基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)現(xiàn)金流量管理研究

王騰飛

（中建八局軌道交通建設(shè)有限公司，江蘇 南京 210046）

一、引言

基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)在各個經(jīng)營管理環(huán)節(jié)，都需要依靠資金來維持正常的運轉(zhuǎn)。如果企業(yè)不重視現(xiàn)金流量管理，未強化現(xiàn)金流量的內(nèi)部監(jiān)管，那么就會增加企業(yè)資金管理的難度，不利于企業(yè)提高資金使用率，甚至還可能使企業(yè)面臨破產(chǎn)清算的風險。因此，企業(yè)加強現(xiàn)金流量管理勢在必行。而基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)加強現(xiàn)金流量管理，不僅可以降低企業(yè)的經(jīng)營風險，增加企業(yè)的自有資金，還可以降低企業(yè)資金的使用成本，從而增強企業(yè)的抗風險能力。本文以基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)的現(xiàn)金流量管理為研究對象展開論述。

二、現(xiàn)金流量概述

現(xiàn)金流量是指企業(yè)在項目建設(shè)周期之內(nèi)所有的現(xiàn)金流出與流入的數(shù)量，其是表明企業(yè)資金支出的數(shù)額的一個理財學的重要概念?，F(xiàn)金流量管理是企業(yè)開展理財活動的一項職能，包括現(xiàn)金流入和流出兩部分內(nèi)容。企業(yè)的現(xiàn)金流入一般包含銷售產(chǎn)品、投資回報、融資資金等方式；現(xiàn)金流出一般是物資采購、投資項目或者償還貸款?，F(xiàn)金流量可以準確反映企業(yè)的經(jīng)營狀況［1］。企業(yè)的現(xiàn)金流量來源一般分為三種，即投資活動、籌資活動以及企業(yè)日常的經(jīng)營活動。

三、基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)加強現(xiàn)金流量管理的具體目標

（一）降低經(jīng)營風險

基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)對現(xiàn)金流的依賴性較強，在項目建設(shè)過程中，需要投入較多的資金購買相應(yīng)的設(shè)備和材料，而且需要支付較多的人力資源費用以及其他費用，如稅費等。企業(yè)應(yīng)加強對現(xiàn)金流量的管控，即強化企業(yè)內(nèi)部資金管理，對資金實行統(tǒng)一的劃撥和管理。在項目建設(shè)的過程中，企業(yè)應(yīng)先衡量和分析項目是否可行，同時還要進行成本核算和預(yù)測，規(guī)劃項目所需的資金，準確衡量企業(yè)的綜合實力，避免企業(yè)盲目投資，降低企業(yè)的投資風險。并且企業(yè)在進行現(xiàn)金流量管理時，可以對企業(yè)內(nèi)部的資金使用情況進行監(jiān)督和管理，及時糾正責任人的違規(guī)行為。

（二）提高經(jīng)濟收益，實現(xiàn)經(jīng)營管理目標

現(xiàn)金流量可以反映企業(yè)的經(jīng)營狀況。一般情況下，企業(yè)的財務(wù)狀況良好，現(xiàn)金流量越多，企業(yè)加強現(xiàn)金流量管理，能夠保證現(xiàn)金流量正常、充足、穩(wěn)定，可以運用自有資金從事經(jīng)營活動，同時也可以使企業(yè)有能力支付到期的所有債務(wù)。企業(yè)的現(xiàn)金流量對企業(yè)的資信狀況的影響巨大［2］。并且隨著市場競爭的日益激烈，基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)不僅要加強項目管理，提高項目施工的質(zhì)量和水平，而且通過現(xiàn)金流量管理，可以提高企業(yè)現(xiàn)金的流動性，增加企業(yè)的經(jīng)濟收益，促使企業(yè)更快地實現(xiàn)經(jīng)營管理目標，提升企業(yè)的價值。

四、基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)加強現(xiàn)金流量管理存在的問題

（一）內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)不合理，投融資缺乏合理性

企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，合理調(diào)整資金分布，科學規(guī)劃資金使用辦法，可以降低企業(yè)的資金使用風險。但是部分基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)的內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)不合理，具體有以下幾種情況。

