建筑施工企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理體系創(chuàng)新研究

陳 紅 湖北安友源建設(shè)工程有限公司

前言

在知識大潮的沖擊下，人才成為了企業(yè)爭相搶奪的重要資源。而建筑施工作為技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)，要想在市場上立于不敗之地，就需要注重人力資源的規(guī)劃和管理，將人才作為重要的資本，并且加強薪酬管理體系的創(chuàng)新改進。對績效進行科學(xué)合理地考核，對薪酬進行公平公正地分配，從而激發(fā)員工的工作積極性，保證工程項目的效率和質(zhì)量。

一、建筑施工企業(yè)薪酬管理中存在的不足

(一)薪酬管理不合理

一些建筑施工企業(yè)的薪酬管理，存在諸多不合理之處。很多建筑施工企業(yè)以年資作為主要薪酬，無法起到激勵的作用。或者不論年資論職位，將崗位、職務(wù)、學(xué)歷、職稱等作為薪酬確定的依據(jù)，未能以工程項目的推進和成效作為考核依據(jù)。所以必須靈活地進行調(diào)整，以適應(yīng)工程項目人力資源管理的需要[1]。

(二)薪酬體系繁雜不統(tǒng)一

建筑施工企業(yè)內(nèi)部存在結(jié)構(gòu)工資制、項目承包制、提成制、年薪制、技能工資制等不同的薪酬制度。對于同一類人員薪酬模式不一致，比如有的工程項目經(jīng)理實行項目承包制，有的則實行結(jié)構(gòu)工資制、年薪制、談判工作制。企業(yè)內(nèi)部薪酬標(biāo)準(zhǔn)不一致，薪酬支付依據(jù)不明確，薪酬體系的調(diào)整較難。

(三)薪酬和考核之間缺乏關(guān)聯(lián)

由于薪酬和考核之間的聯(lián)系不緊密，浮動工資“浮而不動”。很多建筑施工企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)中都包括了基礎(chǔ)工資、浮動工資、津貼補貼等，而一些建筑施工企業(yè)未能建立完善的考核制度，或者導(dǎo)致績效考核起不到一定的作用。若浮動工資未能體現(xiàn)出員工工作績效之間的差異，就會產(chǎn)生薪資方面的平均主義[2]。

(四)薪酬缺乏動態(tài)調(diào)整機制

一些建筑施工企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)、水平一直處于平穩(wěn)的狀態(tài)，除了晉升調(diào)薪之外，浮動薪資非常少，甚至缺乏調(diào)整空間，所以無法激發(fā)員工的工作積極性。

二、建筑施工企業(yè)人力資源管理中薪酬管理的原則

(一)競爭性原則

建筑施工企業(yè)的薪酬設(shè)置，必須要遵循競爭性的原則。必須在了解整個建筑工程行業(yè)薪酬水平的基礎(chǔ)上，制定出符合行業(yè)特點的薪酬方案，在薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平方面進行合理設(shè)計，設(shè)立科學(xué)化的考核指標(biāo)，促使員工之間形成良性的競爭氛圍。

(二)公平公正原則

建筑施工企業(yè)的薪酬管理也必須公平公正，根據(jù)工程項目的運行情況，分析各個崗位人員所付出的勞動力以及能力方面的差異。并根據(jù)績效的考核結(jié)果，對薪酬進行一定的分配，同時要兼顧其他方面的因素，比如，工作強度、工齡等。促使薪酬結(jié)構(gòu)更加合理，從而讓員工更加能接受，也能夠積極地投入到工作中去。

(三)針對性原則

工程業(yè)務(wù)范圍非常廣，施工的類型較多，容易產(chǎn)生一定的變化。所制定的薪酬體系更是要具有一定的適應(yīng)性，符合項目特點變化，且方便進行調(diào)整，從而適應(yīng)工程項目人力資源管理的需要，提高整體的管理效率。

