基于“集采模式”的采購計劃數(shù)字化平臺研究和應(yīng)用

鄭旭輝 劉寧

本文以集中采購模式為指導方向，基于標準化采購計劃要求和不同采購員角色為視角，探索大型國有企業(yè)中多家公司并有多種業(yè)態(tài)發(fā)電類型的采購計劃的實踐與應(yīng)用，集成企業(yè)內(nèi)部多個系統(tǒng)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，實現(xiàn)采購計劃管理流程標準化、規(guī)范化，為大型企業(yè)集中采購提供有力的源頭數(shù)據(jù)服務(wù)，發(fā)揮采購龍頭的物資采購作用，推進大型企業(yè)下所有分公司從“重過程”走向“重策劃”，實現(xiàn)“采購需求計劃-采購執(zhí)行計劃-采購立項-采購啟動-采購過程-合同簽署-合同支付”的采購鏈數(shù)據(jù)貫通與重點環(huán)節(jié)監(jiān)控提醒，提升采購工作的進一步精細化管理。

關(guān)鍵詞：集中采購;采購計劃;采購過程;新能源采購;

1.引言

大型國有企業(yè)不重視信息技術(shù)在物資采購計劃制訂與管理中的應(yīng)用，采購計劃管理模式不一致、采購計劃制度缺失、信息化建設(shè)不完善等問題，增加了物資采購時間與成本。信息化、數(shù)字化、智能化技術(shù)是這一時代的特征，大型國有企業(yè)作為影響我國社會經(jīng)濟發(fā)展的重要組成，必須緊跟時代發(fā)展步伐，用技術(shù)完善自身，不斷提升物資采購管理信息化水平，進而有效規(guī)避物資采購風險、降低物資采購成本，促進企業(yè)經(jīng)濟效益穩(wěn)步提升。

2. Z集團采購計劃業(yè)務(wù)現(xiàn)狀分析

Z集團現(xiàn)有ECP電子商務(wù)平臺中計劃管理模塊功能僅有采購申請維護、分發(fā)和接收等基礎(chǔ)功能，與集團及各公司實際管理需求嚴重不匹配，主要體現(xiàn)在以下幾點：

1.采購計劃難以發(fā)揮采購龍頭引領(lǐng)的作用，造成采購策劃及統(tǒng)籌難、集團及各成員公司在推動集中化采購方面行動滯后，難以提前介入采購需求階段;

2.采購需求計劃和采購執(zhí)行計劃的報送、變更、追加、審批、下達、跟蹤、分析、傳遞及考核等管理內(nèi)容的執(zhí)行還在使用線下紙質(zhì)材料登記、審批處理，投入大量的人力、物力、時間，但采購計劃準確率與執(zhí)行率普遍較低，統(tǒng)計困難;

3.采購計劃管理與合同采購、合同執(zhí)行及供應(yīng)商管理等環(huán)節(jié)脫節(jié)，采購項目進度和重要節(jié)點很難有效監(jiān)控，不能及時準確地把握項目的進程。

Z集團在合同采購領(lǐng)域的信息系統(tǒng)已有SAP MM物料管理、ECP電子商務(wù)平臺、UPM業(yè)務(wù)審批平臺等多個系統(tǒng)，數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。以ECP平臺現(xiàn)有功能和數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，建立Z集團統(tǒng)一的采購計劃管理系統(tǒng)，作為ECP平臺的子模塊，實現(xiàn)采購計劃管理的標準化、規(guī)范化，提高采購計劃管理質(zhì)量，為集團集中采購提供有力的源頭數(shù)據(jù)服務(wù)，推進各成員公司從“重過程”走向“重策劃”，實現(xiàn)“采購需求計劃-采購執(zhí)行計劃-采購立項-采購啟動-采購過程-合同簽署-合同支付”的采購鏈數(shù)據(jù)貫通與重點環(huán)節(jié)監(jiān)控提醒，提升采購工作的進一步精細化管理。

3. 建設(shè)采購計劃管理系統(tǒng)

當下，大型國有企業(yè)的采購管理模式主要是依據(jù)相關(guān)計劃員提出采購需求、采購計劃完成審批后將采購工作交由各公司商務(wù)部門統(tǒng)一采購。這類采購模式與管理模式整體靈活性稍差，采購計劃無法按照實際情況執(zhí)行，最終造成采購人員時間調(diào)配不合理、緊急采購某物資、同類型采購未實施集中采購造成采購成本提升、采購標的無法按時交付等采購風險。借助數(shù)字化信息技術(shù)的創(chuàng)新，可以有效提升采購計劃標準化管理，實現(xiàn)從原始數(shù)據(jù)填報、統(tǒng)計向智慧采購轉(zhuǎn)型。本文研究的問題是：在大型電力企業(yè)中，涉及多業(yè)態(tài)行業(yè)、多公司管理，如何使用采購計劃手段來驅(qū)動采購管理數(shù)字化，可追溯的物資采購全生命周期。

