“新零售”背景下社區(qū)便利店轉(zhuǎn)型升級路徑研究

基金項目：安徽省教育廳人文社科重點項目“‘新零售’時代社區(qū)便利店轉(zhuǎn)型升級研究”（SK2018A0998）。

作者簡介：張靜（1980-），女，安徽馬鞍山人，碩士，講師，研究方向：連鎖經(jīng)營管理。

摘要：社區(qū)便利店存在前期決策不科學(xué)、經(jīng)營管理滯后、成本居高不下、服務(wù)功能不健全、信息技術(shù)不發(fā)達(dá)、物流配送遲緩等不足之處?！靶铝闶邸睂ι鐓^(qū)便利店來說意味著轉(zhuǎn)型升級。在“新零售”沖擊下，一些社區(qū)便利店通過升級店鋪系統(tǒng)、優(yōu)化商品品類、融合線上線下、提升客戶服務(wù)、加強(qiáng)內(nèi)部管理、實施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型等途徑進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級。結(jié)合分析蘇寧小店轉(zhuǎn)型升級的經(jīng)驗教訓(xùn)，提出了相關(guān)策略建議。

關(guān)鍵詞：新零售;社區(qū)便利店;轉(zhuǎn)型升級;路徑

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.01.025

1“新零售”背景下社區(qū)便利店存在的主要問題

“新零售”是“以數(shù)據(jù)驅(qū)動為基礎(chǔ)，以消費者體驗為中心的零售形態(tài)”，“新零售將實現(xiàn)線上和線下力量的融合，從而使互聯(lián)網(wǎng)平臺和實體終端門店在商業(yè)模式上完成優(yōu)化升級，同時促成消費市場從價格消費時代向價值消費時代的轉(zhuǎn)型。它將為傳統(tǒng)零售業(yè)插上數(shù)據(jù)的翅膀，優(yōu)化資產(chǎn)配置，孵化新零售物種，重塑價值鏈，引領(lǐng)消費升級，催生新型服務(wù)商并形成零售新生態(tài)”?！靶铝闶邸睘樯鐓^(qū)便利店打開了新的發(fā)展篇章。在“新零售”沖擊下，社區(qū)便利店不管是夫妻店還是連鎖便利店，在發(fā)展過程中還存在許多不足之處。

1.1前期決策不科學(xué)

一是選址不夠精準(zhǔn)?，F(xiàn)存的便利店在某一區(qū)域布點過多、過密，導(dǎo)致商圈重疊，門店之間惡性競爭，便利店的便利性不能充分顯現(xiàn)，缺乏必要的客流支撐。二是市場定位不夠清晰。社區(qū)便利店大多是以前的夫妻店、小賣部，受限于經(jīng)營者的思維和能力，商品、服務(wù)等方面還不適應(yīng)現(xiàn)代生活所需，不能完全滿足消費者的需求。

1.2經(jīng)營管理滯后

一是商品同質(zhì)化嚴(yán)重。社區(qū)便利店商品大多為超市化品類商品，缺乏特色，難以有效應(yīng)對業(yè)態(tài)之間的差別競爭。同時，自有品牌商品數(shù)量較少，商品價格相對于超市、大賣場沒有競爭優(yōu)勢。而利潤點較高的生鮮、加工類等食品，占便利店總商品比重比較低。二是人才缺乏。便利店的快速崛起，對人才特別是高層次、高水平管理團(tuán)隊的需求提出了很高的要求。隨著連鎖便利店網(wǎng)點的不斷增加，總部對于網(wǎng)點的控制難度加大、溝通困難，單店在缺乏總部指導(dǎo)的情況下難以支撐下去。三是資金管控不嚴(yán)。為了能快速占領(lǐng)市場，一些連鎖品牌便利店加大了直營擴(kuò)張的力度，但在后續(xù)資金輸入和管理方面未能跟上，引發(fā)資金鏈斷裂、缺貨、關(guān)店等情況時有發(fā)生。

1.3成本居高不下

隨著經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，便利店行業(yè)房租、人工等成本在不斷上漲。以房租為例，便利店的選址主要分布在一個城市的黃金地段，例如，居民區(qū)、學(xué)校、車站、辦公區(qū)等人口比較密集的地區(qū)，地理位置越優(yōu)越，房租成本越高。在人工成本上，一家普通的社區(qū)連鎖品牌便利店通常至少需要4-5名店員輪班值守，加上店長等管理人員，人工成本占比較大。

