高校異地校區(qū)后勤延伸管理體系優(yōu)化路徑探索——以鄭州大學(xué)洛陽校區(qū)為例

楊玉亭 李德傳 杜思曉 張路天 程 松 高 尚

高校異地校區(qū)后勤延伸管理體系優(yōu)化路徑探索——以鄭州大學(xué)洛陽校區(qū)為例

楊玉亭 李德傳 杜思曉 張路天 程 松 高 尚

[鄭州大學(xué)后勤集團(tuán)]

高校異地校區(qū)因與主校區(qū)存在空間距離加之管理模式不同，相應(yīng)的給后勤延伸管理體系帶來了新問題。異地校區(qū)不同程度存在著區(qū)位差異、主體不均衡、文化差異、協(xié)同效應(yīng)差等各種問題，后勤延伸管理體系需從思想、過程、分工、協(xié)同和結(jié)果等維度出發(fā)，創(chuàng)新工作方法。既要實(shí)現(xiàn)體系標(biāo)準(zhǔn)的全覆蓋，也要有的放矢地解決差異化問題，提高工作合力，確保異地校區(qū)后勤管理工作的有序推進(jìn)。

異地校區(qū)；后勤延伸管理；路徑研究

鄭州大學(xué)洛陽校區(qū)（以下簡稱“洛陽校區(qū)”）是一個科教融合、產(chǎn)教融合的創(chuàng)新實(shí)踐特區(qū)，也是河南省實(shí)驗(yàn)室重要基地。校區(qū)總面積45281.64㎡（67.922畝），現(xiàn)有建筑物面積為30893㎡，建筑占地面積15599.72㎡。校園環(huán)境（包括道路鋪裝等硬化和綠化）面積29681.92㎡，綠地率35％。2021-2022學(xué)年計劃入住約100名碩士研究生，有學(xué)生公寓、綜合實(shí)驗(yàn)樓、后勤中心、餐飲中心、教師公寓A、B、C座等建筑8棟，2021年同年10月洛陽校區(qū)正式啟用。根據(jù)學(xué)校安排，集團(tuán)延伸該校區(qū)后勤服務(wù)，包括宿教物業(yè)、衛(wèi)生綠化、動力保障及維修、餐飲、教師公寓、校區(qū)安保等各項(xiàng)服務(wù)保障任務(wù)。

一、異地校區(qū)后勤延伸管理模式形成

洛陽校區(qū)與學(xué)校主體距離較遠(yuǎn)，校區(qū)建設(shè)、行政管理、后勤服務(wù)，涉及到學(xué)校主管部門、院系、校區(qū)各方面。由于行業(yè)特征和區(qū)位特征交織，導(dǎo)致“權(quán)責(zé)利”不清晰，部分職能有重復(fù)、交叉，責(zé)任機(jī)制和經(jīng)費(fèi)保障機(jī)制有待完善，利益主體間容易推卸責(zé)任。

高校管理是一項(xiàng)非常復(fù)雜的管理活動。[1]對于異地校區(qū)，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)機(jī)制至關(guān)重要，各單位對學(xué)校政令的理解程度、執(zhí)行進(jìn)度、推進(jìn)力度不均衡，對一些后勤工作的歸屬與責(zé)任劃分存在誤區(qū)。另外，由于異地校區(qū)在辦學(xué)歷史文化、區(qū)域文化上都存在較大差異，藍(lán)圖落地，管理模式與辦學(xué)理念并不能同時落地，具體執(zhí)行中容易出現(xiàn)走樣。為此，學(xué)校對各職能部門的權(quán)責(zé)歸屬進(jìn)行了界定，對屬地責(zé)任進(jìn)行劃分，按照“條塊管理”模式進(jìn)行合理分工。從整體出發(fā)，以主校區(qū)管理模式延伸為主線，確立洛陽校區(qū)黨政辦為責(zé)任主體，注重發(fā)揮吸收各自特點(diǎn)，消除壁壘，求同存異，促進(jìn)文化融合，使洛各項(xiàng)工作步入正軌，并不斷創(chuàng)新發(fā)展。

