企業(yè)經(jīng)營預(yù)算管理的優(yōu)化策略探究

倪瓊

（恒太商業(yè)管理集團(tuán)有限公司，浙江 寧波 315040）

隨著市場經(jīng)濟(jì)向縱深發(fā)展，現(xiàn)代企業(yè)迎來了良好的發(fā)展機遇，但同時也面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要想立足于市場持續(xù)發(fā)展，就必須向管理要效率、向運營要效益。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是其生存之本，對經(jīng)營預(yù)算展開深層次的分析與研究，沿著預(yù)算流程對各個環(huán)節(jié)存在的問題展開剖析，并探索具體的優(yōu)化策略，尤其是基于精細(xì)化管理的視角，重新審視經(jīng)營預(yù)算管理，有助于企業(yè)提升管理效率，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

一、基本理論闡述

（一）經(jīng)營預(yù)算管理的概念

預(yù)算，即以貨幣作為計量單位，規(guī)劃、安排與配置各類資源要素，以便發(fā)揮要素的最大效用。在激烈的市場競爭下，企業(yè)在開展經(jīng)營活動的過程中，必須結(jié)合業(yè)務(wù)拓展、生產(chǎn)負(fù)荷等，全方位地預(yù)測與籌劃采購、生產(chǎn)、銷售、資金流等，確保各職能部門能夠分工合作，有序?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在企業(yè)運營中，經(jīng)營預(yù)算管理貫穿于各個環(huán)節(jié)，能夠動態(tài)地將實際完成情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比，及時研判存在差異的情況，不斷指導(dǎo)和改善經(jīng)營活動，最大限度地促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略愿景，即經(jīng)營預(yù)算管理（Operation Budget Management）［1］。

可以說，企業(yè)開展經(jīng)營活動具有一定的復(fù)雜性與綜合性，往往需要多個環(huán)節(jié)協(xié)作，共同推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，將預(yù)算貫穿于經(jīng)營全過程，有序地將企業(yè)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)拓展相結(jié)合，讓預(yù)算編制更加科學(xué)，實施過程跟蹤與監(jiān)督執(zhí)行，最終促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略愿景的實現(xiàn)［2］。

（二）經(jīng)營預(yù)算管理的流程

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營活動呈現(xiàn)出日趨復(fù)雜的態(tài)勢，不僅涉及內(nèi)部各職能部門、各崗位，還涉及與外部供應(yīng)商、客戶的合作，因此，要有序推進(jìn)經(jīng)營預(yù)算管理，就必須進(jìn)行流程梳理。以企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，引入PACD 管理工具，構(gòu)建閉環(huán)的預(yù)算管理體系，不斷總結(jié)經(jīng)驗，為下一周期預(yù)算實施提供借鑒與參考，進(jìn)而持續(xù)提升企業(yè)經(jīng)營預(yù)算管理水平。

流程一：明確企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，開展分解與細(xì)化工作。

實施經(jīng)營預(yù)算管理，首先，以企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)為導(dǎo)向，按年度進(jìn)行分解，進(jìn)而明確年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)。其次，結(jié)合企業(yè)的運營實際，梳理經(jīng)營活動中所涉及的各個環(huán)節(jié)，將目標(biāo)細(xì)化至各部門、具體崗位，調(diào)動全員積極參與。通過對經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的分解、細(xì)化，落實責(zé)任，從而將經(jīng)營預(yù)算滲透于企業(yè)經(jīng)營活動的全流程中。這也有利于各部門、各員工明確企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)及自身工作目標(biāo)，從而形成合力，相互協(xié)調(diào)，激發(fā)潛能，共同推進(jìn)企業(yè)有序經(jīng)營。

流程二：科學(xué)編制預(yù)算，確保預(yù)算的全面性與連續(xù)性。

企業(yè)開展經(jīng)營預(yù)算管理，要對各項業(yè)務(wù)活動進(jìn)行梳理，結(jié)合預(yù)算目標(biāo)的分解，科學(xué)編制預(yù)算，有序地量化各個工作環(huán)節(jié)，配置資源要素。編制預(yù)算的方法較多，企業(yè)要結(jié)合自身的經(jīng)營實際、各部門的工作屬性，選擇合理的編制方法，如彈性預(yù)算、增量預(yù)算、滾動預(yù)算等［3］。編制經(jīng)營預(yù)算的過程中，必須統(tǒng)籌各項業(yè)務(wù)活動，提高預(yù)算的全面性與連續(xù)性。一方面，要全面統(tǒng)籌企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)、外部環(huán)境，廣泛收集市場信息，尤其是采購、銷售等部門，從而使預(yù)算編制更具可行性、操作性；另一方面，要從企業(yè)持續(xù)發(fā)展的視角出發(fā)，立足于長遠(yuǎn)目標(biāo)開展預(yù)算編制，從而促進(jìn)企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