1.4服務(wù)功能不健全

提供多元化的服務(wù)是社區(qū)便利店區(qū)別于其他零售業(yè)態(tài)的一個主要特征。但目前，大多數(shù)社區(qū)便利店以售賣商品為主，提供延伸式便民服務(wù)較少，不能滿足消費者應(yīng)急性需求，無法持續(xù)保持良好的客戶關(guān)系，顧客流失加劇。

1.5信息技術(shù)不發(fā)達(dá)

在日常管理中，多數(shù)社區(qū)便利店仍以單店管理、手工操作為主，未能使用高科技、信息化的管理手段，顧客的購物習(xí)慣、消費行為等關(guān)鍵數(shù)據(jù)無法留存，只能對日常經(jīng)營進(jìn)行感性分析，缺乏精細(xì)化管理，導(dǎo)致滯銷商品庫存積壓，暢銷商品不能及時補(bǔ)充。

1.6物流配送遲緩

社區(qū)便利店一般由供貨商送貨上門甚至自行前往批發(fā)市場采購，沒有實力建立自己的配送中心。配送和采購成本較高，且直接轉(zhuǎn)化為商品售賣成本。配送時效無法保證，影響門店商品的銷售，進(jìn)而直接影響消費者購物的體驗。

2“新零售”背景下社區(qū)便利店轉(zhuǎn)型升級的主要路徑

面對經(jīng)營成本上漲和“新零售”的沖擊，社區(qū)便利店承受著巨大壓力，特別是傳統(tǒng)的夫妻店，這種經(jīng)營模式雖然很受社區(qū)居民的喜愛，但已經(jīng)不能順應(yīng)當(dāng)下“互聯(lián)網(wǎng)+”的時代背景，如果仍然延續(xù)這一傳統(tǒng)模式，勢必很難生存。因此，應(yīng)順應(yīng)“新零售”形勢，積極探索轉(zhuǎn)型升級之路，就算不能完全達(dá)到“新零售”的標(biāo)準(zhǔn)，最起碼可以與“新零售”縮小差距。社區(qū)便利店怎樣轉(zhuǎn)型升級呢？經(jīng)綜合分析，主要有以下幾種路徑。

2.1升級店鋪系統(tǒng)

傳統(tǒng)社區(qū)便利店大多年久失修、缺乏日常維護(hù)，許多硬件設(shè)施老舊，呈現(xiàn)臟亂差現(xiàn)象，而“新零售”特征是新，甚至已經(jīng)向智能化靠近，所以傳統(tǒng)社區(qū)便利店轉(zhuǎn)型的第一步就是對門店系統(tǒng)進(jìn)行改造升級，以不斷保持競爭力。

2.2優(yōu)化商品品類

本土社區(qū)便利店應(yīng)適度優(yōu)化商品品類，增加鮮食餐飲，鮮食餐飲因其高銷售額和高毛利的特點，成為未來便利店發(fā)展的重點和方向。在這方面外資便利店起步較早，而本土便利店在這一領(lǐng)域還涉足較少。為更好滿足不同類型消費者的需求，還可開發(fā)自有品牌商品，提供高品質(zhì)、差異化的商品。

2.3融合線上線下

在這方面，京東便利、蘇寧小店等做得比較出色，都很好地融合了線上線下，給顧客帶來體驗的同時也帶來了便利性。又如全家便利店，通過客戶關(guān)系管理（CRM）、鐵桿粉絲營（Fans）和顧客終身價值（CLV），構(gòu)建了線上線下的大數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)，隨時跟蹤記錄消費者的消費行為，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的持續(xù)更新和整合。

2.4提升客戶服務(wù)

除了高端大氣的裝修和數(shù)字化的體驗外，細(xì)致而多元化的服務(wù)也是社區(qū)便利店不可或缺的利器。作為傳統(tǒng)社區(qū)便利店，在各種軟硬件設(shè)施和環(huán)境都不占優(yōu)勢的情況下，服務(wù)就成為決定競爭的因素。一些社區(qū)便利店選擇把顧客當(dāng)親人、朋友，讓顧客有一種賓至如歸的感覺，耐心地解答顧客的各種疑慮，從而贏得了顧客的口碑，實現(xiàn)了持久盈利。

