基于產(chǎn)品事業(yè)部的財務(wù)管理研究

侯海春

（江西華源新材料股份有限公司，江西 贛州 341410）

一、引言

在激烈的市場競爭中，制造業(yè)企業(yè)經(jīng)常面臨產(chǎn)品戰(zhàn)略的調(diào)整和選擇，在淘汰落后產(chǎn)品和研發(fā)新產(chǎn)品時，要以精細(xì)化財務(wù)成本管理為產(chǎn)品戰(zhàn)略的選擇提供財務(wù)支持，產(chǎn)品事業(yè)部應(yīng)運而生。企業(yè)設(shè)置產(chǎn)品事業(yè)部有助于明確各部門、崗位的職責(zé)，確保權(quán)責(zé)清晰，同時提高會計信息的質(zhì)量，使企業(yè)內(nèi)部各事業(yè)部相互學(xué)習(xí)、借鑒，強化內(nèi)部控制，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境，降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益，促使企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化的管理目標(biāo)。本文基于制造企業(yè)視角，分析企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題以及產(chǎn)品事業(yè)部對企業(yè)財務(wù)管理的意義，提出具體的財務(wù)管理對策，旨在助力制造企業(yè)降低財務(wù)風(fēng)險，提高財務(wù)管理水平。

二、制造企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

（一）預(yù)算管理體系不完善

制造企業(yè)雖然根據(jù)自身的經(jīng)營特點和實際業(yè)務(wù)需求構(gòu)建了預(yù)算管理體系，但是企業(yè)實施的預(yù)算管理并不全面，這是由于企業(yè)的預(yù)算管理體系不夠完善，主要表現(xiàn)在以下三個方面。

第一，企業(yè)內(nèi)部人員對預(yù)算管理工作的思想認(rèn)識較為淺薄，很多領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)人員對預(yù)算管理理念和方法的掌握存在不足，而且預(yù)算管理一般由財務(wù)人員負(fù)責(zé)，其他部門的人員未積極配合，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理的實施范圍較小。第二，企業(yè)預(yù)算管理體系未明確預(yù)算管理的具體流程和方法，缺乏執(zhí)行、考核等制度內(nèi)容，導(dǎo)致企業(yè)各部門在預(yù)算管理工作中無據(jù)可依。第三，企業(yè)預(yù)算管理體系未明確各崗位的具體職責(zé)，未優(yōu)化預(yù)算管理的內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理執(zhí)行不到位。制造企業(yè)預(yù)算管理體系不健全，不能及時根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化調(diào)整經(jīng)營管理戰(zhàn)略目標(biāo)，不利于企業(yè)開展全過程的成本控制工作，影響了企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升。

（二）財務(wù)內(nèi)部控制體系不健全

制造企業(yè)普遍重資產(chǎn)，有較大的固定資產(chǎn)投資、存貨和應(yīng)收賬款的壓力，因此對資產(chǎn)、庫存和應(yīng)收賬款進(jìn)行管控尤為重要，其關(guān)乎企業(yè)的生存和發(fā)展。企業(yè)應(yīng)加強內(nèi)部控制，制定和完善固定資產(chǎn)管理辦法，規(guī)范企業(yè)內(nèi)部固定資產(chǎn)的采購、使用、監(jiān)管及報廢等流程和方式，增強企業(yè)資產(chǎn)管理的規(guī)范性，避免固定資產(chǎn)損壞和丟失，確保企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)的完整性和安全性。同時，企業(yè)還要加強對存貨庫存及應(yīng)收賬款的管理，避免企業(yè)庫存產(chǎn)品的損壞，減少企業(yè)壞賬，避免出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)損失。在此背景下，內(nèi)部控制體系應(yīng)運而生。企業(yè)需要加強內(nèi)部管理，完善固定資產(chǎn)及資金的管理流程，重視財務(wù)風(fēng)險分析工作，深入分析財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因，從而更好地應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險，將財務(wù)風(fēng)險控制在企業(yè)可承受的范圍內(nèi)［1］。制造企業(yè)一般較為重視研發(fā)和生產(chǎn)等重點環(huán)節(jié)的成本管理以及企業(yè)整體的經(jīng)營效益，忽視了企業(yè)內(nèi)部控制，內(nèi)部控制體系不夠健全。同時，企業(yè)未加強風(fēng)險預(yù)警和評估管理工作，未建立或完善風(fēng)險預(yù)警機(jī)制，財務(wù)人員不能及時對風(fēng)險因素進(jìn)行識別和分析，致使企業(yè)不能積極防范和應(yīng)對風(fēng)險，不利于企業(yè)提高抗風(fēng)險能力。