流程三：強化預(yù)算執(zhí)行，調(diào)動全員積極參與。

企業(yè)在執(zhí)行經(jīng)營預(yù)算過程中，要動態(tài)跟蹤各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，調(diào)動全員、全程有序配合，加強部門間的協(xié)作，促進(jìn)預(yù)算保質(zhì)保量完成。在編制預(yù)算過程中，要按月度、季度、年度等進(jìn)行細(xì)化，從而使每一個員工明確自身職責(zé)，積極參與到生產(chǎn)運營中，促進(jìn)各項預(yù)算目標(biāo)的達(dá)成。財務(wù)部門要動態(tài)地收集預(yù)算完成數(shù)據(jù)，并及時向各經(jīng)營環(huán)節(jié)反饋，促進(jìn)各預(yù)算單位及時作出調(diào)整，加大預(yù)算執(zhí)行力度，提升企業(yè)經(jīng)營效率。

流程四：強化預(yù)算監(jiān)督，加強剛性約束。

財務(wù)部門要動態(tài)跟蹤各預(yù)算單位開展預(yù)算的情況，強化預(yù)算管理的監(jiān)督，當(dāng)實際情況與預(yù)算目標(biāo)存在較大偏差時，要及時查明原因，并進(jìn)行調(diào)整，以便促進(jìn)預(yù)算管理沿著既定目標(biāo)和方向前行，避免偏離方向。明確預(yù)算管理的剛性約束，在編制預(yù)算時便要明確各部門、各崗位的職責(zé)，監(jiān)督的過程要公開、透明，并讓全員知曉，從而不斷調(diào)整自身工作，促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的有效執(zhí)行，有序提升管理效率，助力企業(yè)的價值創(chuàng)造。同時，在各職能部門相互協(xié)作的過程中，要了解彼此的預(yù)算目標(biāo)，相互滲透、相互聯(lián)系，將部門的利益與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，發(fā)揮企業(yè)的管理效能，促進(jìn)降本增效。

流程五：全面實施預(yù)算考核，強化責(zé)任意識。

要提升企業(yè)經(jīng)營預(yù)算的效率，調(diào)動全員參與，必須全面考核預(yù)算執(zhí)行情況，從而引導(dǎo)全員參與到預(yù)算管理中，強化責(zé)任意識與擔(dān)當(dāng)意識，立足于本職崗位，參與到企業(yè)的發(fā)展中，將個人利益與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系起來。構(gòu)建完整的績效量化指標(biāo)體系，考核預(yù)算執(zhí)行情況，分為部門與個人兩個維度，同時將預(yù)算差異分析及時反饋給各部門、員工，使其不斷改進(jìn)工作方式，調(diào)整資源配置，從而有序地促進(jìn)預(yù)算管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

二、企業(yè)實施經(jīng)營預(yù)算管理中存在的問題

（一）經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)不明確

部分企業(yè)在開展經(jīng)營預(yù)算管理的過程中，未有效地結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算目標(biāo)不明確，甚至存在隨意性較大的問題。例如，在分解經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)的過程中，未結(jié)合職能部門的特點，而是采取“大鍋飯”的管理模式，平均分配目標(biāo)，既不利于預(yù)算執(zhí)行，還可能在企業(yè)內(nèi)部推進(jìn)過程中受到阻礙，容易出現(xiàn)員工配合度不高，甚至產(chǎn)生抗拒心理的情況。

（二）預(yù)算編制水平較低

部分企業(yè)在預(yù)算編制過程中，未有序細(xì)化預(yù)算目標(biāo)，導(dǎo)致各部門目標(biāo)不明確，預(yù)算編制缺乏科學(xué)性。例如，企業(yè)的總體預(yù)算目標(biāo)可能涉及多個職能部門，需要協(xié)同作業(yè)，但由于缺乏詳細(xì)分解，未將責(zé)任落實到部門，進(jìn)而出現(xiàn)部門間產(chǎn)生推諉和摩擦的現(xiàn)象，導(dǎo)致預(yù)算編制隨意性較大。有的企業(yè)片面追求費用壓縮，在預(yù)算實施過程中，員工配合度不夠，甚至人為設(shè)置障礙，不利于業(yè)務(wù)的拓展。

