公司業(yè)財(cái)融合方案設(shè)計(jì)與執(zhí)行

魏晏清

(中鐵物貿(mào)集團(tuán)武漢有限公司，湖北 武漢 430063)

在市場競爭日漸激烈的形勢下，越來越多的公司開始選擇構(gòu)建業(yè)財(cái)融合模式，但是或多或少存在一定問題，例如，業(yè)務(wù)部門參與積極性較低、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)獲取不及時等?？梢?，公司有必要結(jié)合財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及主營業(yè)務(wù)情況，持續(xù)完善業(yè)財(cái)融合方案設(shè)計(jì)，并且確保各項(xiàng)融合政策和措施能夠落實(shí)到位，從而滿足公司可持續(xù)發(fā)展的要求，推動公司財(cái)務(wù)管理工作向現(xiàn)代企業(yè)方向發(fā)展。

1 業(yè)財(cái)融合內(nèi)涵

業(yè)財(cái)融合最早由高頓財(cái)務(wù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)提出和應(yīng)用，指出財(cái)務(wù)管理人員需要在了解公司主營業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上優(yōu)化財(cái)務(wù)管理方式，從而通過財(cái)務(wù)管理提高公司業(yè)務(wù)管理水平[1]?？梢姌I(yè)財(cái)融合屬于會計(jì)學(xué)科和業(yè)務(wù)的結(jié)合，能夠?yàn)楣緲I(yè)務(wù)進(jìn)展及業(yè)務(wù)決策提供財(cái)務(wù)依據(jù)，從公司利益相關(guān)者角度出發(fā)對現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式和財(cái)務(wù)模式做出針對性完善，實(shí)現(xiàn)對各項(xiàng)運(yùn)營發(fā)展資源的合理配置及應(yīng)用，從而幫助公司創(chuàng)造更多經(jīng)濟(jì)價值。

業(yè)財(cái)融合是現(xiàn)代化財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的主要目標(biāo)，表示傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理工作發(fā)生了變化，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理模式中的財(cái)務(wù)管理主要服務(wù)于公司外部利益相關(guān)者，而業(yè)財(cái)融合模式中的財(cái)務(wù)管理將服務(wù)對象轉(zhuǎn)為公司內(nèi)部管理者，服務(wù)內(nèi)容也從財(cái)務(wù)核算轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┴?cái)務(wù)數(shù)據(jù)和信息。業(yè)財(cái)融合是財(cái)務(wù)向業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)縱深延伸的一種方式，將財(cái)務(wù)管理的理念滲透在業(yè)務(wù)管理的過程中。業(yè)財(cái)融合勢在必行。

2 公司業(yè)財(cái)融合脫節(jié)問題

2.1 目標(biāo)層目標(biāo)未分解

部分公司針對業(yè)財(cái)融合只設(shè)置了一個整體戰(zhàn)略性目標(biāo)，但是卻沒有對戰(zhàn)略性目標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解，即沒有針對各個部門及員工個人制定相應(yīng)的管理目標(biāo)、工作任務(wù)、考核指標(biāo)，同時沒有與部門及員工簽訂目標(biāo)責(zé)任書，表示業(yè)財(cái)融合目標(biāo)并沒有被細(xì)分到具體部門和員工，容易出現(xiàn)權(quán)責(zé)不明、執(zhí)行混亂、推卸責(zé)任等情況。部分財(cái)務(wù)目標(biāo)和業(yè)務(wù)目標(biāo)需要制定專門的計(jì)算方式，如果公司只是設(shè)置了目標(biāo)而沒有給出計(jì)算方法，便會導(dǎo)致目標(biāo)執(zhí)行效果考核不準(zhǔn)確和不到位問題，也可能導(dǎo)致涉事部門各執(zhí)一詞、爭執(zhí)不下的情況，不但會降低業(yè)財(cái)融合效果，還可能引發(fā)公司部門之間的內(nèi)部矛盾。此外，如果公司沒有將業(yè)財(cái)融合目標(biāo)完成情況與部門和員工業(yè)績考核掛鉤，便會失去目標(biāo)的激勵價值[2]。

2.2 運(yùn)營層流程管理混亂

大部分公司物資采購周期為一個月，業(yè)務(wù)部門按照物資采購計(jì)劃提報資金計(jì)劃，但是在實(shí)際經(jīng)營管理中，存在臨時采購的情況，使采購計(jì)劃經(jīng)常會出現(xiàn)偏差，影響有效的資金管理。例如，采購人員在物資采購付款時未按照合同約定的付款總額、付款時間、付款方式支付物資采購款項(xiàng)，從而導(dǎo)致預(yù)付款情況；應(yīng)收賬款未能按時足額回款，并且逾期時間較長，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門長期存在欠款，并且未采取有效的、針對性的清欠措施。