（三）資金周轉(zhuǎn)墊資嚴(yán)重

制造企業(yè)都存在一定的賬期賒銷結(jié)算業(yè)務(wù)量，前期生產(chǎn)投入的原材料、人工費用等成本需要企業(yè)先行墊付。在收款時存在銀行承兌或商業(yè)承兌結(jié)算情況，現(xiàn)金回款占比較小，應(yīng)收賬款存在一定的信用風(fēng)險和壞賬損失風(fēng)險。制造企業(yè)需要保證現(xiàn)金流，現(xiàn)金流是企業(yè)的生命線，因此企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強應(yīng)收賬款管理，實施全過程的成本管理，降低企業(yè)資金的使用成本。企業(yè)還應(yīng)當(dāng)建立并完善客戶檔案，按照信譽度對客戶進(jìn)行分類。針對信譽良好的客戶，制造企業(yè)可以采用賒銷的方式銷售；針對信譽較差的客戶，可以采用現(xiàn)銷的方式銷售。要加快回款進(jìn)度，可以為客戶提供優(yōu)惠，使客戶及時回款，減少企業(yè)壞賬［2］。制造企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)率較低，而且在前期項目建設(shè)中墊資嚴(yán)重，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部缺乏運營資金，不利于企業(yè)提高抗風(fēng)險能力，影響了企業(yè)的發(fā)展。

（四）資金的使用成本較高

制造企業(yè)的資金需求量較大，企業(yè)在內(nèi)部資源不足的情況下，應(yīng)當(dāng)探尋新的融資方式，通過多元化渠道籌集資金，增加企業(yè)的運營資金，維系企業(yè)的正常經(jīng)營活動。在金融創(chuàng)新快速發(fā)展的時代，雖然有多種多樣的融資方式，但大多是短期流動性借款，需要有一定的抵押物才能融到資金。大多數(shù)制造企業(yè)通過銀行貸款等方式籌集到資金之后，在進(jìn)行固定資產(chǎn)投資時往往存在“短借長投”的現(xiàn)象，常常出現(xiàn)長期投資效益還沒有實現(xiàn)，短期借款就已到期需要歸還的情況，存在債務(wù)兌付風(fēng)險［3］。制造企業(yè)如果不能及時償還貸款，不僅要付相應(yīng)的貸款利息和違約金，還要承擔(dān)銀行為實現(xiàn)債權(quán)而支出的律師費和訴訟費等費用，從而增加了企業(yè)資金的使用成本。

三、實施產(chǎn)品事業(yè)部制財務(wù)管理模式的現(xiàn)實意義

（一）提高預(yù)算管理的質(zhì)量和效率，實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)

在制造企業(yè)實施預(yù)算管理的時候，預(yù)算管理部門通常會對企業(yè)內(nèi)部各部門開展統(tǒng)一的預(yù)算編制、審核等工作，從而確定企業(yè)總體的預(yù)算管理目標(biāo)，并將其層層分解，以便各部門實現(xiàn)既定的預(yù)算管理目標(biāo)。但是預(yù)算管理部門在制定業(yè)務(wù)部門的預(yù)算目標(biāo)、編制預(yù)算的時候，對各事業(yè)部的業(yè)務(wù)流程及銷售政策等內(nèi)容不夠了解，制定的預(yù)算管理目標(biāo)可能脫離業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)活動實際，進(jìn)而影響預(yù)算管理目標(biāo)的達(dá)成。企業(yè)要根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動劃分出不同的事業(yè)部，為企業(yè)劃小預(yù)算單位，事業(yè)部負(fù)責(zé)人對本事業(yè)部的業(yè)務(wù)運營更精通。事業(yè)部根據(jù)業(yè)務(wù)流程及業(yè)務(wù)實際發(fā)展需求制定預(yù)算管理目標(biāo)，有助于增強預(yù)算管理目標(biāo)的科學(xué)性，提升事業(yè)部預(yù)算報告的準(zhǔn)確率和及時性，使各部門更快地完成相應(yīng)的預(yù)算管理指標(biāo)。