（三）經(jīng)營預(yù)算執(zhí)行有偏差

部分企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行過程中，隨意性較大，甚至存在頻繁調(diào)整預(yù)算的情況。一方面，預(yù)算編制不科學(xué)，導(dǎo)致在執(zhí)行過程中可操作性較差，部分指標(biāo)與實際脫節(jié)，缺乏可操作性，難以調(diào)動員工的積極性；另一方面，在預(yù)算編制過程中，與業(yè)務(wù)拓展、戰(zhàn)略目標(biāo)匹配度不高，在年中隨著業(yè)務(wù)的推進(jìn)，追加預(yù)算的情況較頻繁，由此，也導(dǎo)致預(yù)算管理流于形式。預(yù)算執(zhí)行剛性約束不足，難以培育員工的預(yù)算意識，導(dǎo)致整個預(yù)算管理處于松散狀態(tài)，團(tuán)隊凝聚力不足。

（四）預(yù)算監(jiān)督力度不足

部分企業(yè)在推進(jìn)經(jīng)營預(yù)算的過程中，缺乏相應(yīng)制度體系的建設(shè)，如流程規(guī)范、績效考核等，導(dǎo)致缺乏剛性約束，員工參與、配合度不足，難以將預(yù)算管理滲透到經(jīng)營運作的各環(huán)節(jié)。尤其是預(yù)算監(jiān)督力度不足，未對經(jīng)營預(yù)算實施全過程跟蹤，在執(zhí)行過程中存在偏差時，未及時采取措施，最終導(dǎo)致經(jīng)營預(yù)算管理效率不高。同時，部分企業(yè)在開展預(yù)算管理的過程中，未設(shè)置相應(yīng)的管理部門（小組），缺乏有效的監(jiān)督機制，導(dǎo)致監(jiān)督力度不夠，甚至出現(xiàn)了監(jiān)督缺位的情況。

（五）經(jīng)營預(yù)算考核不全面

在績效考核中，部分企業(yè)僅以部門作為考核單位，導(dǎo)致員工缺乏積極性，在實施預(yù)算管理過程中隨意性較大?！爸乜己恕⑤p反饋”的現(xiàn)象普遍存在，未結(jié)合員工的工作實際進(jìn)行反饋與指導(dǎo)，不利于員工的成長。同時，在設(shè)置考核指標(biāo)時，未結(jié)合部門、崗位的特點，責(zé)任不明確，難以激發(fā)員工的熱情，對經(jīng)營預(yù)算考核的支持力度不夠，部門間的協(xié)作與配合度不高。

三、企業(yè)優(yōu)化經(jīng)營預(yù)算管理的策略

（一）全員貫徹企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)實施經(jīng)營預(yù)算管理，必須調(diào)動全員有序落實戰(zhàn)略愿景，與業(yè)務(wù)拓展相契合，在制定預(yù)算管理目標(biāo)時，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行細(xì)化分解。通常，企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時，往往是三年或五年一個規(guī)劃，在制定預(yù)算目標(biāo)的過程中，要結(jié)合企業(yè)面臨的市場競爭環(huán)境、經(jīng)營特征等細(xì)化戰(zhàn)略目標(biāo)，按會計年度分解至部門，將責(zé)任落實到崗位，從而全員參與到預(yù)算管理工作中。

（二）改進(jìn)預(yù)算編制方法

企業(yè)在推進(jìn)經(jīng)營預(yù)算管理工作的過程中，預(yù)算指標(biāo)的編制要結(jié)合企業(yè)實際運營的特點，以及各職能部門的職責(zé)劃分，有序地發(fā)揮各部門、各崗位人員的工作積極性與主動性，從而提升企業(yè)的經(jīng)營效率［4］。例如，當(dāng)前國家在促進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的過程中，強調(diào)企業(yè)發(fā)展以創(chuàng)新為驅(qū)動，加大研發(fā)投入力度，由此，一些高科技企業(yè)、生物科技企業(yè)均設(shè)立了研發(fā)部門，結(jié)合部門的職能屬性，將研發(fā)投入、投入產(chǎn)出比、專利技術(shù)等指標(biāo)作為重要的預(yù)算考核內(nèi)容。又如，銷售部門的主要職能是開拓市場，則將銷售數(shù)量、銷售額、應(yīng)收賬款、周轉(zhuǎn)率、壞賬損失、有效客戶數(shù)量、客戶滿意度等作為考核指標(biāo)。結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營特點，科學(xué)推進(jìn)預(yù)算編制，針對各部門的職能屬性設(shè)置預(yù)算目標(biāo)，并進(jìn)行細(xì)化，有助于引導(dǎo)全員積極參與，強化責(zé)任意識，全面促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的有序落實。