(四)激勵性原則

薪酬體系也要體現(xiàn)出激勵性，比如為了強化員工的工作積極性，除了要將質(zhì)量指標(biāo)納入到薪酬和獎金的發(fā)放中，更要對他們的日常工作進行考核，對他們的勞動貢獻(xiàn)積累和工作經(jīng)驗積累提供相應(yīng)的補償。

三、建筑施工企業(yè)人力資源管理中的薪酬管理體系創(chuàng)新

建筑施工企業(yè)人員類型多樣，工程項目分布在各地，人員在不同項目上流動頻繁，給企業(yè)薪酬管理帶來較大難度。傳統(tǒng)單一薪酬激勵方式較難滿足不同人員的需求。本文通過探索新型薪酬激勵方式，建立適合現(xiàn)代建筑施工企業(yè)薪酬管理體系。

本文所建立的創(chuàng)新體系，主要體現(xiàn)在事先調(diào)查、根據(jù)崗位特點來設(shè)置薪酬等方面。比如針對技術(shù)人員和管理人員，增加了浮點薪酬和項目工薪。針對高級管理人員與技術(shù)人員，則設(shè)計了模擬積分制度，更加符合工程項目的人力資源管理特點。

(一)做好薪酬的內(nèi)外部調(diào)查工作

有效的薪酬管理體系建立在外部公平和內(nèi)部公平的基礎(chǔ)上，通過外部調(diào)查和內(nèi)部調(diào)查分析，了解企業(yè)內(nèi)部薪酬管理問題，為建立創(chuàng)新的薪酬管理體系打下良好的基礎(chǔ)。在進行調(diào)查時，可以采用問卷調(diào)研的形式，根據(jù)工程項目和各個崗位員工的情況進行相應(yīng)設(shè)計，對外調(diào)查時通過與對標(biāo)企業(yè)及行業(yè)內(nèi)同等規(guī)模的企業(yè)進行問卷調(diào)研，掌握外部企業(yè)薪酬情況，對內(nèi)調(diào)整掌握員工的學(xué)歷、崗位、工齡等基本信息，崗位工作職責(zé)及現(xiàn)有激勵方式，員工薪酬滿意度等，必要時人力資源管理部門要和員工面談溝通，將有用的建議篩選出來。開展充分的內(nèi)部外調(diào)研之后，再對現(xiàn)有薪酬管理體系進行科學(xué)合理的調(diào)整。不但維護建筑施工企業(yè)員工的利益，也強化他們的工作成效，提高工程項目的運轉(zhuǎn)效率。

(二)建立完善的薪酬體系

薪酬結(jié)構(gòu)從大的方面可以分為兩個部分：固定部分和浮動部分，固定部分顧名思義為每月固定發(fā)放的部分，浮動部分為每月根據(jù)完成的績效而確定的部分，每月不固定。固定部分又分為基本工資(不同薪酬模式下表現(xiàn)形式不同)和福利津貼兩部分。福利津貼可分為兩部分，即基礎(chǔ)福利津貼、其他福利津貼，由建筑企業(yè)的人力資源管理部門來進行歸類和處理。

根據(jù)建筑施工企業(yè)人員特點和薪酬激勵需求，本文提出各類人員初步薪酬模式(主要介紹固定部分的基本工資和浮動部分)如表1 所示。

表1 各類人員適用的薪酬模式及薪酬結(jié)構(gòu)

表1 中基本年薪根據(jù)企業(yè)在崗職工平均工資水平的相應(yīng)倍數(shù)確定，績效年薪是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的變動(或浮動)薪酬，主要體現(xiàn)其履職能力和業(yè)績貢獻(xiàn)。

