房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務內(nèi)部控制的有效策略探討

萬水華

（南昌國貿(mào)地產(chǎn)有限公司，江西 南昌 330000）

一、引言

從理論建設上來看，本文結(jié)合內(nèi)部控制管理理論，以COSO 內(nèi)部控制管理框架為基礎(chǔ)，借鑒國際上的內(nèi)控管理理念，結(jié)合我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的特性，有助于形成更具本土化指導價值的財務內(nèi)控理論體系，與我國特殊國情下的發(fā)展深度契合。從實踐應用上來看，通過對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)日常財務內(nèi)控管理的分析，能夠極大地提高企業(yè)管理效率，重點突出其中的風險因素，協(xié)助企業(yè)加強管理，保證企業(yè)資金等資產(chǎn)安全，也能為行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)提供借鑒。

二、財務內(nèi)部控制概念界定

所謂財務內(nèi)部控制，就是對企業(yè)現(xiàn)行的財務活動展開科學的規(guī)范、約束、評價等系列方法、技術(shù)和程序等的總稱，旨在實現(xiàn)預定的財務活動目標。從企業(yè)財務管理情況來看，其實行財務內(nèi)部控制有以下兩個目的。

（一）財務內(nèi)部控制是現(xiàn)代企業(yè)展開財務管理的核心

從不同的角度來看，財務管理的內(nèi)容也有所不同。從財務要素上來看，財務管理包括資產(chǎn)、權(quán)益、財務風險等；從管理程序上來看，財務管理又包括財務預測、財務決策以及財務控制和財務分析等。但是本文認為，財務內(nèi)部控制是企業(yè)財務管理的核心?，F(xiàn)代企業(yè)的管理旨在基于保障權(quán)益的出發(fā)點，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部之間、內(nèi)外之間的各種利益矛盾，以制度進行約束，以溝通作為橋梁，而財務內(nèi)部控制恰好能夠調(diào)節(jié)、合作、溝通等。

（二）財務內(nèi)部控制是企業(yè)財務計劃得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)

財務管理的最終目的是實現(xiàn)企業(yè)財務計劃，而要想財務計劃順利實現(xiàn)，就必須在過程中對其進行調(diào)節(jié)、控制。由于企業(yè)運行中內(nèi)外環(huán)境復雜，所以其財務計劃無法完全滿足多方需求，只有通過對財務活動的控制，才能對其進行實時調(diào)整。因此，實行財務內(nèi)部控制是保證企業(yè)財務目標順利實現(xiàn)的根本保證。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務內(nèi)部控制關(guān)鍵點

（一）全面預算與成本控制

在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務內(nèi)部控制施行過程中，全面預算與成本控制是首要關(guān)注的控制節(jié)點，通過預算的操作和成本的控制能夠有效提升經(jīng)濟效力和管理效率。一方面，全面預算管理能夠幫助企業(yè)實施統(tǒng)籌規(guī)劃，在融資、籌資、投資等方面，都可以實現(xiàn)現(xiàn)代化的管理，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。盡管在項目前期的設計和展示區(qū)開放上會耗費大量的費用，但是這樣便于后續(xù)項目順利實施。另一方面，對成本的控制能夠提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金利用率，加速資金周轉(zhuǎn)，盤活存量資金，便于各項目之間的協(xié)調(diào)，發(fā)揮企業(yè)財務的宏觀調(diào)控作用［1］。

（二）采購與付款

近些年，房地產(chǎn)行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，企業(yè)規(guī)格及能力的不同導致行業(yè)內(nèi)呈現(xiàn)產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、服務水平參差不齊、競爭愈演愈烈的局面。因此也直接增加了企業(yè)的營銷費用，這也讓房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)逐漸意識到把控采購與付款期限的重要戰(zhàn)略意義，其不再將采購管理定位于簡單的物料供應。從前期的項目規(guī)劃、設計，到中期的施工、監(jiān)理等方面，都需要展開采購管理，因此完備的采購管理制度和操作守則十分重要。