后勤集團(tuán)確定“異地校區(qū)后勤延伸管理”的主導(dǎo)模式。定位校區(qū)主體，以精簡高效為原則，打破集團(tuán)各公司（中心）垂直管理格局，對現(xiàn)有保障功能進(jìn)行重新糅合、調(diào)整，形成以校區(qū)為管理核心的保障體系。集團(tuán)進(jìn)駐校區(qū)當(dāng)天就組織臨時用工招聘工作，通過對應(yīng)聘人員能力、心理素質(zhì)及健康程度等方面的綜合評定，從100余名應(yīng)聘者中選定19名錄用人員。并通過洛陽市教育局和當(dāng)?shù)卣扑]，招標(biāo)選取了優(yōu)質(zhì)保安公司提供安保服務(wù)。

二、洛陽校區(qū)后勤延伸管理模式現(xiàn)況

對洛陽校區(qū)做到體系標(biāo)準(zhǔn)全覆蓋，全面實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。高校后勤經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及師生公寓、飲食管理、物業(yè)管理、校園綠化、設(shè)備維修、物資供給等。在高校后勤社會化改革的背景下，必須建立健全高校后勤內(nèi)部控制思路、流程以及框架，使高校后勤管理服務(wù)水平更加專業(yè)化、科學(xué)化、規(guī)范化。[2]后勤集團(tuán)在質(zhì)量管理體系、績效考核量化管理標(biāo)準(zhǔn)、多級考核評價體系多年來有效運(yùn)行的基礎(chǔ)上，對集團(tuán)各項(xiàng)服務(wù)進(jìn)行整合歸納，將安全服務(wù)、管理制度、標(biāo)準(zhǔn)提升等關(guān)鍵要素有機(jī)融合，建立了一套與一流大學(xué)建設(shè)相匹配的后勤服務(wù)保障標(biāo)準(zhǔn)，形成了服務(wù)范圍、服務(wù)流程、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、質(zhì)量評價、監(jiān)督考核的閉環(huán)式后勤服務(wù)。

建立科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)是后勤工作的核心，在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上才能推進(jìn)精細(xì)化。隨著各高校相繼進(jìn)行后勤管理改革，后勤管理實(shí)現(xiàn)精細(xì)化，是高?？沙掷m(xù)發(fā)展的必然趨勢。[3]在洛陽校區(qū)，依照集團(tuán)規(guī)章制度和校區(qū)實(shí)際，已初步制定出本部門規(guī)章制度，制定出績效考核方案及崗位量化考核標(biāo)準(zhǔn)，并對職工進(jìn)行培訓(xùn)。高校實(shí)施精細(xì)化管理必然要注重效益，但這里所指的效益不僅是經(jīng)濟(jì)效益，而是包括社會效益在內(nèi)的綜合辦學(xué)效益。[4]洛陽校區(qū)提高政治站位，注重加強(qiáng)后勤黨組織建設(shè)，牢牢把握正確育人方向，將育人作為后勤工作的重要議題，定期開展育人理論學(xué)習(xí)和研討，堅持目標(biāo)導(dǎo)向，形成育人共識，將后勤育人工作與洛陽校區(qū)的日常后勤保障相融合。

后勤員工在餐廳、宿舍樓、公寓樓、實(shí)驗(yàn)樓、行政樓、服務(wù)中心和籃球場等校內(nèi)場所開荒保潔的基礎(chǔ)上，對餐廳后廚和廚具設(shè)備進(jìn)行了徹底保潔和消毒，對打飯窗口、墻面等進(jìn)行除塵清理，對前廳桌面和桌椅進(jìn)行擦洗，保證無殘留污漬和灰塵。在宿舍樓、公寓樓、實(shí)驗(yàn)樓等室內(nèi)，員工們先將堆積如山的垃圾和雜物清理干凈，用拖把將電梯、樓內(nèi)過道、房間全部打掃干凈，并對所有開關(guān)盒、報警器、消火栓、安全出口指示牌等，進(jìn)行精細(xì)化除塵處理。開學(xué)前又面臨疫情考驗(yàn)，后勤集團(tuán)第一時間協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)卣?，調(diào)派神鷹救援隊(duì)進(jìn)校協(xié)助消殺，僅用三個小時就完成了對校園內(nèi)無死角消殺任務(wù)。因校內(nèi)存在交叉施工，人員流動性大，保安人員執(zhí)行24小時值班制，嚴(yán)控校園出入制度，落實(shí)“兩碼一溫”查驗(yàn)和登記程序。同時，后勤集團(tuán)主動踐行育人理念，打造優(yōu)美的生活環(huán)境。做到科學(xué)規(guī)劃，調(diào)配資源，有序推進(jìn)住宿區(qū)域的改造升級工作，為師生營造宜學(xué)、宜研、宜居的住宿氛圍，保障了洛陽校區(qū)辦學(xué)的基礎(chǔ)運(yùn)行安全。

