餐飲企業(yè)的競爭戰(zhàn)略研究

韓新偉 張丹

作者簡介：韓新偉（1972-），男，漢族，河南洛陽人，博士，北京工業(yè)大學(xué)經(jīng)濟與管理學(xué)院副教授，主要研究方向為企業(yè)戰(zhàn)略管理;張丹（1991-），女，漢族，湖南常德人，碩士研究生，主要研究方向為企業(yè)戰(zhàn)略管理。

摘要：以海底撈為研究對象，運用PEST分析、五力分析模型等工具分析了海底撈的內(nèi)外部環(huán)境，并給出了海底撈的競爭戰(zhàn)略設(shè)計。研究表明，海底撈面臨有利的宏觀外部環(huán)境，自身在菜品和服務(wù)、供應(yīng)鏈管理等方面有較強的優(yōu)勢，所以應(yīng)該采用優(yōu)勢-機遇（SO）戰(zhàn)略，一方面要鞏固現(xiàn)有一、二、三線城市門店市場，另一方面積極拓展二、三、四線城市，增加門店數(shù)量，開發(fā)新菜品和服務(wù)，并適時進(jìn)入高端火鍋市場。

關(guān)鍵詞：餐飲企業(yè);競爭戰(zhàn)略;戰(zhàn)略集團(tuán);五力分析;SWOT分析

中圖分類號：F27文獻(xiàn)標(biāo)識碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2022.01.023

中國經(jīng)濟的穩(wěn)定增長帶動了餐飲業(yè)的快速發(fā)展。2019年中國餐飲業(yè)營業(yè)收入達(dá)4.7萬億元，較2018年增長9.4%;其中，限額以上餐飲企業(yè)數(shù)量達(dá)到2.99萬家，連鎖餐飲企業(yè)營業(yè)面積達(dá)到1151.5萬平米，分別比2018年增長13.9%、7.1%。然而，突如其來的新冠疫情又給餐飲業(yè)帶來了巨大的沖擊，2020年1月至7月份，中國餐飲業(yè)收入同比下降29.6%。面對行業(yè)的競爭和環(huán)境的變化，餐飲企業(yè)必須實施戰(zhàn)略創(chuàng)新，以獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

目前，已有關(guān)于餐飲企業(yè)競爭戰(zhàn)略的研究還比較少。本文以海底撈國際控股有限公司（以下簡稱“海底撈”）為例，研究其火鍋業(yè)務(wù)在中國大陸地區(qū)的競爭戰(zhàn)略。海底撈是一家面向中高端客戶的火鍋直營連鎖公司，是中國火鍋行業(yè)規(guī)模最大的企業(yè)，其門店絕大多數(shù)位于中國大陸。近年來，盡管實現(xiàn)了快速發(fā)展，但是海底撈也面臨同店銷售增長率下降、競爭對手加速擴張、新冠疫情影響等問題和挑戰(zhàn)，因而需要重新審視自身的競爭戰(zhàn)略。

1宏觀外部環(huán)境（PEST）分析

1.1政治環(huán)境

2016年以來，商務(wù)部等部門先后發(fā)布了《商務(wù)部關(guān)于推動餐飲業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的指導(dǎo)意見》《居民生活服務(wù)業(yè)發(fā)展“十三五”規(guī)劃》等多項政策，鼓勵餐飲企業(yè)提高發(fā)展質(zhì)量。疫情爆發(fā)以來，政府部門迅速出臺了一系列扶持政策，包括免征和緩征服務(wù)增值稅、所得稅，鼓勵線上線下服務(wù)等。在保障和促進(jìn)餐飲業(yè)發(fā)展的同時，政府部門也出臺了一系列有關(guān)食品質(zhì)量安全方面的政策，如《國務(wù)院食品安全辦等14部門關(guān)于提升餐飲業(yè)質(zhì)量安全水平的意見》《市場監(jiān)管總局關(guān)于發(fā)布餐飲服務(wù)食品安全操作規(guī)范的公告 》等，對餐飲業(yè)的食品質(zhì)量安全提出了更嚴(yán)格的要求。

