關(guān)于企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)及其對策思考

陶濤

無錫城市云計算中心有限公司

從企業(yè)內(nèi)部發(fā)展來看，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型是企業(yè)謀求生存和發(fā)展的必經(jīng)之路。通過財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，能夠擴充原有的財務(wù)職能，將財務(wù)會計向管理會計培養(yǎng)，給予會計人員更多的話語權(quán)，讓其從經(jīng)濟角度出發(fā)，分析企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)性和執(zhí)行價值，以此衡量企業(yè)是否具備發(fā)展的能力；從外部經(jīng)濟環(huán)境來看，市場環(huán)境瞬息萬變，大數(shù)據(jù)、云計算以及互聯(lián)網(wǎng)的普及讓企業(yè)進入了一個新的發(fā)展階段，同時也迎來了挑戰(zhàn)，這種情況下，企業(yè)只有接受外部局勢的變化，才能夠保證自身持續(xù)生存，而財務(wù)管理轉(zhuǎn)型就是企業(yè)適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境的一種手段。

一、財務(wù)管理轉(zhuǎn)型相關(guān)概念

所謂財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，就是在復(fù)雜的經(jīng)濟形勢下，為了保證企業(yè)能夠生存且持續(xù)發(fā)展，以戰(zhàn)略性財務(wù)為導(dǎo)向，在現(xiàn)有的財務(wù)管理工作基礎(chǔ)上，將財務(wù)職能前置，參與到企業(yè)的戰(zhàn)略確認、資產(chǎn)管理以及市場銷售等活動中去，強化對企業(yè)經(jīng)營全過程的決策制度力度和價值管控能力。

財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的根本目的，是希望通過這種手段支撐企業(yè)經(jīng)營活動，以此實現(xiàn)從以核算為重心轉(zhuǎn)換成資源整合、決策支撐的價值轉(zhuǎn)變，但財務(wù)管理轉(zhuǎn)型是個循序漸進的過程，并非一蹴而就，企業(yè)實行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的主要方向主要如下：一是戰(zhàn)略財務(wù)模式，即企業(yè)將長期發(fā)展目標和具體的行動計劃轉(zhuǎn)換成對財務(wù)的預(yù)測模式，基于不同的經(jīng)營、投資和籌資環(huán)境下，模擬分析出企業(yè)單個目標的盈利、負債以及現(xiàn)金流量等情況，并據(jù)此進行價值評估，便于高層管理者對企業(yè)進行戰(zhàn)略分析，最終確定具有最佳財務(wù)效果的戰(zhàn)略計劃；二是共享財務(wù)模式，即財務(wù)信息跨越了時間和空間的阻礙，將不同地域發(fā)生的會計業(yè)務(wù)匯總到一個共享服務(wù)中心中處理，保證了會計報告的規(guī)范性和統(tǒng)一性，同時也精簡了財務(wù)工作人員，節(jié)省了一定的人工成本。

二、財務(wù)管理轉(zhuǎn)型優(yōu)勢

企業(yè)推動財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的優(yōu)勢可總結(jié)如下：

1.有效提升財務(wù)工作效率。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)集約化、共享化管理，構(gòu)建完善的財務(wù)服務(wù)體系，幫助企業(yè)實現(xiàn)組織變革，加強價值管理活動，結(jié)合現(xiàn)代信息系統(tǒng)的運用，從事前、事中以及事后分別加強系統(tǒng)對接，明確財務(wù)信息的使用者，一鍵生成財務(wù)報表，縮短財務(wù)手工周期，高效提供財務(wù)信息。

2.提高了數(shù)據(jù)的精確度。在業(yè)財融合的理論指導(dǎo)下，企業(yè)成功地借助信息技術(shù)建造了大數(shù)據(jù)集成中心，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)的共享。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)的一切數(shù)據(jù)都可通過該平臺進行分享，各層級和各職員都只能按照自身權(quán)限進行數(shù)據(jù)調(diào)用，且存儲空間極大，可自動根據(jù)數(shù)據(jù)的橫向、縱向?qū)Ρ鹊贸鲐攧?wù)結(jié)論，極大地提高了財務(wù)數(shù)據(jù)的可信度，便于決策支撐。

3.有效降低企業(yè)財務(wù)管理費用。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型勢必會對企業(yè)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)造成沖擊，通過財務(wù)組織架構(gòu)的更新，減少了財務(wù)數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，從而縮減了很大一筆非必要支出，且這種集中化管理模式，也降低了數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的管理成本，便于企業(yè)更好利用資源，實現(xiàn)資源價值最大化。

三、企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型面臨的挑戰(zhàn)