三、異地校區(qū)后勤延伸管理體系優(yōu)化路徑

（一）注重協(xié)同效應(yīng)，搭建矩陣式后勤工作網(wǎng)絡(luò)

在后勤管理主要是縱向橫向兩個方面。在縱向上深化規(guī)范管理，加強(qiáng)黨組織工作、行政工作、績效考核工作的密切配合，持續(xù)深入推進(jìn)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)，完善工作流程，以制度建設(shè)促進(jìn)后勤工作高質(zhì)量發(fā)展，提升育人水平。從而進(jìn)一步提升后勤內(nèi)部治理能力和水平，通過精細(xì)化管理為提升后勤服務(wù)能力和育人能力打下堅實(shí)的基礎(chǔ)。加強(qiáng)校區(qū)教學(xué)科研單位之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)，建立起“聯(lián)系上下、貫通左右、縱向到底、橫向到邊”的矩陣式的后勤服務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)，在校區(qū)黨政辦的主導(dǎo)下，堅持問題導(dǎo)向，創(chuàng)新方式方法，明確時間表、路線圖和責(zé)任人，確保協(xié)同協(xié)作、同向同行、互聯(lián)互通、無縫銜接、有序推進(jìn)，切實(shí)提高工作效力。在管理手段上，采取靈活多樣的方式，注重協(xié)同效應(yīng)，凝聚部門合力。一方面通過實(shí)地調(diào)研，找準(zhǔn)問題癥結(jié)，形成初步解決方案。涉及校區(qū)層面，要拿出切實(shí)可行的解決方案，由黨政辦召集校區(qū)相關(guān)部門共同商議解決；另一方面，黨政辦和后勤集團(tuán)洛陽校區(qū)也在梳理職責(zé)權(quán)限范圍，以制度形式規(guī)定權(quán)責(zé)界限，適當(dāng)擴(kuò)權(quán)，以便更加及時地解決問題，服務(wù)師生。

（二）建設(shè)智慧校園，突破時間空間障礙

信息化是促進(jìn)治理能力現(xiàn)代化的重要途徑。高校要提高教育數(shù)據(jù)管理水平，促進(jìn)管理服務(wù)流程再造，提高基礎(chǔ)設(shè)施支撐能力，以信息化支撐教育治理體系和治理能力現(xiàn)代化。[5]異地校區(qū)突出問題是地理位置上的距離而引發(fā)的時空差距，并由此產(chǎn)生的涉及工作、學(xué)習(xí)、生活等連鎖反應(yīng)的問題。高校后勤缺乏信息統(tǒng)一管理機(jī)制，業(yè)務(wù)部門之間欠缺橫向交流，信息存在“孤島”，沒有統(tǒng)一的信息共享機(jī)制，信息溝通沒有達(dá)到理想的效果。[6]為此，后勤集團(tuán)利用智慧校園將資源、信息以及管理活動，通過校園網(wǎng)絡(luò)，完成校區(qū)之間和內(nèi)部的傳遞與服務(wù)。打通信息壁壘，突破時空障礙，實(shí)現(xiàn)與主校區(qū)的互聯(lián)互通，通過網(wǎng)絡(luò)中心、信息化辦公室、網(wǎng)上辦事大廳、洛陽校區(qū)黨政辦進(jìn)行底層數(shù)據(jù)融合，以大數(shù)據(jù)整合為手段，對行政辦公、校園卡系統(tǒng)、門禁系統(tǒng)、后勤維修、文件簽審、會議視頻等進(jìn)行功能整合，及時收集、處理和傳遞各類信息，打破傳統(tǒng)意義上管理的物理距離界限。