第一，大多數(shù)基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)都將自有資金投入具體的項目建設(shè)中，用于項目的采購、運營等環(huán)節(jié)，而企業(yè)的自有資金比較有限，企業(yè)要想確保所承建項目順利完成，就需要借助外部金融機構(gòu)的幫助進行融資貸款，并且將融到的資金繼續(xù)投入企業(yè)的項目建設(shè)中。但是基礎(chǔ)設(shè)施項目的建設(shè)周期較長，甚至需要3年以上，加上財政審計，在項目結(jié)算回款之前，企業(yè)的融資就已經(jīng)到期，企業(yè)不能運用項目的收益去償還貸款。而為了降低經(jīng)營風險，部分企業(yè)還會選擇繼續(xù)融資，用第二次的融資償還已經(jīng)到期的貸款。長此以往，企業(yè)的負債率越來越高，企業(yè)如未及時收回項目回款，就會陷入經(jīng)營危機。

第二，少數(shù)企業(yè)在項目建設(shè)以及日常經(jīng)營過程中，一般都會運用自有資金去投資，而很多企業(yè)為了避免出現(xiàn)無法及時償還貸款的情況，選擇不貸款，這雖然降低了企業(yè)的負債率，但不利于企業(yè)擴大生產(chǎn)規(guī)模。

第三，企業(yè)項目的投融資環(huán)節(jié)缺乏合理性，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)都是基于自身對基礎(chǔ)設(shè)施項目管理經(jīng)驗進行投資，而對具體的項目未做好可行性分析，也未全面了解當前的市場行業(yè)發(fā)展前景，導(dǎo)致企業(yè)盲目投資，影響了決策的科學性，不利于企業(yè)提升現(xiàn)金流量管理的成效［3］。

（二）預(yù)算體系不完善，缺乏科學的績效考核機制

基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)要想強化現(xiàn)金流量管理，合理控制成本支出，就應(yīng)當完善預(yù)算管理體系，根據(jù)企業(yè)的實際情況制定和完善相應(yīng)的預(yù)算管理總體目標，并且將其層層分解，促使各部門盡快實現(xiàn)預(yù)算管理目標。遺憾的是，有些基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)的預(yù)算管理體系不完善，影響企業(yè)現(xiàn)金流量管理工作順利推進。

第一，企業(yè)未健全預(yù)算管理流程，未明確預(yù)算編制、考核等各環(huán)節(jié)的具體實施流程，也未明確各部門在預(yù)算管理體系中的作用，導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算管理工作的效率較低。

第二，企業(yè)在預(yù)算管理工作中，未完善績效考核機制，也未將預(yù)算管理與績效考核管理相結(jié)合，不能調(diào)動員工的積極性，同時也難以提高企業(yè)的工作效率。

第三，企業(yè)在預(yù)算管理工作中未引進先進的信息化系統(tǒng)，也未健全預(yù)算信息化管理的制度和流程，導(dǎo)致企業(yè)在開展預(yù)算管理的時候，不能運用信息化系統(tǒng)動態(tài)管理和監(jiān)督預(yù)算的編制以及執(zhí)行等環(huán)節(jié)，影響企業(yè)預(yù)算管理水平的提升。

（三）項目區(qū)域跨度較大，資金周轉(zhuǎn)效率低下

基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)所承建的項目分布不均，項目之間的距離較遠，有些項目不在同一座城市，甚至有些項目的施工地在國外，給基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)的現(xiàn)金流量管理工作帶來了一定的難度。企業(yè)在承建具體的施工項目之后，為了給項目的施工團隊提供一定的便利，也為了確保資金的?？顚Ｓ茫髽I(yè)需要按照建設(shè)單位的要求在項目所在地的銀行開設(shè)專用賬戶，并根據(jù)項目的具體建設(shè)狀況以及資金需求情況，將企業(yè)的資金都劃撥到所在銀行賬戶中。雖然這樣能夠提高工作效率，確保企業(yè)資金的安全性，但由于企業(yè)開設(shè)的銀行賬戶較多，資金不能集中到公司統(tǒng)一調(diào)度使用，導(dǎo)致資金的周轉(zhuǎn)效率低下，難以為企業(yè)的正常運營提供幫助。