本文基于數(shù)字化采購計劃管理和不同采購員角色為視角，以Z集團為例，依托Z集團現(xiàn)有的采購計劃管理工作，基于重過程向重策劃轉(zhuǎn)變的思路，開展采購計劃管理系統(tǒng)建設(shè)，適用核電、風電、光伏、儲能、抽水蓄能等多業(yè)態(tài)的信息化平臺解決方案，即基于“集中采購”模式的采購計劃數(shù)字化平臺。

Z集團各成員公司較多，業(yè)態(tài)種類不同，業(yè)務(wù)標準存在不一致，系統(tǒng)實施過程中如沒有考慮到所有業(yè)務(wù)的特殊性情況，會造成系統(tǒng)上線應(yīng)用場景不適用、使用友好度差等一系列問題。X公司作為Z集團的半壁江山資產(chǎn)，業(yè)態(tài)涉及風電、光伏、綜合能源等，是采購計劃管理規(guī)范的單位之一。在項目啟動會上，Z集團合同商務(wù)部總經(jīng)理出席，各成員公司商務(wù)歸口參加，強調(diào)采購計劃的重要性，提出實施路徑是集團總牽頭，X公司主辦，各公司聯(lián)合參與的方式，將參與單位劃分為在運電廠小組、在建電廠小組、專業(yè)平臺小組、新能源小組和工程及服務(wù)小組五個小組，分別指定五個公司任組長單位作為項目組主要成員，打破業(yè)務(wù)理解溝通壁壘，推動采購計劃管理標準化、規(guī)范化統(tǒng)一。

系統(tǒng)基于四項原則開發(fā)：一是不改變現(xiàn)有線下采購計劃流程的模式，使業(yè)務(wù)無縫銜接線上申報;二是兼容業(yè)態(tài)的特殊性，系統(tǒng)功能要能靈活配置、簡單好用;三是基于保密要求，各成員公司權(quán)限管理隔離，不能發(fā)生的失泄密事件;四是基于集中采購模式，采購標的數(shù)據(jù)規(guī)范管理;項目團隊以PMP項目管理體系為指導，按照各成員公司業(yè)態(tài)特殊情況和采購計劃的需求，編制采購計劃管理系統(tǒng)說明書、概要設(shè)計說明書、系統(tǒng)接口說明書等，并邀請Z集團信息化管控部門、各成員公司進行評審簽字。開發(fā)、測試、優(yōu)化不斷執(zhí)行多輪PDCA循環(huán)，完成Z集團采購計劃管理系統(tǒng)上線。

4. Z集團方案介紹與分析

Z集團分為核電、新能源、環(huán)保等板塊，業(yè)務(wù)覆蓋核電、風電、光伏、光熱、儲能等發(fā)電類型，綜合實力排名國內(nèi)同行前列。Z集團的采購計劃業(yè)務(wù)圍繞集中采購要求，發(fā)揮采購龍頭作用規(guī)劃總體思路，按照統(tǒng)一規(guī)范、實用易用、配置靈活、持續(xù)擴展的建設(shè)要求，統(tǒng)籌推進采購計劃管理系統(tǒng)的建設(shè)，全集團各成員公司認識到采購計劃信息化工作的必要性，不斷擴大采購信息化的廣度和深度。打造以標準化、規(guī)范化的數(shù)據(jù)地基，基于“集采模式”的采購計劃數(shù)字化管理平臺。

4.1 總體業(yè)務(wù)流程

采購計劃按照年報送，季新增，月安排的規(guī)則報送。Z集團各成員公司根據(jù)日常實際生產(chǎn)需求產(chǎn)生物資采購需求，各部門業(yè)務(wù)信息員在指定窗口期進行采購需求計劃報送，報送的需求計劃明確采購內(nèi)容、預(yù)估立項金額、預(yù)算管控部門等信息后，提交到UPM中進行審批，待審批通過后沉淀在采購需求計劃資源池中。

商務(wù)計劃管理員在采購需求計劃資源池中查看指定權(quán)限范圍內(nèi)的采購需求計劃，以單個或多個采購需求計劃為基礎(chǔ)，編輯采購執(zhí)行計劃，在被采用的采購需求計劃中的信息基礎(chǔ)上，完善采購執(zhí)行計劃的立項完成時間、采購啟動時間、開標時間等信息后提交UPM中進行審批，待審批通過后沉淀在采購執(zhí)行計劃資源池中。