2.5加強(qiáng)內(nèi)部管理

一些社區(qū)便利店針對人情化管理、分工不清晰、制度不明確等弊端和漏洞，著力完善組織架構(gòu)和加強(qiáng)流程管控，形成了一套完整的人員組織架構(gòu)、晉升機(jī)制和崗位工作流程，大大降低了管理成本，提高了經(jīng)營效益。

2.6實施業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

一是成為加盟商。隨著阿里、京東等巨頭進(jìn)軍社區(qū)市場，一些社區(qū)便利店選擇加盟，成為其區(qū)域代理商或合伙人。二是轉(zhuǎn)戰(zhàn)二三線城市。在北上廣深等一線城市，經(jīng)營管理成本巨大，采用大規(guī)模開店的運作方式不是一般便利店企業(yè)可接受的。于是，一些中小規(guī)模的便利店企業(yè)，放棄一線城市的激烈競爭，選擇到二三線城市開店。

3“新零售”背景下社區(qū)便利店轉(zhuǎn)型升級的實踐探索——以蘇寧小店為例

蘇寧小店是蘇寧旗下的便利店業(yè)態(tài)。蘇寧小店主打社區(qū)O2O模式，結(jié)合APP打破傳統(tǒng)便利店模式，根據(jù)用戶的核心需求提供多樣化的商品選擇。

3.1蘇寧小店第一輪轉(zhuǎn)型升級實踐

在初始擴(kuò)張期，蘇寧小店圍繞社區(qū)O2O生活服務(wù)平臺定位，從選址到門店規(guī)模，再到商品品類、顧客服務(wù)、智能技術(shù)、供應(yīng)鏈等都做了有針對性地優(yōu)化升級。

（1）門店選址。蘇寧小店對于門店的選址有著極為嚴(yán)苛的要求，盡管它也會在地鐵、CBD等部分區(qū)域布局，不過其主要落地場景還是在社區(qū)，且一般選擇小區(qū)門口左邊或右邊的一二號位，或者小區(qū)主路口的三四號位。

（2）商品品類。從商品結(jié)構(gòu)來看，蘇寧小店更像是一個小型超市。除了便利店常見的日用快消、零食飲料之外，店內(nèi)還有米面糧油、果蔬、生鮮，個人及家庭清潔用品，以及小型家電等，為社區(qū)居民提供一站式購物便利。

（3）顧客服務(wù)。從服務(wù)體系來看，蘇寧小店像是社區(qū)綜合服務(wù)站。消費者除了能到店享受商品服務(wù)，通過蘇寧小店APP還可實現(xiàn)商品預(yù)定、早餐預(yù)定，并能享受3公里最快半小時送達(dá)的“外賣式”服務(wù)。針對社區(qū)消費者收發(fā)快遞、家電維修等日常生活難題，基于社區(qū)場景優(yōu)勢，蘇寧小店內(nèi)設(shè)獨立空間，特別打造服務(wù)專區(qū)。服務(wù)專區(qū)不僅具備快遞代收、代寄、自提，家電安裝、維修、回收等多樣化功能，而且逐步增設(shè)3C、家居、家政等服務(wù)。

（4）智能技術(shù)。蘇寧小店以“互聯(lián)網(wǎng)+”高科技，讓顧客獲得全方位的智能服務(wù)。蘇寧小店線下銷售大數(shù)據(jù)系統(tǒng)能準(zhǔn)確記錄用戶的消費習(xí)慣，會員只要購物，其消費偏好、特點、購買能力等都會保存在蘇寧云端，在此基礎(chǔ)上，系統(tǒng)就能及時向用戶推送最符合其需求的商品。同時，一系列黑科技，如無人機(jī)、無人店、無人車、虛擬貨架等的應(yīng)用，以及人臉識別、商品識別、自助結(jié)賬、智能感應(yīng)控制等，都使得蘇寧小店與其他便利店相比獨具特色。