（四）資金收支管理不善，資金統(tǒng)籌管理能力不強

在基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)過程中，因受地方財力的制約，建設(shè)方付款比例一般不高；但是受到市場供求關(guān)系持續(xù)緊張的影響，施工企業(yè)在項目建設(shè)過程中需要先行墊付較多的材料采購款和人力資源費用，而當項目完工并且完成財政審計后，施工企業(yè)才能順利收回全部資金。受到財政審計周期冗長、資金收支長期倒掛等問題的影響，施工企業(yè)容易陷入規(guī)模越大資金越吃緊的窘境，但為了生存又必須不斷擴大規(guī)模，要擴大規(guī)模就必須加大融資借款力度，從而不斷提高資產(chǎn)負債率，這一“飲鴆止渴”式的循環(huán)使企業(yè)的健康發(fā)展面臨巨大風險。

五、基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)加強現(xiàn)金流量管理的具體對策

（一）優(yōu)化內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，提高投融資決策的科學性

第一，基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)全體員工應(yīng)當樹立現(xiàn)金流量管理意識，根據(jù)企業(yè)項目的建設(shè)需求，合理地安排和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)金流總量，同時企業(yè)應(yīng)當保持一定的負債率，平衡和調(diào)節(jié)企業(yè)的現(xiàn)金流入和流出的期限，使企業(yè)的現(xiàn)金流入可以滿足正常的經(jīng)營和項目建設(shè)需求。

第二，企業(yè)應(yīng)當不斷優(yōu)化內(nèi)部資本結(jié)構(gòu)，如企業(yè)在籌資環(huán)節(jié)應(yīng)當統(tǒng)計自有資金的數(shù)量，并且核算各個項目的成本支出，了解企業(yè)當前的資金需求，同時企業(yè)還要梳理貸款期間企業(yè)現(xiàn)金流入的情況，確保企業(yè)在貸款之后，可以償還到期的債務(wù)。企業(yè)也要避免將短期的貸款投入到長期的項目建設(shè)中，降低企業(yè)的經(jīng)營風險。同時企業(yè)還應(yīng)當拓寬融資渠道，不要僅僅依靠銀行貸款這一條途徑，而是將企業(yè)正在承建的項目作為自有資產(chǎn)貸款，以項目回款作為償還［4］。并且企業(yè)還應(yīng)當盤活內(nèi)部資產(chǎn)，科學處置不同的資產(chǎn)，讓企業(yè)擁有更多的運營資金，避免貸款，減少企業(yè)的資金使用成本。

（二）建立全面預(yù)算管理體系

第一，基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)應(yīng)當建立全面預(yù)算管理的總目標，在制定總體目標的時候應(yīng)當以企業(yè)整體的戰(zhàn)略理念為導(dǎo)向，在確定了企業(yè)的總體目標之后，企業(yè)還應(yīng)當對其進行分解和細化，將其分解為具體的季度、月、周計劃，確保企業(yè)預(yù)算總目標的實現(xiàn)。

第二，企業(yè)還應(yīng)當建立健全預(yù)算管理的制度和流程，規(guī)定企業(yè)的預(yù)算編制、審核、執(zhí)行以及監(jiān)督等環(huán)節(jié)的流程，同時還要明確各部門在預(yù)算管理工作中的具體職責，確保各部門都可以認真履職，提高企業(yè)員工工作的規(guī)范性。

第三，企業(yè)要高度重視和提高項目資金策劃水平。項目應(yīng)在中標后進行全流程、全生命周期的資金策劃。要以項目總包合同收款條件為基礎(chǔ)，結(jié)合項目所在地區(qū)市場供需關(guān)系，合理制定分包分供付款條件；以項目生產(chǎn)施工周期為依托，合理預(yù)估各期成本和結(jié)算情況，預(yù)估各期的收付款情況，明確資金的缺陷總額和缺陷期，做好資金彌補的規(guī)劃。

第四，企業(yè)還可以完善績效考核機制，制定相應(yīng)的獎懲辦法，懲罰未完成預(yù)算管理目標的員工，使其端正工作態(tài)度，全身心地投入企業(yè)的預(yù)算管理工作中。同時，企業(yè)還應(yīng)做好預(yù)算考核結(jié)果的反饋工作，及時將預(yù)算考核的結(jié)果反饋給相應(yīng)的責任人，使其了解在預(yù)算管理中的不足，并改進自身的工作方式。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也需要分析和監(jiān)督預(yù)算績效考核的結(jié)果，確保預(yù)算管理工作的順利開展。