2.3 方法層缺乏管理工具

管理方法關(guān)系到業(yè)財(cái)融合效果，例如，部分公司應(yīng)用的是家族管理方法，盡管該方法的穩(wěn)定性良好，但是卻存在情感關(guān)系復(fù)雜、外來管理人員無法獲得實(shí)權(quán)等顯著弊端，并且缺少對于管理思維和業(yè)財(cái)融合理念的創(chuàng)新發(fā)展，可見公司需要科學(xué)選擇管理工具[3]。此外，部分公司應(yīng)用的管理方法缺少系統(tǒng)性，只能夠保持各個部門內(nèi)部的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，卻忽略了財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間的聯(lián)系，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門無法實(shí)時掌握各個業(yè)務(wù)部門運(yùn)行情況及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)?？紤]到當(dāng)前業(yè)財(cái)融合需求，如果公司只是應(yīng)用會計(jì)核算、年度預(yù)算、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析等基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)管理工具，必然無法實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合目標(biāo)，也無法為業(yè)務(wù)管理及公司決策提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及參考依據(jù)。

2.4 執(zhí)行層制度規(guī)范薄弱

業(yè)財(cái)融合工作需要公司上下各個部門及員工的參與，公司需要通過適當(dāng)渠道來了解部門及員工對于業(yè)財(cái)融合的理解程度和執(zhí)行效果，但實(shí)際情況是部分公司的溝通渠道和反饋渠道并不夠完善。此外，業(yè)財(cái)融合需要財(cái)務(wù)部門工作人員和業(yè)務(wù)部門工作人員的相互理解、及時溝通，如果公司財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部層級過于明顯，便會導(dǎo)致上下級溝通不順暢、基層員工無法進(jìn)行反饋等問題，導(dǎo)致兩個部門工作人員只能被動接受信息和執(zhí)行決策，自然無法做到相互理解和融合[4]。

3 公司業(yè)財(cái)融合方案設(shè)計(jì)

3.1 分解業(yè)財(cái)融合目標(biāo)層

為了避免業(yè)財(cái)融合目標(biāo)不夠細(xì)化、各個部門目標(biāo)執(zhí)行混亂等問題，公司需要分解業(yè)財(cái)融合目標(biāo)層。具體來講，從財(cái)務(wù)層面來講，公司以金字塔結(jié)構(gòu)設(shè)置業(yè)財(cái)融合目標(biāo)，頂層是降本增效這一業(yè)財(cái)融合目標(biāo)整體戰(zhàn)略性目標(biāo)，下層是強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門監(jiān)督職能、做好財(cái)務(wù)預(yù)算工作等，再下層是降低企業(yè)稅負(fù)、控制融資成本、控制各項(xiàng)費(fèi)用等。

從業(yè)務(wù)層面來講，公司可以設(shè)置制定銷售收入目標(biāo)值、制定毛利和回款目標(biāo)值、降低原材料采購成本、規(guī)范核算生產(chǎn)成本、強(qiáng)化銷售合同管理、降低業(yè)務(wù)管理成本等業(yè)財(cái)融合目標(biāo)[5]。

從績效考核層面來講，公司可以構(gòu)建經(jīng)濟(jì)目標(biāo)責(zé)任制，使得每個業(yè)財(cái)融合目標(biāo)都能夠落實(shí)到具體部門和員工，并且與責(zé)任人簽訂考核責(zé)任書，確保各個目標(biāo)都能夠得到準(zhǔn)確落實(shí)。需要注意的是，部分業(yè)財(cái)融合目標(biāo)會出現(xiàn)在多個部門和員工考核中，公司需要做好對此部分目標(biāo)的考核工作。

3.2 實(shí)現(xiàn)運(yùn)營層流程融合

業(yè)財(cái)融合要在運(yùn)營流程上實(shí)現(xiàn)融合，每項(xiàng)業(yè)務(wù)都有相應(yīng)的流程，財(cái)務(wù)部門要參與相應(yīng)的流程設(shè)計(jì)中，在業(yè)務(wù)活動的關(guān)鍵點(diǎn)上建立控制，體現(xiàn)事前籌劃、事中控制、事后考評的管理理念。具體來講，公司需要就物資采購付款制定科學(xué)準(zhǔn)確的流程，并且要求采購人員同時按照付款流程及合同規(guī)定完成付款操作，避免出現(xiàn)不合規(guī)、不合法情況，從而減少不合理預(yù)付款項(xiàng)目，避免在后續(xù)財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)不清晰、不明確等問題。公司需要就應(yīng)收賬款回收制定相關(guān)回收流程及逾期規(guī)定，要求業(yè)務(wù)部門按時回收應(yīng)收賬款，如果出現(xiàn)不能及時回收的情況，需要及時向上級部門和財(cái)務(wù)部門匯報。為了從根本上降低壞賬出現(xiàn)概率、應(yīng)收賬款無法順利回收問題的出現(xiàn)頻率，公司需要制定賒賬審批流程，規(guī)定業(yè)務(wù)部門及銷售人員只能夠?qū)?jīng)過審批的客戶賒賬，使得公司能夠開展對客戶信用水平的準(zhǔn)確評估，避免對信用等級較低、經(jīng)營利潤較低、行業(yè)信譽(yù)較低的客戶賒賬。