目前，企業(yè)的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型通過不斷地實踐和探索，已經(jīng)形成了初步輪廓，但是其中各方面細節(jié)問題仍較多。以下將從企業(yè)的財務(wù)管理模式、財務(wù)管理機制以及業(yè)財融合方面對其中問題進行深入分析，具體闡述如下。

(一)財務(wù)管理模式固化

財務(wù)管理轉(zhuǎn)型意味著新要素的增加，而信息化則是其中重要的一方面。作為現(xiàn)代企業(yè)建設(shè)中的重要突出，很多企業(yè)都以單獨部門的形式展現(xiàn)出來，即獨立IT部門，但是也多存在與大中型企業(yè)中。隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)線和業(yè)務(wù)線的增多，獨立IT部門顯然占用了更多的人力和物力資源，再加上與各部門之間的聯(lián)系并不深入，因此很多企業(yè)考慮解散IT部門，將其融入到產(chǎn)品線、業(yè)務(wù)線上，在財務(wù)管理上同樣如此。獨立的信息化部門能夠彰顯企業(yè)的綜合科技實力，但是就具體的財務(wù)管理、業(yè)務(wù)開展來看，其支持力度并不明顯，并無出彩地方，一些大型企業(yè)已經(jīng)開始嘗試砍掉IT部門，將其融入到前端業(yè)務(wù)、財務(wù)中去，如華為正在積極嘗試中，而諸多一些獨立IT部門的或信息化建設(shè)發(fā)展到不高不低的企業(yè)尚在觀望中，這種企業(yè)組織形式并不支持財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中信息化的深度建設(shè)。另外，除了企業(yè)整體的組織架構(gòu)問題，還有財務(wù)部門人員的能力問題。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型主要集中在財務(wù)部門，財務(wù)管理人員的壓力直線上升，其財務(wù)專業(yè)技能較強，但是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型要求其要向管理會計發(fā)展，前沿財務(wù)管理職能，參與企業(yè)經(jīng)營管控，但就目前只掌握財務(wù)處理技能的財務(wù)人員來說，無疑是一項巨大的難題。

(二)財務(wù)管理機制固化

企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)面臨的風險也較之前強悍，在這種情況下，企業(yè)必須發(fā)揮財務(wù)管理機制職能，發(fā)揮其強大約束作用，但目前其中仍存在相應(yīng)問題，具體表現(xiàn)如下：第一，預(yù)算管理作用未發(fā)揮，預(yù)算管理作為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的先行者，能夠提前預(yù)測企業(yè)經(jīng)營所需的資金等資源，便于從財務(wù)角度分析企業(yè)未來預(yù)計經(jīng)營情況，以此逐步擴大財務(wù)在企業(yè)經(jīng)營管理中的影響面，為企業(yè)提供財務(wù)管理轉(zhuǎn)型契機，但當前在預(yù)算管理中，預(yù)算編制不全面、預(yù)算執(zhí)行不徹底以及預(yù)算分析不到位等，這些都限制了預(yù)算管理作用，也直接減緩了財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的步伐；第二，風險管理機制問題。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)風險來源更多，傳統(tǒng)的風險管控難以滿足財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的需求，雖然有了財務(wù)信息化的幫助，但是在財務(wù)信息化多應(yīng)用在財務(wù)核算、處理的這種情況下，風險的管控方面仍存在技術(shù)上的不足，往往導(dǎo)致財務(wù)管理轉(zhuǎn)型與預(yù)期不符。

(三)業(yè)務(wù)、財務(wù)的融合效率低

財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的根本要義在于財務(wù)處理向財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，增強財務(wù)部門的話語權(quán)，發(fā)揮財務(wù)分析在財務(wù)日常經(jīng)營處理中的作用。隨著企業(yè)產(chǎn)業(yè)線和業(yè)務(wù)線的不斷增多，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型對業(yè)財融合的要求更高，然而實踐卻并不如此。第一，業(yè)務(wù)、財務(wù)之間的矛盾降低了業(yè)財融合效率。就傳統(tǒng)的工作模式來看，業(yè)務(wù)處于企業(yè)前端開拓地位，財務(wù)處于后端輔助工作，前者由于發(fā)展需求，當然需要資金支持越多越好，而后者則需要考慮企業(yè)整體開支，一定程度上也會控制業(yè)務(wù)資金申請，這種資金態(tài)度難以統(tǒng)一的情況下很難保證業(yè)財順利融合，共同朝著企業(yè)目標建設(shè)，雙方利己心理的影響極不利于財務(wù)管理的順利轉(zhuǎn)型；第二，部門溝通的不及時。目前，企業(yè)借助OA 等系統(tǒng)的幫助，實現(xiàn)了初期智能化辦公，各部門也都根據(jù)自身的實際需求啟用了不同的智能辦公系統(tǒng)，在提高局部信息傳遞效率的同時，也加大了企業(yè)整體信息綜合處理的難度，主要表現(xiàn)在系統(tǒng)對接渠道不通暢、各層級、部門等人員權(quán)限不明確等，不利于企業(yè)內(nèi)部信息的高效傳遞，對財務(wù)管理轉(zhuǎn)型形成了阻礙。