崗位工資根據(jù)員工的崗位職級、個人技能、職稱、經(jīng)驗來確定，績效工資指的是對員工的工作、業(yè)績的肯定，并給予的薪酬，根據(jù)績效考核結(jié)果確定。工程項目過程預(yù)兌獎金指工程項目實施過程中根據(jù)完成的節(jié)點預(yù)兌現(xiàn)的獎金，以完成某項項目節(jié)點為標(biāo)志而發(fā)放。工程項目終結(jié)獎金是根據(jù)工程項目激勵方法在項目竣工結(jié)算完成后兌現(xiàn)的獎金。完成工程項目的績效獎金是指工程項目人員完成項目工作而兌現(xiàn)的獎金。專項獎勵是指企業(yè)根據(jù)當(dāng)年特殊重大事項設(shè)置的獎金，根據(jù)人員貢獻(xiàn)度來確定。

(三)合理設(shè)置浮點薪酬、項目工薪，解決重點項目人員激勵問題

針對工程項目技術(shù)人員的薪酬模式，可設(shè)置浮點薪酬、項目工薪。所謂浮點薪酬，指的是相比于固定薪酬來講，具有風(fēng)險性的報酬。其獲得通常是非固定的，不可預(yù)知的，其與勞動者的具體工作表現(xiàn)正相關(guān)。可按照他們的技術(shù)水平、崗位價值，算出薪酬中的變動部分，每月或者每季度、每年按照工程項目的情況，以及部門和員工的工作完成程度進行發(fā)放?？偟膩碚f，部門獎金薪點值等于部門月度浮點薪點總額(薪點數(shù)月度績效考核系數(shù))，而浮點薪資等于職位薪點每月考核系數(shù)部門獎金薪點值，整個部門全部職工的浮點薪點加起來便是部門月度浮點薪點。

需注意的是，實行浮點薪酬、項目工薪的人員，需繳納風(fēng)險抵押金，通過審計后按照審計結(jié)果進行返還。而且未經(jīng)上級同意，禁止在本單位或者下屬兼職單位領(lǐng)取薪酬以外的其他任何收入，而且不能在薪酬外擅自增加自身的收入。如發(fā)現(xiàn)有違規(guī)，則要進行處分。

(四)配合模擬積分激勵機制，在現(xiàn)金流不足情況下讓員工提前了解獎金額度

通過建立模擬積分激勵機制，可促使薪酬機制更加多元化，并且緩解建筑施工企業(yè)現(xiàn)金流不足的問題，促使員工的積極性得以激發(fā)?？上仍O(shè)立員工月獎勵額度，員工每月可支取部分金額。再按照員工考核所獲得的結(jié)果，計算出年度獎勵總額，根據(jù)年度獎勵總額－每月已支取金額＝年度獎勵差額。最后將差額作為基數(shù)，轉(zhuǎn)化為模擬積分，按照工程項目的收益來分配獎金。模擬積分激勵制度由所在的部門制定出方案，上報給上級機構(gòu)，批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。企業(yè)要構(gòu)建科學(xué)合理的員工能力模型，采用測評工具來開展測評工作，在積分累進賬戶中計入相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。

也要建立積分激勵退出的制度，對于獎金與分紅提出一定的約束條件。比如工程部經(jīng)理月獎金為1 000 元，他每個月領(lǐng)取1 000 元獎金，他每月績效考核系數(shù)為1.3，那么他一年的獎金應(yīng)該是1 000×1.3×12 ＝15 600 元，減去已經(jīng)領(lǐng)取的獎勵1 000×12，能夠被轉(zhuǎn)化的模擬積分為15 600-12 000 ＝3 600 分，那么他一年的積分2 600 分可以在每年結(jié)束時，根據(jù)工程項目的收益來進行分紅。本制度適用于項目管理人員、經(jīng)理、技術(shù)人員等，可先為他們建立積分累積賬戶，對他們的工作績效、能力提升、專業(yè)資質(zhì)、工齡、榮譽等，折合相應(yīng)分值，計入賬戶中，作為薪酬發(fā)放的依據(jù)。如果員工第一年的總累積分?jǐn)?shù)未能達(dá)到相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，則可將積分存在其中，到次年繼續(xù)使用。但因為績效積分屬于“存量”積分，因此績效積分在次年必須清零，不能累積。次年累積的總積分+今年存的積分＝員工次年調(diào)薪時的總積分。