在采購環(huán)節(jié)展開財務內(nèi)部控制，能夠有效提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和價值，降低開發(fā)成本，從源頭上實現(xiàn)利潤創(chuàng)造。另外，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的付款大部分為工程付款，如果該階段審核和付款程序不到位，會直接導致較大的財務風險，所以加強付款環(huán)節(jié)的管控，與相關(guān)人員充分溝通交流，能夠最大限度地控制付款風險，保證財務資金安全。

（三）銷售與收款

目前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金籌集越來越困難，管理部門對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金監(jiān)管愈發(fā)嚴格。在這種情況下，企業(yè)不得不強調(diào)銷售與收款環(huán)節(jié)，以此加速資金回籠，保證開發(fā)過程中的成本支出，因此該環(huán)節(jié)也成為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務內(nèi)控管理的重中之重。其中可能出現(xiàn)銷售策略使用不當、客戶征信調(diào)查不到位等問題，導致企業(yè)資金跟不上。對此，可在銷售階段確定合理的定價機制，調(diào)整銷售策略，在收款階段加強票據(jù)管理、強調(diào)應收賬款管控、加強與銀行的溝通并做好壞賬準備等，以此應對銷售與收款環(huán)節(jié)可能存在的風險。

四、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務內(nèi)部控制現(xiàn)存問題

（一）財務內(nèi)控環(huán)境薄弱

財務內(nèi)控環(huán)境是企業(yè)開展財務內(nèi)控工作的基礎(chǔ)，目前其薄弱之處主要表現(xiàn)在以下兩方面。一是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)整體上對財務內(nèi)部控制的認知不足，更多的是將財務內(nèi)部控制視同財務管理，劃歸到財務部門。但就財務部門的會計核算、事后賬務處理的工作性質(zhì)來看，鮮少體現(xiàn)財務內(nèi)部控制理念。二是財務內(nèi)部控制體系缺失。由于財務內(nèi)控現(xiàn)屬于財務部門工作，也僅由財務部門制定相應執(zhí)行政策，依靠財務人員的自我管理、約束意識，不利于財務內(nèi)控的落實，其制度、體系的指導性、權(quán)威性下降，直接降低了企業(yè)資金等資產(chǎn)方面的管理質(zhì)量［2］。

（二）財務風險管理體系欠缺

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的風險管理尚處于初級階段，還未形成系統(tǒng)化、專業(yè)化的風險管理體系。一方面，風險的識別能力還有待加強。受企業(yè)人員能力和知識存量限制，企業(yè)的風險識別能力較差，且缺少有針對性的風險管理崗位，對風險的識別多依賴于企業(yè)高層管理者的經(jīng)驗和主觀意志，且識別出的風險也多為房地產(chǎn)行業(yè)的常規(guī)風險，導致企業(yè)存在較大風險漏洞。另一方面，風險管理的臨時性、短期性明顯。目前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)由于缺乏系統(tǒng)的風險應對機制，所以其多在事后開展風險管理，缺乏事前和事中的風險預防、評估和防范，定性分析和定量分析結(jié)合不明顯，風險點跟蹤管控不到位，不利于降低企業(yè)經(jīng)營風險。

（三）財務控制活動不全面

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)開展財務內(nèi)控的過程中，除了上述提到的關(guān)鍵點外，其他財務控制活動也存在或多或少的問題。

1.會計核算的不配合

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)尚未完全按照不相容崗位相分離原則分配財務部門崗位職責，兼任現(xiàn)象明顯，例如部分企業(yè)由一人承擔業(yè)務經(jīng)辦和會計核算，崗位并未進行物理隔斷，主要原因是企業(yè)財會人員較少。

2.資金審批權(quán)限問題

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的資金審批權(quán)限過于集中，雖然保證了資金運行的安全，但在一定程度上降低了工作效率，不利于企業(yè)抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機遇，影響了后續(xù)項目的正常運轉(zhuǎn)［3］。

3.固定資產(chǎn)管理問題

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的固定資產(chǎn)占比大，且自有資產(chǎn)占比小，因此公共使用中較為隨意，浪費較為嚴重，施工設備等日常維修不到位，損壞率較高。此外，關(guān)于固定資產(chǎn)的管理，大多數(shù)房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)沒有形成單獨的資產(chǎn)管理部門或體系，固定資產(chǎn)從登記造冊到領(lǐng)用等環(huán)節(jié)存在不完整、不規(guī)范的問題，資產(chǎn)日常管理紊亂，盤查缺失，極易出現(xiàn)賬實不符或資產(chǎn)流失的問題。