(四)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的原因

總而言之，企業(yè)進行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的原因不外乎兩方面：一是外部原因，經(jīng)濟全球化的發(fā)展和激烈的市場競爭，讓世界范圍內(nèi)的經(jīng)濟相互交融，提高了業(yè)務(wù)往來間的復(fù)雜性，為了能夠讓企業(yè)持續(xù)生存、運行，諸多經(jīng)濟發(fā)達國家開始了以財務(wù)轉(zhuǎn)型為核心的“企業(yè)轉(zhuǎn)型”浪潮。在這種環(huán)境下，企業(yè)所面對的風險傳染性、隱蔽性均有所提升，為了保證企業(yè)財務(wù)安全，必須形成完整的體系進行管理，而傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式無法滿足風險管理的要求。二是內(nèi)部原因，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)復(fù)雜度提升、規(guī)模不斷擴大，傳統(tǒng)的財務(wù)管理已經(jīng)不滿足企業(yè)的發(fā)展要求。傳統(tǒng)的財務(wù)管理，多停留在對企業(yè)賬務(wù)的處理上，反映出日常的業(yè)務(wù)往來即可，編制基本財務(wù)報表。這種財務(wù)處理只能反映出表面問題，無法挖掘出數(shù)據(jù)背后的價值，難以為企業(yè)決策提供支撐，幫助其防范經(jīng)營風險。因此，為了提升企業(yè)管理水平，必須進行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

四、企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型對策思考

財務(wù)管理轉(zhuǎn)型是現(xiàn)代企業(yè)謀求發(fā)展的必經(jīng)之路，結(jié)合財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的相關(guān)理論研究，針對上述提到的各方面存在的問題，以下將提出實用性較強的優(yōu)化對策，幫助企業(yè)進一步開展財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，具體闡述如下。

(一)企業(yè)組織管理模式轉(zhuǎn)型

企業(yè)整體的管理架構(gòu)是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的根基，要想督促財務(wù)管理轉(zhuǎn)型建設(shè)，就必須從企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理模式上進行優(yōu)化。其一，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型能夠從企業(yè)層級體現(xiàn)出財務(wù)管理的重要性，為其轉(zhuǎn)型預(yù)留出位置，具體可從如下操作：擴充財務(wù)部門管理層的職能，精簡財務(wù)構(gòu)成，減少財務(wù)信息傳遞的層級，提高工作效率，形成由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層負責的集中化管理模式，突出財務(wù)管理轉(zhuǎn)型在企業(yè)工作程序中的地位，發(fā)揮高層權(quán)威性，積極引導(dǎo)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型建設(shè)；其二，實現(xiàn)管理模式轉(zhuǎn)型。一要建設(shè)財務(wù)共享中心，這是財務(wù)管理轉(zhuǎn)型中的重要部分，將企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)部門的信息通過標準化、規(guī)范化的模式進行統(tǒng)一管理，財務(wù)共享中心能夠有效解決業(yè)務(wù)線和產(chǎn)業(yè)線急劇發(fā)展下的冗雜信息，有效提高企業(yè)數(shù)據(jù)處理效率；二要發(fā)揮財務(wù)信息系統(tǒng)的作用，將傳統(tǒng)的財務(wù)數(shù)據(jù)處理轉(zhuǎn)換成流水線模式，賦能業(yè)務(wù)，通過軟件平臺實現(xiàn)信息流、物流以及資金流的統(tǒng)一和共享，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)外資源作用，優(yōu)化調(diào)整企業(yè)整體運營模式；其三，實現(xiàn)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。財務(wù)人員轉(zhuǎn)型能夠促進財務(wù)職能的轉(zhuǎn)換，一方面，要做好內(nèi)部財務(wù)人員的轉(zhuǎn)型能力培養(yǎng)工作，著重人員素質(zhì)優(yōu)化，包括但是不限于財務(wù)知識、財務(wù)職業(yè)品德、財務(wù)轉(zhuǎn)型意識革新面等，需要企業(yè)建立相應(yīng)的考核制度，以考核結(jié)果對其日常表現(xiàn)進行分析，因此篩選出能力較強的人員進行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型培訓(xùn)，不斷提高內(nèi)部人員整體質(zhì)量；另一方面，要注重外部人才的輸入。根據(jù)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的要求，設(shè)置相應(yīng)標準，直接引進高端管理型人才，滿足企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型要求，同時也要注重跟進后續(xù)培養(yǎng)，幫助其與企業(yè)深度結(jié)合。全面提升企業(yè)財務(wù)管理水平。