1.2經(jīng)濟環(huán)境

“十三五”以來，我國經(jīng)濟持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，城鎮(zhèn)化加快，人均可支配收入持續(xù)提高。2015-2020年，我國的GDP從68.6萬億元增長至101.6萬億元;城鎮(zhèn)人口已經(jīng)從2015年的7.7億人增長至2019年的8.5億人，平均每年增加2000萬人;同一時期，城鎮(zhèn)居民人均可支配收入從2015年3.1萬元增加至2019年的4.2萬元。這些積極因素都為餐飲業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。

1.3技術(shù)環(huán)境

首先，移動支付、線上線下模式已經(jīng)成為餐飲消費的常態(tài)，為顧客和商家?guī)砹吮憷?。其次，智慧餐廳以及餐廳智能新技術(shù)的出現(xiàn)和應(yīng)用，使得餐廳的各個經(jīng)營環(huán)節(jié)實現(xiàn)信息化，并以智能機器替代餐廳后廚人工，進(jìn)而提升工作效率，保證食品品質(zhì)。第三，部分大型連鎖餐飲公司積極構(gòu)建供應(yīng)鏈子公司，在全國范圍內(nèi)布局物流中心，由此促進(jìn)了整個行業(yè)供應(yīng)鏈管理水平的提升。

1.4社會環(huán)境

首先，“80”后“90”后群體已經(jīng)成為當(dāng)前餐飲消費的主力軍，外出就餐較多。其次，我國單身人口數(shù)也越來越多，單人就餐成為餐飲的一個重要的趨勢。再次，在線餐飲外賣市場迅速增長，促進(jìn)了餐飲業(yè)的“零售化”。最后，我國網(wǎng)民數(shù)量龐大，這一方面有利于餐飲業(yè)信息化水平的提升，另一方面，基于互聯(lián)網(wǎng)的社交媒體和在線評論對餐廳的品牌聲譽和形象也會產(chǎn)生重大影響。

2行業(yè)競爭分析

2.1戰(zhàn)略集團(tuán)分析

火鍋市場呈現(xiàn)高度分散、競爭激烈的狀態(tài)。依據(jù)價格和服務(wù)水平，可以將火鍋行業(yè)劃分為三個戰(zhàn)略集團(tuán)：大眾火鍋、中高端火鍋和高端火鍋。大眾火鍋集團(tuán)的企業(yè)數(shù)量眾多，客單價一般在60元以下，服務(wù)水平一般，通常分布在某一個城市，門店數(shù)量較少;中高端火鍋集團(tuán)，客單價一般在60-200元之間，服務(wù)較好，其中的部分企業(yè)在全國范圍內(nèi)連鎖經(jīng)營，門店數(shù)量較多;高端火鍋集團(tuán)，客單價一般在200元以上，食材和就餐環(huán)境很好。依照這種劃分，海底撈歸屬于中高端火鍋集團(tuán)，該集團(tuán)內(nèi)還包括呷哺呷哺“湊湊”、小龍坎、巴奴火鍋等競爭對手企業(yè)。

2.2波特五力模型分析

2.2.1競爭對手分析

呷哺呷哺是火鍋行業(yè)知名的時尚小火鍋品牌，2020年門店總數(shù)超千家?！皽悳悺弊鳛檫炔高炔傅淖悠放疲ㄎ挥谥懈叨司蹠蛷d，采取“火鍋+茶歇”新形式，客單價126元，翻臺率為2.5。2020年“湊湊”營業(yè)額17億元，全國門店數(shù)140家，主要位于一二線城市。盡管“湊湊”目前的門店數(shù)量相對較少，但未來會有較大的增長。