資源池中的采購執(zhí)行計劃按照是否可被集采進行分流處理，無法被集采的執(zhí)行計劃將按照時間被分配到采購執(zhí)行部門進行執(zhí)行，可以被集采的采購執(zhí)行計劃將被再次集中編制成集采計劃，完成編制的集采計劃需要提交到UPM中進行審批，待審批通過后沉淀于集采計劃資源池，等待被分發(fā)到執(zhí)行部門執(zhí)行集采計劃。

已生效的采購執(zhí)行計劃，會將該采購的立項時間、采購啟動時間、開標時間、合同推薦審批時間反饋給各部門業(yè)務(wù)信息員。對采購時間的安排有異議，可在申訴期內(nèi)反饋，由商務(wù)計劃管理員進行修改。Z集團各成員公司在采購立項時，必須選擇已經(jīng)完成采購執(zhí)行計劃的需求計劃，進行強關(guān)聯(lián)。通過信息化技術(shù)實現(xiàn)了“采購需求計劃-采購執(zhí)行計劃-采購立項-采購啟動-采購過程-合同執(zhí)行”的采購鏈數(shù)據(jù)貫通，并在報表中展現(xiàn)。

采購計劃管理系統(tǒng)分為計劃管理、數(shù)據(jù)統(tǒng)計、系統(tǒng)配置三大模塊。其中計劃管理包含年度采購計劃、季度計劃新增、計劃變更、月度安排、集采計劃。數(shù)據(jù)統(tǒng)計包含計劃執(zhí)行跟蹤、計劃分析。系統(tǒng)配置包含公告管理、窗口期管理、采購標的集管理。

年度采購計劃。分為采購需求計劃、采購執(zhí)行計劃，由Z集團及各成員公司管理員制定統(tǒng)一窗口期，在窗口期內(nèi)進行申報。采購需求計劃，設(shè)定各部門業(yè)務(wù)信息員權(quán)限，使其能夠通過系統(tǒng)報送本部門采購需求及采購需求計劃追加、臨時追加、無效計劃申請，經(jīng)業(yè)務(wù)歸口部門審批后按照類型分流報送到相應(yīng)采購執(zhí)行部門作為采購執(zhí)行計劃編制依據(jù)。采購執(zhí)行計劃，設(shè)定Z集團各商務(wù)計劃管理員權(quán)限，使其能夠通過系統(tǒng)報送采購執(zhí)行計劃、退回采購需求計劃修改和無效計劃申請，經(jīng)權(quán)限人審批后下達，生成采購工作月度安排并分發(fā)給采購人員，通過系統(tǒng)準確反映出采購執(zhí)行計劃的執(zhí)行、調(diào)整情況隨時跟蹤。

計劃變更。由各成員公司部門業(yè)務(wù)信息員發(fā)起，變更采購需求計劃，商務(wù)計劃管理員變更采購執(zhí)行計劃，變更后都需要重新進行審批。如該采購計劃已被ECP平臺創(chuàng)建采購建檔，或已完成采購立項，則不能對采購執(zhí)行計劃對應(yīng)的采購需求計劃進行變更。立項完成時間是3個月內(nèi)，則不允許變更，只能申請無效申請計劃完成后。再通過窗口期計劃報送或臨時追加報送。

集采計劃。分為Z集團一級集采和成員公司二級集采。一級集采是在年度報送計劃窗口期關(guān)閉后，由Z集團安排各品類經(jīng)理進行分析梳理同品類可集采的計劃，分發(fā)給各成員公司超級管理員編制執(zhí)行計劃，被編制的執(zhí)行計劃需要等待完成審批后才可進行后續(xù)商務(wù)相關(guān)采購。二級集采由各成員公司計劃管理員進行分析梳理同品類可集采的計劃，被編制的執(zhí)行計劃不會顯示在月度安排進行分發(fā)。

采購計劃分析。按照不同報送單位，統(tǒng)計采購需求計劃總數(shù)、采購執(zhí)行計劃總數(shù)、采購需求計劃晚報送天數(shù)、采購需求計劃被退回次數(shù)、采購需求計劃變更次數(shù)、采購需求計劃季度追加次數(shù)、采購需求計劃臨時追加次數(shù)、未實施采購執(zhí)行計劃數(shù)、申請無效采購執(zhí)行計劃數(shù)，累計采購周期（天）數(shù)據(jù)。

公告管理。新建、刪除、修改、查詢系統(tǒng)首頁的重點系統(tǒng)公告，管理員設(shè)備公告標簽，按照時間維度自動顯示關(guān)閉。Z集團發(fā)布全集團公告所有人員可查閱，并自動郵件通提醒;各成員公司發(fā)布公告只通知范圍內(nèi)人員。