（四）財務溝通渠道堵塞

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)內(nèi)部高效的溝通能夠加速信息流轉(zhuǎn)，為財務內(nèi)控決策等提供更及時的數(shù)據(jù)支撐。但目前企業(yè)內(nèi)部溝通渠道堵塞，對財務內(nèi)控實施效果產(chǎn)生了一定的負面影響。

1.財務信息系統(tǒng)應用滯后

目前企業(yè)財務信息多反映已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務，往往等到會計期間結(jié)束后才能形成財務報告，對企業(yè)經(jīng)營管理的指導能力下降，不利于決策者準確預估。

2.企業(yè)縱、橫溝通效力差

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)存在明顯的單向性信息傳遞，即上級傳輸命令，下級執(zhí)行，這便導致長期處于管理層的上級人員不了解財務實操，可能給出錯誤指令，下級的意見也無法通過有效渠道被上級接納，久而久之形成溝通壁壘，影響財務內(nèi)控效果，信息呈現(xiàn)明顯局域流轉(zhuǎn)現(xiàn)象。

（五）財務內(nèi)控監(jiān)督不力

除了增強自我管理意識和建設嚴格制度等外，財務內(nèi)控的順利實施還要借助強有力的監(jiān)督環(huán)節(jié)。但目前房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的財務內(nèi)控監(jiān)督明顯缺失。一方面，企業(yè)內(nèi)審無法保證獨立性、專業(yè)性。企業(yè)的內(nèi)審工作多由財務人員負責，這就意味著其出具的審計意見客觀性存疑，其審計結(jié)果報告的專業(yè)性也會受到財務人員自身能力素質(zhì)的影響。另一方面，審計結(jié)果的應用缺失。目前，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的審計結(jié)果多應用在追究責任或違規(guī)事件查處上，從中汲取經(jīng)驗、完善制度和措施等方面的應用不到位，審計根本作用未發(fā)揮［4］。

五、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務內(nèi)部控制有效策略

（一）優(yōu)化企業(yè)內(nèi)控環(huán)境

要想財務內(nèi)控真正發(fā)揮作用，就必須保證企業(yè)全員對其形成正確的認識，營造良好的財務內(nèi)控氛圍。

1.強調(diào)企業(yè)財務內(nèi)控文化建設，增強企業(yè)由上及下的財務內(nèi)控意識

發(fā)揮企業(yè)領(lǐng)導層的帶頭作用，在日?；顒雍蛯ｍ椈顒又衅占柏攧諆?nèi)控基本理念，并通過召開例會、派發(fā)宣傳手冊等形式，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部營銷作用，將財務內(nèi)控落實到企業(yè)內(nèi)部。

2.建立健全財務內(nèi)控體系

保證企業(yè)內(nèi)部有獨立的組織結(jié)構(gòu)來負責相關(guān)工作，各業(yè)務部門要積極配合，同時明確各層級、部門在財務內(nèi)控中扮演的角色，將責任細化到人，進一步理清現(xiàn)有的財務內(nèi)控管理制度、業(yè)財工作程序等，查找漏洞，對留白的業(yè)務內(nèi)容及時出具制度文件，保證財務內(nèi)控各環(huán)節(jié)工作都有章可循。

（二）加強財務風險管控

現(xiàn)代市場的開放性和包容性都得到了顯著提升，這意味著風險的復雜性和傳染性也在增強，要想保證財務內(nèi)控順利進行，其風險防范必不可少。

1.要提高風險類型的識別能力

就房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來看，其風險主要包括市場風險、投資風險、成本失控風險、資金回收風險、執(zhí)行力風險以及客訴風險等，做好風險類型歸屬工作，建設風險數(shù)據(jù)庫，根據(jù)不同類型的風險采用不同的風險應對方法，增強風險管理的針對性，盡可能實現(xiàn)精準打擊。