小龍坎火鍋有較高的性價比，客單價在70元左右，但菜品、環(huán)境和服務(wù)都較好，吸引了許多年輕消費者。同時，采用直營與加盟的方式，使得小龍坎迅速在全國擴張，目前全國門店數(shù)已經(jīng)超過800家，年營業(yè)額超過60億元。小龍坎擁有較為初級水平的供應(yīng)鏈，火鍋底料和部分菜品來自公司總部，通過第三方物流實施配送，其余主要食材從當(dāng)?shù)夭少彙?/p>

巴奴毛肚火鍋以“毛肚”和“菌湯”為特色，注重食材的精致，并實行火鍋湯底自行熬制。巴奴火鍋的客單價較高，達(dá)到150元左右。目前，巴奴火鍋的直營店85家，覆蓋北京、上海、西安等城市，年營業(yè)額達(dá)15億元。

德莊火鍋的客單價在90元左右，采用直營與加盟的方式，目前擁有店面900多家，年營業(yè)收入超過50億。與小龍坎類似，德莊也建立了初級水平的供應(yīng)鏈，由總公司提供火鍋底料和部分菜品，而其它主要食材從本地采購。

劉一手火鍋采用加盟的方式，目前擁有門店700家，客單價在80元左右，年營業(yè)收入超過40億元。

2.2.2替代品的可替代性

餐飲業(yè)具有多種業(yè)態(tài)，除火鍋之外，其它業(yè)態(tài)如正餐、快餐、西餐及休閑餐飲等，對火鍋也有一定的替代作用。但是，這種替代效應(yīng)是有限的，因為火鍋具有獨特的口味，并具有就餐氣氛熱烈、社交屬性較強的特點，能夠給顧客帶來不一般的體驗。

2.2.3供應(yīng)商的議價能力

火鍋企業(yè)對上游供應(yīng)商的采購涉及食材、倉儲物流、門店裝飾、信息化等多項產(chǎn)品和服務(wù)。其中，最主要的采購產(chǎn)品是火鍋食材，包括肉制品、辣椒、香油、蔬菜、火鍋調(diào)味料、火鍋料制品。海底撈擁有多個關(guān)聯(lián)公司，包括頤海國際控股有限公司、蜀海（北京）供應(yīng)鏈管理有限責(zé)任公司、北京蜀韻東方裝飾工程有限公司、扎魯特旗海底撈食品有限公司、紅火臺網(wǎng)絡(luò)科技公司、北京微海管理咨詢有限公司等，分別以較優(yōu)惠的價格為海底撈提供火鍋底料、供應(yīng)鏈服務(wù)、門店裝飾、羊肉供應(yīng)、信息化支持、人力資源管理服務(wù)等。此外，由于海底撈的品牌美譽度和知名度能夠給門店所在商圈帶來客流，因而可以獲得較大的租金優(yōu)惠。

2.2.4消費者的議價能力

海底撈的優(yōu)質(zhì)菜品和出色的服務(wù)吸引了大量顧客前來就餐，一般情況下，消費者并沒有議價的能力。

2.2.5潛在對手進(jìn)入的能力

火鍋屬于社交性較強的餐飲，具有標(biāo)準(zhǔn)化、容易復(fù)制化、口味獨特的特點，人工成本占比相對較低，因而進(jìn)入壁壘比較低。

3海底撈的內(nèi)部環(huán)境分析

3.1組織結(jié)構(gòu)

海底撈的組織結(jié)構(gòu)分為總部、教練、抱團(tuán)小組及門店四個部分。其中，總部負(fù)責(zé)門店的總體管理控制，教練團(tuán)隊則為店長提供指導(dǎo)、建議及評估，門店自主選擇教練并直接向總部匯報，店長負(fù)責(zé)門店的日常運營，一個區(qū)域內(nèi)相鄰的若干家門店組成抱團(tuán)小組，由優(yōu)秀的店長擔(dān)任組長，小組內(nèi)各門店實行信息共享和互相學(xué)習(xí)。

3.2產(chǎn)品和服務(wù)