3.3 應(yīng)用方法層管理工具

不同類型公司適合的業(yè)財(cái)融合管理工具不同，表示公司需要結(jié)合所處行業(yè)、財(cái)務(wù)管理及業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀、業(yè)財(cái)融合目標(biāo)等選擇合適的管理工具。例如，如果公司存在產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量參差不齊的情況，可以采取全面質(zhì)量管理方法，調(diào)動全體部門及員工參與產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量控制中，實(shí)現(xiàn)對于質(zhì)量問題的全面規(guī)避；如果公司存在成本核算混亂的情況，可以采取分步法、作業(yè)成本法、ABC成本法等專業(yè)性更強(qiáng)的成本核算方法。

為了實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合目標(biāo)，公司不但需要選擇合適的管理工具，還需要加強(qiáng)全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理，是利用預(yù)算對企業(yè)內(nèi)部各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定的經(jīng)營目標(biāo)預(yù)算管理，根本目的不是為了編制預(yù)算，而是通過對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，落實(shí)預(yù)算目標(biāo)，保證企業(yè)沿著既定的戰(zhàn)略路徑健康發(fā)展，強(qiáng)調(diào)的是全過程，全員以及全方位。財(cái)務(wù)應(yīng)由事后核算向事前規(guī)劃與控制轉(zhuǎn)型，在眾多的數(shù)據(jù)中梳理出與公司業(yè)務(wù)相關(guān)、輔助決策的相關(guān)信息。

完善的業(yè)財(cái)融合離不開信息系統(tǒng)的支持，表示公司可以基于業(yè)財(cái)融合目標(biāo)構(gòu)建信息系統(tǒng)，以信息系統(tǒng)為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的載體，通過先進(jìn)系統(tǒng)和技術(shù)實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的互通與共享。將財(cái)務(wù)報表數(shù)據(jù)與采購入庫、物資領(lǐng)用、產(chǎn)品入庫、產(chǎn)品銷售等多項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)相結(jié)合，通過這些數(shù)據(jù)，公司才能夠真實(shí)掌握各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)展情況，從而避免公司在戰(zhàn)略方向上出現(xiàn)問題。

3.4 強(qiáng)化執(zhí)行層制度規(guī)范及溝通機(jī)制

公司可以強(qiáng)化戰(zhàn)略委員會、審計(jì)委員會等部門職能，這些部門需要將管理時間和精力應(yīng)用在財(cái)務(wù)監(jiān)管和業(yè)財(cái)融合方案執(zhí)行監(jiān)督上。在監(jiān)督管理過程中，需要及時收集和整理異常情況，例如，未完成的業(yè)財(cái)融合目標(biāo)、不符合管理制度的業(yè)務(wù)操作和財(cái)務(wù)操作等，并且給出針對性整改意見，建議責(zé)任部門健全管理制度，同時向公司高層匯報監(jiān)督管理情況。

業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門建立良好的合作關(guān)系是業(yè)財(cái)融合基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員要增強(qiáng)對財(cái)務(wù)工作的認(rèn)識，在經(jīng)營活動中合理運(yùn)用財(cái)務(wù)知識，降低風(fēng)險、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。同時財(cái)務(wù)人員深入了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)和需求，才能使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)更好地運(yùn)用于企業(yè)決策。公司可以構(gòu)建信息溝通機(jī)制，確保各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能夠?qū)崿F(xiàn)及時準(zhǔn)確傳遞，并且通過這些數(shù)據(jù)做出科學(xué)決策。具體來講，可以在內(nèi)部營造積極溝通的文化氛圍，使得每位員工都能夠真實(shí)反映意見和各項(xiàng)工作實(shí)際情況，從而實(shí)現(xiàn)有效溝通。

4 結(jié)束語

現(xiàn)階段大部分公司業(yè)財(cái)融合或多或少存在脫節(jié)問題，為了通過業(yè)財(cái)融合助力公司高質(zhì)量發(fā)展，公司可以按照分解業(yè)財(cái)融合目標(biāo)層、實(shí)現(xiàn)運(yùn)營層流程融合、應(yīng)用方法層管理工具、強(qiáng)化執(zhí)行層制度規(guī)范的流程設(shè)計(jì)并執(zhí)行業(yè)財(cái)融合方案。相比較傳統(tǒng)粗放型財(cái)務(wù)管理模式，業(yè)財(cái)融合模式更加科學(xué)和合理，能夠滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展及財(cái)務(wù)管理需求，能夠提高公司決策準(zhǔn)確程度和專業(yè)程度。