成,我們需要職業(yè)獨(dú)立董事隊(duì)伍制約職業(yè)經(jīng)理人,中國(guó)應(yīng)創(chuàng)造性地探索出一條新路。
獨(dú)立董事應(yīng)該走出由技術(shù)專家、學(xué)者和社會(huì)名流以及律師、會(huì)計(jì)師擔(dān)任的誤區(qū),獨(dú)董不是單一的會(huì)計(jì)、法律方面某一個(gè)環(huán)節(jié)的把關(guān)者。獨(dú)董不僅要有法律、金融、財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)管理專長(zhǎng),還應(yīng)具有綜合性戰(zhàn)略的眼光,其品質(zhì)和能力的綜合素質(zhì)要高,具有獨(dú)立的判斷能力和承擔(dān)責(zé)任能力。從這個(gè)意義上說,獨(dú)董應(yīng)該是資本市場(chǎng)中最優(yōu)秀的人才群體之一,能切實(shí)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理發(fā)表建設(shè)性意見,有能夠跟大股東抗衡的權(quán)力,有保護(hù)中小股東權(quán)利的能力,最終中國(guó)獨(dú)立董事應(yīng)該從兼職花瓶式向職業(yè)獨(dú)董的方向發(fā)展。
(編輯:陸玲)