（三）加強溝通與協(xié)作

企業(yè)在推進(jìn)經(jīng)營預(yù)算管理工作的過程中，涉及生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)，只有員工高度配合，才能夠提高各項預(yù)算工作的精細(xì)化管理水平。員工是企業(yè)內(nèi)部的個體，在實施經(jīng)營預(yù)算的過程中，要加強溝通與交流，從而提升預(yù)算管理效率。調(diào)動員工參與預(yù)算管理的積極性，搭建信息平臺，暢通溝通渠道，尤其是要強化各職能部門間的橫向溝通與協(xié)作，強化各業(yè)務(wù)模塊的有序銜接，形成良好的團(tuán)隊精神，推進(jìn)預(yù)算管理的有序執(zhí)行。通過培訓(xùn)、座談等形式，促使員工理解預(yù)算管理的重要性，并積極參與、配合預(yù)算管理工作，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營預(yù)算的有機結(jié)合，并在具體工作中將其落到實處，通過推進(jìn)各項指標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

（四）加大實時控制力度

在預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)督過程中，要動態(tài)地跟蹤各部門預(yù)算指標(biāo)完成情況，及時反饋。設(shè)置預(yù)算管理部門（小組），動態(tài)跟蹤部門、員工的工作落實情況、預(yù)算完成效果。對存在偏差的情況，要及時查明原因并進(jìn)行調(diào)整，以便確保預(yù)算實施成效。在預(yù)算執(zhí)行過程中動態(tài)開展監(jiān)督工作，加大實時控制力度，推進(jìn)實際業(yè)務(wù)與預(yù)算目標(biāo)的有序匹配。嚴(yán)格按照預(yù)算制度體系推進(jìn)預(yù)算執(zhí)行的剛性約束，對于目標(biāo)完成不力的部門或員工，予以約談與糾正［5］。

（五）改進(jìn)預(yù)算考核指標(biāo)

企業(yè)在推進(jìn)經(jīng)營預(yù)算管理的過程中，所涉及的環(huán)節(jié)較多，且隨著企業(yè)業(yè)務(wù)日趨復(fù)雜化，只有改進(jìn)和創(chuàng)新預(yù)算考核方式，才能夠調(diào)動全員參與到預(yù)算管理中?？冃Э己酥笜?biāo)的構(gòu)建方法較多，而平衡計分卡能夠構(gòu)建多維度的指標(biāo)體系，綜合評價員工的工作，亦有助于促進(jìn)員工成長［6］。結(jié)合員工的崗位特點設(shè)置具有差異化的考核目標(biāo)，例如，銷售崗的考核體系中，銷售類、客戶關(guān)系維度類指標(biāo)占比較大；生產(chǎn)崗的考核體系中，生產(chǎn)效率、原材料耗用等指標(biāo)占比較大［7］。通過設(shè)置差異化的考核指標(biāo)，能夠調(diào)動員工的工作熱情，將個人利益與企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合，亦有助于促進(jìn)員工不斷成長。在實施預(yù)算考核的過程中，考核并非目的，而是一種促進(jìn)員工成長的手段，考核結(jié)束后，還要將考核結(jié)果及時反饋給員工，讓員工清晰地知曉自身存在的不足，進(jìn)而調(diào)整工作狀態(tài)，不斷改進(jìn)。將預(yù)算考核作為一種管理模式，要做到公開、公平、公正，加強與員工的交流，既幫助員工實現(xiàn)個人成長，又能夠促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營效率提升［8］。

四、結(jié)語

現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營面臨著復(fù)雜的競爭環(huán)境，尤其是隨著規(guī)模擴張、經(jīng)營業(yè)務(wù)拓展，增加了內(nèi)部管理的難度，有序地細(xì)化分解經(jīng)營目標(biāo)，將業(yè)務(wù)與預(yù)算深度融合，對提升企業(yè)的管理效率有積極意義。企業(yè)開展經(jīng)營預(yù)算管理，必須立足于行業(yè)特征、企業(yè)實際，引入PACD 管理工具，沿著預(yù)算管理的流程逐項實施，并不斷總結(jié)經(jīng)驗，指導(dǎo)下一期經(jīng)營預(yù)算管理工作，增強企業(yè)整體管控能力。結(jié)合企業(yè)在開展經(jīng)營預(yù)算管理工作中存在的問題，進(jìn)一步提出全員貫徹企業(yè)戰(zhàn)略、改進(jìn)預(yù)算編制方法、加強溝通與協(xié)作、加大實時控制力度、改進(jìn)預(yù)算考核指標(biāo)等優(yōu)化策略，進(jìn)而基于戰(zhàn)略管理的視角，讓經(jīng)營目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)相匹配，全面統(tǒng)籌推進(jìn)經(jīng)營活動，全流程促進(jìn)企業(yè)管理效率提升，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。