（二）劃小核算單位，提升財務(wù)核算的準(zhǔn)確率和及時性

制造企業(yè)的核算工作較為復(fù)雜，財務(wù)人員運用不同的核算方法開展核算管理工作，了解企業(yè)各部門的成本費用及利潤收入等情況。企業(yè)可以通過財務(wù)核算了解具體的財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量方面的信息，為企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù)。但是由于各事業(yè)部層層匯報或財務(wù)人員統(tǒng)計錯誤，事業(yè)部門提交的經(jīng)營數(shù)據(jù)及時性和準(zhǔn)確性不強。企業(yè)實行事業(yè)部制可以劃小核算單位，各事業(yè)部可以根據(jù)企業(yè)的管理要求建立事業(yè)部賬套，不斷完善事業(yè)部的組織架構(gòu)和管理流程。同時，事業(yè)部應(yīng)當(dāng)將現(xiàn)金流、合同流等融入事業(yè)部核算管理流程，使成本核算分析更精細(xì)化。

（三）確保權(quán)責(zé)清晰，有助于追責(zé)

由于企業(yè)內(nèi)部治理機(jī)制和管理體系不夠健全，未明確財務(wù)管理的流程，也未明確各部門的權(quán)責(zé)義務(wù)，且企業(yè)內(nèi)部的溝通交流機(jī)制不完善，因此企業(yè)各部門之間的橫向聯(lián)系較少，產(chǎn)生了灰色地帶，不利于提高工作質(zhì)量和水平。企業(yè)成立事業(yè)部，實施事業(yè)部管理制度，每個事業(yè)部都是一個利潤中心、責(zé)任中心和績效考核中心，以事業(yè)部的利潤、績效考核為目標(biāo)，有利于明確責(zé)任人的責(zé)任，激發(fā)事業(yè)部工作人員的積極性，從而保障企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)［4］。同時各事業(yè)部加強內(nèi)部監(jiān)督和管理，對企業(yè)各負(fù)責(zé)人實行責(zé)任追究制度。在結(jié)果出來之后，各事業(yè)部內(nèi)部管理人員可以按照相關(guān)管理和監(jiān)督機(jī)制，追究具體責(zé)任人的責(zé)任，從而提高各部門內(nèi)部控制的水平。

（四）各事業(yè)部相互學(xué)習(xí)，提升企業(yè)整體效益

在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中，企業(yè)成立了財務(wù)、行政及業(yè)務(wù)等部門，各個部門的工作職責(zé)不同，崗位性質(zhì)也不同。各部門在企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和管理層的統(tǒng)一帶領(lǐng)下，履行自身的職責(zé)，推動企業(yè)整體發(fā)展。而制造企業(yè)設(shè)置多個事業(yè)部，實行事業(yè)部管理制度，根據(jù)企業(yè)的實際業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，設(shè)置多個利潤中心，各事業(yè)部相互競爭和學(xué)習(xí)，有利于企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勝劣汰，提升管理效率和經(jīng)濟(jì)效益［5］。

四、產(chǎn)品事業(yè)部制財務(wù)管理在制造企業(yè)中的應(yīng)用

企業(yè)根據(jù)自身的實際發(fā)展需求，建立若干個事業(yè)部，需要達(dá)到的目標(biāo)有兩個。第一，每個事業(yè)部都可以獨立開展相關(guān)產(chǎn)品的全過程管理工作，包括產(chǎn)品的制造生產(chǎn)、設(shè)計及營銷環(huán)節(jié)，獨立進(jìn)行財務(wù)核算，并且根據(jù)具體的經(jīng)營狀況出具財務(wù)報表，確保財務(wù)報表的真實性和準(zhǔn)確性。第二，各事業(yè)部對集團(tuán)負(fù)責(zé)，受集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，嚴(yán)格遵守集團(tuán)的各項流程規(guī)定，滿足集團(tuán)各方面的要求。為實現(xiàn)這兩個目標(biāo)，建議企業(yè)運用“事業(yè)部即利潤中心”的財務(wù)管理模式。

基于這種財務(wù)管理模式，各事業(yè)部應(yīng)當(dāng)對利潤中心的經(jīng)營狀況負(fù)責(zé)，根據(jù)各利潤中心的實際業(yè)務(wù)需求，獨立開展采購、人力資源管理等工作，各事業(yè)部還可以強化內(nèi)部控制，自主實施一系列管理措施，對利潤中心的經(jīng)營活動享有自主權(quán)。

在財務(wù)系統(tǒng)中，一個集團(tuán)企業(yè)下設(shè)多個事業(yè)部，每個事業(yè)部負(fù)責(zé)對某一產(chǎn)品或經(jīng)營活動實施專項管理，而一個事業(yè)部作為一個利潤中心，應(yīng)當(dāng)獨立開展賬務(wù)處理工作。