（5）供應(yīng)鏈。蘇寧從事零售經(jīng)營近30年，擁有成熟的供應(yīng)鏈體系。蘇寧易購電商平臺發(fā)展起來之后，依舊延續(xù)大倉直送、大區(qū)域覆蓋模式。消費者的零散購物需求，每次都需要啟動“大倉——消費者”鏈條，成本高、效率低。有了蘇寧小店之后，小店承擔(dān)中轉(zhuǎn)站與前置倉的作用，大倉將消費需求集中處理配送到小店，由小店啟動“小店——消費者”鏈條，不僅提升了配送效率，還節(jié)約成本，同時也提升了消費者的整體消費體驗，真正實現(xiàn)智慧零售。

3.2蘇寧小店新一輪轉(zhuǎn)型升級實踐

為實現(xiàn)“2020年達(dá)2萬5千家門店”的目標(biāo)，從2018年初進(jìn)軍“新零售”，資料顯示，2017年底全國僅有23家門店，2019年3月，門店數(shù)量達(dá)5000家，且全部直營，成為中國最大直營便利店。相比門店規(guī)模位居第一的美宜佳，用15年才開出5000家門店，且其規(guī)模的快速增長與特許加盟密不可分。2019年底，許多蘇寧小店陸續(xù)關(guān)閉，目前已關(guān)至1500家左右，開店計劃也逐步縮減。蘇寧小店盲目追求開店業(yè)績、門店選址不合理、產(chǎn)品類型、經(jīng)營不當(dāng)?shù)纫蛩赜嘘P(guān)。蘇寧小店“快速擴(kuò)張+直營”的重資產(chǎn)模式導(dǎo)致高風(fēng)險和高虧損門店的出現(xiàn)。門店數(shù)量的急速增長和服務(wù)內(nèi)容的擴(kuò)容提升，對選址、商品、人才培訓(xùn)等形成大考。如選址問題，正是這種開店速度，導(dǎo)致部分門店選址缺乏專業(yè)性，開業(yè)之初便遇到客流量較少、競爭對手臨近開店等現(xiàn)象，部分門店租金甚至高于同區(qū)域平均水平。又如商品問題，其商品比較普通，定價不便宜，主打優(yōu)勢的生鮮產(chǎn)品品質(zhì)不佳。至于人才問題，蘇寧小店項目上馬時，人員未經(jīng)有效培訓(xùn)，中層人員更迭頻繁，繼而影響消費體驗和用戶留存率。在此背景下，蘇寧小店將增長希望投注到新業(yè)務(wù)上，但實踐效果不僅未達(dá)預(yù)期，反而成為影響蘇寧小店的又一負(fù)面因素。

蘇寧小店的關(guān)閉，并不意味著蘇寧小店的倒閉，而是在尋找新的轉(zhuǎn)型升級機(jī)會。蘇寧緊急剎車，首先，在員工內(nèi)部推出“合伙人項目”——公司承擔(dān)門店房租、補(bǔ)貼一定比例的水電，視店面具體情況給予一定的勞務(wù)費。在此基礎(chǔ)上，合伙人自負(fù)盈虧，根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)完成情況獲取提成。該制度的要點是多勞多得，提高了員工的積極性，門店營業(yè)額均有上漲，但現(xiàn)階段尚未達(dá)到公司設(shè)定的目標(biāo)。然后，從2020年下半年開始，蘇寧小店逐漸放棄直營模式，推行加盟路線，目標(biāo)是3年內(nèi)規(guī)模擴(kuò)大至12000家。蘇寧小店的新一輪擴(kuò)張著眼于精細(xì)化運營和高質(zhì)量發(fā)展，這與過去的“野蠻生長”有著顯著區(qū)別。從2018年至今，蘇寧小店經(jīng)營模式經(jīng)歷了直營、管理合伙人、經(jīng)營合伙人以及目前的全面開放加盟四種模式。兩年間四度轉(zhuǎn)換，蘇寧小店也從重資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)向輕資產(chǎn)模式，由原來的強(qiáng)管理輸出變?yōu)槿豕芾砟Ｊ?。這種變化理論上可以有效緩解資金壓力，降低運營成本，同時也能拓展渠道、加快開店速度，但是，未來蘇寧小店的發(fā)展會是一個怎樣的走向，還需要時間和市場的檢驗。

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