2.形成動態(tài)性風險管理機制

風險管理是一個持續(xù)且反復的過程，一次管理并不能一勞永逸，企業(yè)必須結(jié)合自身特性，展開持續(xù)的信息跟蹤，并關(guān)注風險的變化情況，更新應對措施，時刻保持較高的風險靈敏度［5］。

（三）強調(diào)關(guān)鍵控制活動

具體的財務活動是將財務內(nèi)控理念落到實處的關(guān)鍵步驟，企業(yè)可從以下角度優(yōu)化。

1.強調(diào)會計核算與控制能力

一方面，明確崗位管理體系，保證不相容崗位相分離，梳理部門、崗位職責，保證相互之間既牽制又獨立，制定定期輪崗制度，形成有效制約機制。另一方面，強化資金計劃、優(yōu)化資金支出審批流程和集中付款，對資金性質(zhì)進行分類，包括行政類支出、工程付款、期間費用等。除了主要負責人簽字外，還要相關(guān)部門的主管人員審簽，同時優(yōu)化分級審批，如5000元以上可由申請部門負責人及財務部負責人審核，而5000元以上則需要申請部門負責人、財務部負責人以及經(jīng)理級別的人員審核，更大額的支出則需要集體審議。

2.強調(diào)固定資產(chǎn)管理

強調(diào)各部門間關(guān)于固定資產(chǎn)的管理加強配合，加強資產(chǎn)的日常監(jiān)管使用，借助現(xiàn)代信息技術(shù)，實現(xiàn)條碼化管理，統(tǒng)一編號，將管理責任落實到人。使用中若出現(xiàn)問題，就必須及時維修、維護，并在使用日志上更新資金狀態(tài)，在人員離職、調(diào)動等環(huán)節(jié)要做好資產(chǎn)移交確認工作。同時，建立健全資產(chǎn)清查盤點制度，定期盤點資產(chǎn)，保證賬實相符，不斷提高資產(chǎn)的利用效率。

（四）健全企業(yè)溝通機制

高效準確的內(nèi)部溝通能夠協(xié)調(diào)好部門關(guān)系，避免產(chǎn)生矛盾分歧，統(tǒng)一內(nèi)部各部門目標，為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展服務。一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應積極搭建財務內(nèi)控信息平臺，各層級人員能夠按照自身的權(quán)限查找相關(guān)信息，便于各項具體指標在企業(yè)全流程中流轉(zhuǎn)，幫助企業(yè)把控全局。同時，通過共享平臺能夠?qū)崿F(xiàn)支出自動化，各部門將預算、資金情況等通過平臺申報，在規(guī)定期限中自動控制，用款計劃也可回溯，便于企業(yè)查詢。另一方面，財務內(nèi)控信息平臺起到承上啟下的作用，加快了企業(yè)上下層級的信息交換速度，避免出現(xiàn)信息留滯或管理空白行為，使得企業(yè)上下意見實現(xiàn)最大限度的統(tǒng)一。

（五）強化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督

內(nèi)部監(jiān)督能夠進一步發(fā)現(xiàn)企業(yè)財務內(nèi)控執(zhí)行中存在的問題，并督促企業(yè)改正，保證財務內(nèi)控的有效性。一是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)要保證內(nèi)部審計的獨立性，將其與財務工作明顯區(qū)分，保證審計人員的專業(yè)性，不得使其受到其他部門的牽制，避免出現(xiàn)人際關(guān)系影響審計結(jié)果的情況。二是強調(diào)審計結(jié)果的應用，除了用其甄別違規(guī)、違紀行為外，還可將其作為績效考核的依據(jù)，分析財務內(nèi)控設計缺陷產(chǎn)生的原因，并加以優(yōu)化。

六、結(jié)語

財務內(nèi)部控制不僅是企業(yè)提升內(nèi)部管理質(zhì)量、保證資金等資產(chǎn)安全的重要手段，還是適應現(xiàn)代經(jīng)濟市場、提升企業(yè)綜合競爭力的關(guān)鍵步驟。本文雖然提出了相應的策略及意見，但仍無法完全解決實際應用過程中出現(xiàn)的各種問題，就房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)財務內(nèi)部控制的現(xiàn)狀來看，其在未來還有巨大的進步空間。