海底撈不僅為顧客提供味美的菜品，而且以優(yōu)質(zhì)特色服務(wù)而著稱。例如，顧客進(jìn)店時，在服務(wù)等位區(qū)，為顧客提供免費的美甲、擦鞋等服務(wù)，并且提供免費的小吃和水果;就餐過程中服務(wù)員密切注視顧客的需求，并提供細(xì)致周到的就餐服務(wù)，衛(wèi)生間提供免費的小夾子、漱口水等物品;就餐離開時，還可以免費打包小零食。

3.3人力資源管理

海底撈倡導(dǎo) “雙手改變命運”的核心價值觀，所有員工都必須從基層干起，并且為每位員工設(shè)計了從初級、中級、高級、店經(jīng)理等各個級別的清晰的職業(yè)生涯通道。公司擁有獨特的績效考核制度，其中，普通員工的考核由門店負(fù)責(zé)，而門店的考核則由總部負(fù)責(zé)，并且只考核兩個指標(biāo)，即顧客滿意度和員工滿意度。普通員工的薪酬實行“計件工資”，而店長的薪酬不僅與門店的績效相關(guān)，而且與其徒弟店長、徒孫店長所管理的門店績效相關(guān)聯(lián)。公司給員工提供的薪酬和福利也優(yōu)于同行企業(yè)，其中，員工成本占公司營業(yè)收入的比例近年來一直保持在30%左右，2020年更是達(dá)到33.8%。

3.4供應(yīng)鏈管理

蜀海（北京）供應(yīng)鏈管理有限責(zé)任公司在全國22個城市設(shè)有冷鏈物流中心，擁有超過2000輛冷藏車和常溫車，為海底撈提供采購、原材料存儲、加工、加工品存儲、揀選、運輸配送等一體化供應(yīng)鏈服務(wù)。上游供應(yīng)商的食材，經(jīng)由蜀海的集中采購，進(jìn)入蜀海的倉儲及中央廚房系統(tǒng)，再進(jìn)一步加工成半成品，客戶在蜀海自有的電子商務(wù)平臺上下單，然后由物流中心配送至所需門店。

3.5食品質(zhì)量控制

海底撈在公司層面成立了食品安全委員會，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)制定、原材料供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量審核等工作。其中，產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)涉及原材料采購、倉儲、加工、運輸、分配、店內(nèi)儲存位置、存放時間等，包含了50多項標(biāo)準(zhǔn)化程序。在每一家門店，設(shè)置1-2名食品安全管理員，負(fù)責(zé)本門店的食品安全管理工作。

3.6技術(shù)研發(fā)

海底撈針對餐廳經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)都認(rèn)真研究，設(shè)計出合理的流程，包括迎賓、廣告、菜品推薦、叫號、點餐、包廂服務(wù)等。公司持續(xù)開發(fā)新的菜品、鍋底和小料，并根據(jù)不同的口味偏好制定個性化菜單。自2018年建成首家智慧餐廳以來，公司先后新建和改造了50多家新技術(shù)餐廳，配備了出菜機、中央廚房直配成品菜、智能化配鍋機等設(shè)備和技術(shù)，傳菜機器人在900多家門店使用。

3.7市場營銷

海底撈在中國大陸的門店數(shù)量已經(jīng)從2017年的254家增長至2020年的1205家，其中一二三線城市的門店數(shù)量分別達(dá)到255、499、451家，占比分別為21.5%、40.9%、29.5%。受疫情影響，翻臺率由之前的5次/天左右降至3.5次/天。

從價格來看，海底撈的客單價從2017年的97元增長至2020年的110元，盡管價格處于中高端，但仍然受到了顧客的喜愛。2020年，公司服務(wù)顧客人數(shù)超過2.5億人次。

從促銷方式來看，海底撈主要依靠消費者的口碑相傳以及自媒體的傳播。2018年，海底撈推出了超級APP，會員可以通過APP實現(xiàn)排號、訂位、點餐等基礎(chǔ)功能，APP還集成了社區(qū)、短視頻分享、智能語音交互等功能和新技術(shù)。目前，會員數(shù)量已經(jīng)增長至7100萬。