(二)財務(wù)共享模式建設(shè)

除了組織結(jié)構(gòu)和人員建設(shè)外，在具體的財務(wù)管理流程中也要進行更新，以便其接納財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。第一，建立健全的流程優(yōu)化制度，實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程再造。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型意味著企業(yè)財務(wù)與業(yè)務(wù)需要深度交流，傳統(tǒng)的工作流程已然不適用，需要企業(yè)抓準業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵點，從風險管控、預(yù)算管理等方面進行深度剖析，綜合企業(yè)需求進行優(yōu)化，融入財務(wù)思想，不斷形成新的業(yè)務(wù)程序。當然，流程再造并非一蹴而就，需要企業(yè)在不斷實踐中總結(jié)經(jīng)驗，不斷完善；第二，強調(diào)業(yè)財一體化建設(shè)。一要加強財務(wù)對業(yè)務(wù)的滲透，二也要強調(diào)業(yè)務(wù)對財務(wù)的滲透，當業(yè)務(wù)與財務(wù)的關(guān)聯(lián)性加強時，就意味著審計內(nèi)容增多，而審計給出的結(jié)果，也是對企業(yè)運營和發(fā)展十分有利的。企業(yè)可通過定期交換財務(wù)、業(yè)務(wù)核心人員學(xué)習(xí)的方式加深互相的理解，在日常工作中更多地考慮對方工作要求，用財務(wù)思維進行業(yè)務(wù)處理，用業(yè)務(wù)思維進行財務(wù)處理，加速企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型步伐；第三，重塑企業(yè)風險管理機制。企業(yè)實行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型后，風險來源增多，且復(fù)雜性和傳染性都有所提升，企業(yè)必須重塑風險管理機制，拓寬風險管理面，積極借助現(xiàn)代信息系統(tǒng)，做好風險預(yù)警工作，強調(diào)風險全過程管理，為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型作穩(wěn)定支撐。

(三)促進業(yè)財深度融合

上述提到，業(yè)財融合需要業(yè)務(wù)、財務(wù)雙方部門的共同努力，除了線下的溝通交流外，還要加強信息系統(tǒng)的建設(shè)升級，在智能化辦公的基礎(chǔ)上實現(xiàn)業(yè)財深度融合。其一，啟用綜合性強的管理系統(tǒng)，如ERP系統(tǒng)等，內(nèi)部功能強大，模塊眾多，能夠有效將資金管理、預(yù)算管理、成本管理、業(yè)務(wù)管理等模塊綜合到一個系統(tǒng)中，同時明確模塊間的數(shù)據(jù)連接渠道，便于信息數(shù)據(jù)無差別傳送，提高數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)速度，提高企業(yè)工作效率，實現(xiàn)線上一體化處理；其二，加強部門溝通交流，明確各層級管理權(quán)限。財務(wù)管理轉(zhuǎn)型要求財務(wù)前置，意味著其與業(yè)務(wù)必然產(chǎn)生交集，必須明確二者工作目標，切記不可以用部門目標取代企業(yè)整體目標，即使部門之間有所摩擦，也要意識到都是為企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標服務(wù)，以此實現(xiàn)業(yè)財具體活動的協(xié)調(diào)，便于推進財務(wù)管理轉(zhuǎn)型。

五、結(jié)束語

綜上所述，財務(wù)管理轉(zhuǎn)型是現(xiàn)代企業(yè)提升內(nèi)部管理質(zhì)量、適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟市場的必然要求，同時也是經(jīng)濟市場、社會發(fā)展的必然趨勢，企業(yè)要想長治久安，就必須順應(yīng)時代做出改變。通過本文對企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型相關(guān)內(nèi)容的概述，得出了如下結(jié)論：第一，企業(yè)財務(wù)架構(gòu)不適應(yīng)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型；第二，企業(yè)現(xiàn)有管理機制不符合財務(wù)管理轉(zhuǎn)型要求；第三，業(yè)財之間的矛盾降低了財務(wù)管理轉(zhuǎn)型效率。對于這些問題，也針對性地提出了相應(yīng)優(yōu)化建議：重塑企業(yè)組織架構(gòu)、建立健全相關(guān)機制、促進業(yè)財深度融合等，以此實現(xiàn)企業(yè)財務(wù)管理真正意義上的轉(zhuǎn)型。本文也存在不足之處，如提出的相應(yīng)策略通用性較強，對于具體行業(yè)、領(lǐng)域的指導(dǎo)性未知，未來也會加強該方面學(xué)習(xí)，更好地促進企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，幫助企業(yè)實現(xiàn)其商業(yè)、社會價值。