（三）理清職責(zé)權(quán)限，協(xié)助配合校區(qū)開展各類工作

洛陽校區(qū)建立之初，各項(xiàng)工作頭緒繁雜，職責(zé)權(quán)限界定不清，校區(qū)黨政辦人手不足，后勤集團(tuán)主動擔(dān)當(dāng)作為，承擔(dān)了一些工作職責(zé)范圍外的工作。

首先，配合校區(qū)黨政辦完成了3次全校區(qū)人員核酸檢測，擔(dān)負(fù)了場地布置、名單排序、秩序維護(hù)等工作。

其次，配合黨政辦對水電施工、弱電施工、燃?xì)馐┕みM(jìn)行驗(yàn)收，對存在的問題安排專人督促施工方盡快處理；協(xié)助校區(qū)督促施工方對因綠化施工損壞的路燈、噴灌、地下電纜、窨井蓋等進(jìn)行修復(fù)。

再次，協(xié)助校區(qū)做好各類設(shè)施設(shè)備的接收工作。開學(xué)前從主校區(qū)飲食公司調(diào)派維修工到校區(qū)參與接收食堂設(shè)備，保障開學(xué)順利供餐；安排技術(shù)人員協(xié)助黨政辦接收弱電設(shè)備、多媒體設(shè)備和廣播設(shè)備，現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)、多媒體、廣播均能正常使用；11月26日校區(qū)停電前，多次督促施工方盡快移交發(fā)電機(jī)組等，最終在停電前一天調(diào)試成功并投入使用。

第四，協(xié)助校區(qū)推進(jìn)暖氣施工。暖氣施工期間，因進(jìn)場施工人員較多，協(xié)助校區(qū)黨政辦劃定施工范圍，監(jiān)督施工方做出隔離措施，并安排保安現(xiàn)場監(jiān)督，防止施工人員超隔離范圍活動。

第五，協(xié)助校區(qū)辦理相關(guān)手續(xù)。因校區(qū)黨政辦工作人員較少，到主校區(qū)交通不便，后勤集團(tuán)安排專人協(xié)助辦理水、電、燃?xì)?、電梯的過戶手續(xù)。配合校區(qū)黨政辦對宿舍樓活動室、行政中心活動室進(jìn)行改造。配合校區(qū)黨政辦完成宿舍樓一樓圖書上架工作。

鄭州大學(xué)后勤集團(tuán)通過后勤延伸管理體系進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的全覆蓋，靈活采用多種形式解決差異化問題，注重協(xié)同效應(yīng)，搭建了高校便捷的后勤服務(wù)工作平臺，有力地推動了洛陽校區(qū)各項(xiàng)工作的進(jìn)展。

[1]楊顯貴、張昌民.精細(xì)化管理與大學(xué)管理精細(xì)化[J].上海管理科學(xué)，2008（02）：82-85.

[2]潘麗慧．基于 COSO 報告的高校后勤企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建[J]．浙江工業(yè)大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2011,10（2）:215-219.

[3]金娜．獨(dú)立學(xué)院后勤財務(wù)內(nèi)部控制建設(shè)的探析—基于 A 獨(dú)立學(xué)院實(shí)踐[J]．現(xiàn)代剪輯信息，2020（04）:84-86.

[4]李強(qiáng)、孫賀.論高校精細(xì)化管理理論體系的四個層面[J].中國高等教育，2010（01）：32-33.

[5]教育部．加強(qiáng)新時代教育管理信息化工作[J]．現(xiàn)代教育技術(shù)，2020，31（3）:1.

[6]張欣．高校后勤管理中的精細(xì)化管理模式探析[J]．財富時代，2020（12）：233-234.

（責(zé)任編輯：楊書元）