窗口期管理。按照Z集團各成員公司設(shè)置采購計劃報送、采購執(zhí)行計劃編制的周期。超過該時間則不讓編制，為集中采購提供準確數(shù)據(jù)支撐。

采購標的集管理。對所有采購項目的類型標準化統(tǒng)一，由Z集團統(tǒng)一制定，原則上一年更新一次一、二級標的集信息。共有三個層級進行關(guān)聯(lián)，一級為大類，如服務(wù)、貨物等，二級為IT類服務(wù)、非核生產(chǎn)物資等，三級則根據(jù)項目的類型進行歸類設(shè)置。

4.3 平臺應(yīng)用成果

4.3.1 實際應(yīng)用場景舉例

案例1，X公司的采購業(yè)務(wù)效率提升。X公司綜合管理部業(yè)務(wù)信息員要采購某個信息系統(tǒng)的建設(shè)服務(wù)，在沒有采購計劃管理平臺之前，商務(wù)計劃管理員可能事情比較多，線下臺賬的數(shù)據(jù)沒有及時提醒，業(yè)務(wù)信息員需要定時催促需求部門、商務(wù)計劃管理員，分別發(fā)起采購立項、啟動采購等工作，另外，對于整個采購的進程的信息反饋也相對滯后，流程繁瑣、效率低下且耗時耗力。平臺投產(chǎn)后只要在線報送某個信息系統(tǒng)系統(tǒng)建設(shè)服務(wù)，審批通過后商務(wù)計劃管理員編制執(zhí)行計劃并將采購的立項時間、采購啟動時間、開標時間、合同推薦審批時間反饋給業(yè)務(wù)信息員，在各階段到期前郵件通知。業(yè)務(wù)信息員并可隨時查詢各階段的進度，提前準備安排該系統(tǒng)建設(shè)的整體實施計劃。需求服務(wù)可視有型，采購進度可視化，有效解決了采購不及時，信息不同步的問題，提高整體采購效率。

案例2，Z集團采集業(yè)務(wù)降本增效。在之前采購計劃管理平臺之前，收集采購計劃的數(shù)據(jù)不統(tǒng)一不清晰，無法做到多規(guī)范的進行集采，還出現(xiàn)過同一家供應(yīng)商賣同一產(chǎn)品，給A公司是100萬，給B公司是150萬的情況?，F(xiàn)Z集團的超級管理員在系統(tǒng)中篩選出通用品類貨物-IT設(shè)備-辦公及生產(chǎn)基礎(chǔ)信息設(shè)施設(shè)備有10家成員公司在采購某品牌服務(wù)器，通過對這10家成員公司的采購執(zhí)行計劃進行集采編制，并跟該品牌公司簽訂框架協(xié)議，各成員公司可使用該協(xié)議下單。通過框架協(xié)議跟單家公司采購價格對比，整體價格降低15%的采購費用，加強采購成本的控制。

4.3.2 主要成果

Z集團主要成果一是實現(xiàn)采購過程可視化跟蹤，規(guī)范Z集團多家成員公司，多種業(yè)態(tài)類型的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)標準統(tǒng)一，解決了線下紙質(zhì)材料登記，采購計劃準確率與執(zhí)行率普遍較低的困難;二是為集團集中采購提供有力的源頭數(shù)據(jù)服務(wù)，降低采購成本，幫助企業(yè)真正實現(xiàn)采購可視、可控、節(jié)約、高效。三是通過采購計劃分析，滿足現(xiàn)階段商務(wù)采購管理需要，提升采購及時率和服務(wù)質(zhì)量;

5.結(jié)論

Z集團已初步建立基于“集中采購“模式的采購計劃數(shù)字化平臺，通過與ECP平臺、UPM、中臺數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，實現(xiàn)了采購計劃線上申報、執(zhí)行監(jiān)控的采購過程全跟蹤，有效提高采購計劃管理質(zhì)量。

數(shù)字化是智能化的前一個階段，企業(yè)的數(shù)字化采購如何走向智能化采購？企業(yè)要在自己的行業(yè)中實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的“華麗轉(zhuǎn)身”。從數(shù)據(jù)采集挖掘，到智能化的“采購大腦”，是未來企業(yè)快人一步的優(yōu)勢。應(yīng)在采購計劃數(shù)字化平臺上，開展商務(wù)采購數(shù)據(jù)治理和整合，結(jié)合大數(shù)據(jù)分析挖掘、AI識別人工智能、云計算智能比價和自動化精準匹配等先進信息化技術(shù)手段，持續(xù)優(yōu)化采購計劃工作，最終實現(xiàn)企業(yè)智慧采購，幫助企業(yè)在下個階段建立競爭力，真正實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

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