利潤中心總賬系統(tǒng)可以滿足集團(tuán)公司實施精細(xì)化管理的要求，該系統(tǒng)必須依賴總賬系統(tǒng)，也可以與報表、費用報銷、資金管理等模塊共同使用，提供更完整、全面的財務(wù)管理方案。各事業(yè)部應(yīng)當(dāng)對利潤中心總賬系統(tǒng)與資金管理、會計核算、稅務(wù)管理等工作進(jìn)行集成管理，促進(jìn)事業(yè)部業(yè)財融合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)資源共享，提高各事業(yè)部的會計信息質(zhì)量［6］。

在資金管理方面，不為每個事業(yè)部單獨設(shè)置賬號，資金收支均由總部資金池進(jìn)行集中統(tǒng)一管理，存量資金可以在各事業(yè)部之間相互調(diào)動，以合理配置資金，超額占用資金的事業(yè)部需要核算資金占用成本，有資金結(jié)余的事業(yè)部需要核算資金存款利息收入。資金配置量可以根據(jù)“存貨+應(yīng)收賬款（-預(yù)收賬款）+固定資產(chǎn)-應(yīng)付賬款（+預(yù)付賬款）-凈利潤（+虧損）”等項目的匯總量來確定，目的是真實、準(zhǔn)確地反映各事業(yè)部的資金運營損益及周轉(zhuǎn)效率。這種資金集中統(tǒng)一管理模式有利于企業(yè)籌集到利率更低的資金，同時調(diào)動各事業(yè)部的資金運營積極性［7］。

在會計核算方面，內(nèi)部利潤體現(xiàn)各事業(yè)部的盈利水平，各事業(yè)部在各自的利潤中心模塊單獨進(jìn)行核算。各事業(yè)部應(yīng)當(dāng)完善內(nèi)部分級核算管理體系，嚴(yán)格規(guī)定會計核算中各項子業(yè)務(wù)的具體核算流程，包括產(chǎn)品銷售收入的確認(rèn)、產(chǎn)品制造成本的核算、固定資產(chǎn)投入的資本化與費用化確認(rèn)、營業(yè)外收支的確認(rèn)、企業(yè)內(nèi)部公共費用的分?jǐn)偡椒ǖ?，使事業(yè)部每一個經(jīng)營環(huán)節(jié)都有數(shù)據(jù)及審批手續(xù)作為利潤核算的依據(jù)，降低企業(yè)審計風(fēng)險。同時，各個事業(yè)部還應(yīng)當(dāng)引進(jìn)先進(jìn)的信息化管理系統(tǒng)，根據(jù)各自的合同、項目建設(shè)情況建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)資源信息庫，實現(xiàn)各事業(yè)部間數(shù)據(jù)資源的共享，使企業(yè)總部可以實時掌握各事業(yè)部的經(jīng)營情況，提高企業(yè)經(jīng)營決策的科學(xué)性。

在稅務(wù)及社保繳納方面，各事業(yè)部可以單獨核算，但是需要將相關(guān)數(shù)據(jù)匯總至公司總部，由公司總部統(tǒng)一向當(dāng)?shù)囟悇?wù)部門繳納。員工作為重要的人力資源，劃歸公司總部統(tǒng)一部署管理，執(zhí)行統(tǒng)一的薪酬福利制度，與員工有關(guān)的薪資、福利、社保等費用根據(jù)組織歸屬劃歸事業(yè)部承擔(dān)。在納稅業(yè)務(wù)上，可以根據(jù)收入確認(rèn)歸屬哪個事業(yè)部，與收入關(guān)聯(lián)性不強且無法直接確認(rèn)的，應(yīng)在事業(yè)部之間確定一個公允的計算方法。

五、結(jié)語

制造企業(yè)為了提高工作效率，確保會計信息質(zhì)量，實現(xiàn)企業(yè)整體經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的業(yè)務(wù)需求，合理設(shè)置事業(yè)部。各事業(yè)部對具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域負(fù)責(zé)，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)。各事業(yè)部應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，設(shè)置預(yù)算管理及成本管理等目標(biāo)，優(yōu)化內(nèi)部控制與管理的制度和流程，加強風(fēng)險評估與分析，科學(xué)防范與應(yīng)對財務(wù)風(fēng)險，提升企業(yè)內(nèi)部控制水平，推動企業(yè)良性發(fā)展。