3.8財務(wù)狀況

2017-2019年，海底撈的營業(yè)收入從106億元增加到265億元，凈利潤從7億元增加至23億元，凈利潤率保持在8%到13%之間。2020年，由于疫情的影響，公司的營業(yè)收入盡管實現(xiàn)了繼續(xù)增長，達(dá)到286億，但是凈利潤出現(xiàn)了大幅下滑，降至3億元。

4海底撈競爭戰(zhàn)略的制定

4.1競爭戰(zhàn)略的選擇

基于前述內(nèi)外部環(huán)境分析，可以得出海底撈的優(yōu)勢、劣勢、機遇和威脅，如表1所示。

根據(jù)SWOT分析，海底撈當(dāng)前的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該以SO為主，其它幾種戰(zhàn)略為輔。公司應(yīng)該充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，利用當(dāng)前的機遇，積極拓展二、三、四線城市，增加門店數(shù)量，積極開發(fā)新菜品和服務(wù)，加大火鍋外賣業(yè)務(wù)和調(diào)味品及食材銷售，并適時進(jìn)入高端火鍋子市場;同時積極提升供應(yīng)鏈管理水平，加強員工培訓(xùn)，保障食材品質(zhì)和安全，并加大自媒體等渠道的促銷宣傳。

4.2競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向

4.2.1保護(hù)和加強現(xiàn)有市場

對于已有的一、二、三線城市的門店，要繼續(xù)保證和提升菜品質(zhì)量和服務(wù)水平，提升門店競爭力，吸引更多顧客前來就餐，確保門店收入。

4.2.2市場開發(fā)

首先，利用品牌優(yōu)勢和門店復(fù)制經(jīng)驗，加速在二線和三線城市布局。一方面，要提高現(xiàn)有已進(jìn)入城市的門店密度，在翻臺率較高或顧客等位時間較長的門店周邊增開新店，以改善顧客就餐體驗;另一方面，要在尚未覆蓋的二線、三線城市開設(shè)新門店，并適時進(jìn)入四線城市。

其次，可以適時進(jìn)入高端火鍋子市場，設(shè)立客單價在200元以上的高端火鍋子品牌，以吸引高端消費者。這是因為，隨著中國居民人均可支配收入的繼續(xù)提高，會有越來越多的消費者選擇高端火鍋。

4.2.3產(chǎn)品開發(fā)

對于餐飲業(yè)來說，盡管服務(wù)很重要，但是菜品和口味仍然是最基礎(chǔ)的關(guān)鍵因素。海底撈應(yīng)該不斷地實施菜品和口味的創(chuàng)新。

首先，對于現(xiàn)有門店的菜品和口味，在市場調(diào)研的基礎(chǔ)之上，繼續(xù)改進(jìn)提升。

其次，在門店擴張的過程中，要根據(jù)門店所在地顧客的偏好研發(fā)新產(chǎn)品。

5結(jié)語

盡管疫情的負(fù)面影響巨大，但中國經(jīng)濟長期向好的趨勢不變，餐飲業(yè)未來的市場前景依然廣闊。餐飲企業(yè)，尤其是大型的餐飲企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極關(guān)注自身的內(nèi)外部環(huán)境變化，在明確自身的有利因素和不利因素的基礎(chǔ)之上，制定科學(xué)的競爭戰(zhàn)略，才能在競爭中不斷發(fā)展壯大。本文針對海底撈競爭戰(zhàn)略的研究，對餐飲企業(yè)有一定的啟示和參考價值。由于餐飲業(yè)的多業(yè)態(tài)性，未來還應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步對其它業(yè)態(tài)，如正餐、快餐、西餐休閑餐飲等類型企業(yè)的競爭戰(zhàn)略進(jìn)行深入研究，以促進(jìn)餐飲企業(yè)的快速發(fā)展。

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