（三）實行資金集中管理

首先，企業(yè)應(yīng)制定資金集中管理的相關(guān)制度和流程，規(guī)范企業(yè)項目建設(shè)的資金使用流程，為企業(yè)開展資金集中管理工作奠定良好的基礎(chǔ)。針對項目的采購、人力資源等大額的付款以及項目的回款應(yīng)當實行集中管理制度，企業(yè)應(yīng)當按照預(yù)算統(tǒng)一劃撥項目建設(shè)的成本支出，強化企業(yè)內(nèi)部資金的使用和監(jiān)管，加強現(xiàn)金流量管理［5］。

其次，基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)應(yīng)制定嚴格的付款程序和流程，企業(yè)財務(wù)部門對自有項目應(yīng)當進行層層審批，嚴格按照企業(yè)的預(yù)算管理目標審核，以期加強對內(nèi)部資金的控制［6］。

最后，基礎(chǔ)設(shè)施企業(yè)必須強化資金的統(tǒng)籌調(diào)度。要加強對資金使用效率的監(jiān)管，優(yōu)先使用監(jiān)管資金支付欠款，減少集中資金的使用比例，提高資金周轉(zhuǎn)效率，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

（四）加強資金策劃管理，提高資金周轉(zhuǎn)率

1.加大履約施工管理力度

不同于房建項目，基礎(chǔ)設(shè)施項目施工受制于諸多外部因素，如管線改遷、房屋征拆等問題，施工工期難以保障。但是如果工期延長，項目管理成本就會持續(xù)增加，墊資成本也會隨之增加，資金管理周期隨之增加。施工工期問題是對資金策劃是否落地的最大考驗，是影響企業(yè)和項目資金管理的最大因素。因此，加強施工履約周期的管控是基建項目和公司資金管理極為重要的管理重心。

2.加強應(yīng)收賬款管理

應(yīng)及時收回企業(yè)的項目回款以及項目質(zhì)量保證金。建立健全應(yīng)收賬款管理體系，制定相應(yīng)的追責制度，對于未及時回款的項目負責人應(yīng)當進行經(jīng)濟處罰，扣除相應(yīng)的績效獎勵，增強其應(yīng)收賬款管理的意識，加大應(yīng)收賬款的催要力度，及時收回賬款。企業(yè)還應(yīng)當針對不同的客戶采取不同的催收手段，對于一些經(jīng)常合作的企業(yè)，應(yīng)當充分了解其未及時回款的原因，并且定期向其發(fā)送和郵寄對賬函，讓企業(yè)可以盡快收回賬款，同時應(yīng)與相關(guān)單位保持良好的合作關(guān)系。

3.尋求合作共贏的渠道

基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)可以與分供商建立長期的合作伙伴關(guān)系，使企業(yè)與分供商形成長期的利益共同體，促使分供商在付款條件方面作出讓步，增加分供商墊支比例和時間，減輕資金支付的壓力，使企業(yè)有更多的資源可以調(diào)配，為企業(yè)發(fā)展贏得時間、拓寬空間。

六、結(jié)語

基礎(chǔ)設(shè)施施工企業(yè)應(yīng)當加強現(xiàn)金流量管理，重視企業(yè)投融資環(huán)節(jié)的風險管控，合理控制企業(yè)的負債率，不斷優(yōu)化企業(yè)的內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)，使企業(yè)可以平衡現(xiàn)金流入和流出，維系企業(yè)正常運營。企業(yè)應(yīng)科學編制預(yù)算，根據(jù)預(yù)算管理目標，對企業(yè)內(nèi)部的資金加強管理；還應(yīng)對項目建設(shè)中的各種成本要素進行管理，全面降低企業(yè)的成本支出。同時，企業(yè)針對分散的項目應(yīng)當實行資金統(tǒng)一管理，針對項目所需的設(shè)備材料購置費用、人力資源費用等進行統(tǒng)一劃撥，并且企業(yè)還可以加強應(yīng)收賬款管理，增加企業(yè)的自有資金，推動企業(yè)良性發(fā)展。