(五)科學(xué)調(diào)整晉升、職位調(diào)動的薪酬

對于員工晉升和職位的調(diào)動，其薪資調(diào)動需要向工程項目部經(jīng)理進行提出，再填寫薪酬調(diào)整表，向上面的領(lǐng)導(dǎo)提出審批申請。當(dāng)員工晉升為中層管理人員之后，他的基礎(chǔ)薪酬應(yīng)該調(diào)整成和之前薪酬相接近的中層管理人員薪酬。若員工的職位降低，那么需要調(diào)整到和原來基礎(chǔ)薪酬稍低的水平。當(dāng)員工違反企業(yè)規(guī)定，給工程項目帶來損失，或者出現(xiàn)了工作失誤，但不予辭退的，則要根據(jù)實際情況來降低工資水平，由其所在部門向上級領(lǐng)導(dǎo)提出申請。若兩次連續(xù)降低工資，或者是績效考核兩次評為最差，那么則要予以辭退。

但需注意的是，一名員工只能有一個工資關(guān)系，禁止領(lǐng)取兩份工資。如果其職級與崗位變動、等級津貼提級條件產(chǎn)生變化，一律從變化當(dāng)日起，執(zhí)行全新的工資標(biāo)準(zhǔn)。而且從外部系統(tǒng)調(diào)入或者內(nèi)部調(diào)動的員工，由調(diào)入單位對比本單位同類員工，再次確定所執(zhí)行的薪酬制度以及工資標(biāo)準(zhǔn)。

(六)建立第三方監(jiān)督體系

針對建筑施工行業(yè)的特點，不但要設(shè)置創(chuàng)新的薪酬管理體系，更要對其進行嚴(yán)格監(jiān)管。通過開放的監(jiān)督體制，促使薪酬制度的制定更加公平合理。同時完善工會、職代會、監(jiān)事會的體系，根據(jù)相應(yīng)的制度來管理薪酬發(fā)放流程，保證薪酬制度的公平公正。通過內(nèi)部的人力資源管理部門，對全體員工績效和薪資發(fā)放進行考核，在各個部門設(shè)立績效考核監(jiān)督小組，構(gòu)建自上而下、層層監(jiān)督的體系，每月都對考核結(jié)果進行公示。

在第三方監(jiān)督體系中，仲裁系統(tǒng)的設(shè)立也非常重要。為了提高薪酬分配的公平公正性，建筑施工企業(yè)應(yīng)建立相應(yīng)的仲裁系統(tǒng)為員工提供申訴的通道，對信息進行反饋。由于薪酬分配是人力資源管理部門確立的，對于政策的理解和運用差異，可能存在不公平的問題。由于薪酬制度所存在的問題以及執(zhí)行時所存在的偏差，所以會導(dǎo)致員工產(chǎn)生一些怨言，影響他們的工作積極性。為此，建筑施工企業(yè)需要保證薪酬制定和分配的公平性，保證信息傳遞的通暢性。通過仲裁系統(tǒng)、仲裁規(guī)則，在仲裁委員會的領(lǐng)導(dǎo)下，對員工的申訴進行公平的裁決，保證薪酬發(fā)放的公正性，保護員工的基本權(quán)益不受損害。

四、結(jié)語

綜上所述，人力資源屬于推動企業(yè)各項工作的推動力，所以強化員工的管理也越來越重要。尤其是競爭非常激烈的建筑工程行業(yè)，更是需要解放思想，探索全新的薪酬管理體系。從而協(xié)調(diào)企業(yè)和員工之間關(guān)系，滿足他們的物質(zhì)需求、發(fā)展需求，并推進建筑施工企業(yè)的良性發(fā)展。